如何提升企業(yè)核心競爭力(2)(文件)
【正文】 現(xiàn)有行業(yè)內(nèi)企業(yè)之間的競爭 產(chǎn)品差異化與購買者轉(zhuǎn)換成本。在規(guī)模經(jīng)濟(jì)要求大量增加生產(chǎn)經(jīng)營能力的行業(yè)，新的生產(chǎn)經(jīng)營能力的不斷增加，就勢(shì)必會(huì)打破行業(yè)的供求平衡，使行業(yè)產(chǎn)品供過于求，迫使企業(yè)不斷降價(jià)銷售，強(qiáng)化了現(xiàn)有競爭者之間的抗衡。 替代者采取的經(jīng)營策略 購買者的轉(zhuǎn)換成本。 如何尋求本企業(yè)的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)？尋求本企業(yè)的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)，有三條基本的戰(zhàn)略途徑： 強(qiáng)化成功關(guān)鍵因素 增強(qiáng)與競爭對(duì)手的差異性 建立新的競爭規(guī)則 途徑一：強(qiáng)化成功關(guān)鍵因素 成功關(guān)鍵因素，即對(duì)企業(yè)經(jīng)營成敗起決定作用的環(huán)節(jié)、方面、部分和條件。 確定成功關(guān)鍵因素的方法 比較法 比較法，是指將成功的企業(yè)與失敗的企業(yè)進(jìn)行對(duì)比，分析其差別。 ? 1999年月 15萬三株員工基本下崗。 ? 1991年 4月，珠海巨人新技術(shù)公司注冊(cè)成立，公司 15人，注冊(cè)資金200萬元。同年 12月，巨人集團(tuán)發(fā)展到 290人，在全國各地成立了 38家全資子公司，實(shí)現(xiàn)銷售收入 3 億 6千萬元，利稅 4600萬元。巨人集團(tuán)危機(jī)四伏； 1997年，巨人大廈停工，巨人集團(tuán)名存實(shí)亡； 1998年，史玉柱開始做腦白金，在上海注冊(cè)了健特公司，在珠海注冊(cè)了士安公司，史玉柱是事實(shí)上的老板； 2021年 1月，史玉柱向公司 “ 借 ” 了 1億元，通過珠海士安公司收購巨人大廈樓花還債； 2021年 11月，史玉柱成立征途公司，進(jìn)入網(wǎng)絡(luò)游戲產(chǎn)業(yè)。具體做法是： 把本企業(yè)經(jīng)營的全部產(chǎn)品進(jìn)行分類排列，并對(duì)本企業(yè)的市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分。一定要集中資源，比競爭對(duì)手做得更好。要把本企業(yè)與競爭對(duì)手在競爭力方面進(jìn)行全面比較，在此基礎(chǔ)上，分析競爭對(duì)手的行為，判斷確定競爭對(duì)手的行為“興奮點(diǎn)”和努力的領(lǐng)域、方向，確定競爭對(duì)手不努力或不屑努力的因素。 避免掉入差異化陷井 ? 無意義的差異化 ? 過份的差異化 ? 溢價(jià)太高 ? 沒有真正認(rèn)識(shí)差異化價(jià)值 ? 只重視產(chǎn)品而忽視整個(gè)價(jià)值鏈 ? 誤解買方市場(chǎng) 途徑三：建立新的競爭規(guī)則 競爭規(guī)則，主要指競爭的內(nèi)容、方式。一個(gè)企業(yè)不了解自己的顧客在哪里，就會(huì)盲目行動(dòng)。最關(guān)鍵的是要弄清楚市場(chǎng)的潛力和發(fā)展趨勢(shì)，預(yù)測(cè)在 5年或 10年內(nèi)市場(chǎng)將會(huì)有多大，購買力、購買習(xí)慣、競爭狀況等將會(huì)有什么變化，顧客有哪些尚未滿足的需求等等。 在此，必須遵循三個(gè)準(zhǔn)則： 經(jīng)營卓越準(zhǔn)則。 顧客滿意準(zhǔn)則。 如何進(jìn)行創(chuàng)新競爭 進(jìn)行創(chuàng)新競爭的關(guān)鍵是實(shí)行“標(biāo)桿管理” 標(biāo)桿管理的步驟： 確定標(biāo)桿項(xiàng)目 確定衡量關(guān)鍵績效的變量 確定最佳的競爭者 確定最佳競爭對(duì)手的績效 衡量公司績效 制定縮小差距的計(jì)劃和行動(dòng) 執(zhí)行和評(píng)估結(jié)果 智力資本經(jīng)營 ? 新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，智力資本越來越成為極其重要的競爭要素。 ? 均衡生產(chǎn)能力利用率。 ? 實(shí)體化 … 大而全，小而全，一切由自己來做，一切問題都由自己來解決 ? 虛擬化 … 充分利用市場(chǎng)聯(lián)系，只做自己最精通的事情，其余的讓別人替自己做 虛擬化的幾種有效形式 ? 人員虛擬化 ? 營銷虛擬化 ? 制造虛擬化 ? 物流虛擬化 ? 研究開發(fā)虛擬化 ? 企業(yè)虛擬化 ? 股權(quán)虛擬化 ? 辦公虛擬化 ? 會(huì)議虛擬化 如何推動(dòng)企業(yè)的虛擬化發(fā)展 建立并不斷增強(qiáng)企業(yè)自身的核心競爭優(yōu)勢(shì) 準(zhǔn)確定位虛擬方向 ，發(fā)現(xiàn) 、 識(shí)別并選擇好虛擬對(duì)象 了解虛擬對(duì)象的真實(shí)需求 ， 選擇恰當(dāng)?shù)奶摂M方式 重塑文化基礎(chǔ) ， 消除企業(yè)內(nèi)部的抵觸感 立足本行業(yè) ? 不相關(guān)產(chǎn)業(yè)多元化 …試圖通過進(jìn)入不相關(guān)產(chǎn)業(yè)，來“達(dá)到東方不亮西文亮、黑了南方有北方”的經(jīng)營境界 ? 立足本行業(yè) … 集中在本行業(yè)或相關(guān)產(chǎn)業(yè)做強(qiáng)、做大，而不是隨意進(jìn)入不相關(guān)產(chǎn)業(yè) 如果不能名找準(zhǔn)自己的立足點(diǎn)，即使讓他擁有整個(gè)地球也照樣不會(huì)有好的業(yè)績不相關(guān)產(chǎn)業(yè)多元化：一個(gè)美麗的陷井 除非企業(yè)能夠突破以下七個(gè)進(jìn)入障礙，否則，不相關(guān)產(chǎn)業(yè)多元化就是一個(gè)美麗的陷井： 規(guī)模經(jīng)濟(jì) 產(chǎn)品差異化 資金需求 轉(zhuǎn)換成本 銷售渠道 與規(guī)模無關(guān)的成本劣勢(shì) 政策 我國企業(yè)不相關(guān)產(chǎn)業(yè)多元化的幾大陷阱 ? 過早多元化 ? 過份多元化 ? 盲目多元化 ? 把創(chuàng)業(yè)者的能力當(dāng)作核心競爭力，借以發(fā)展多元化經(jīng)營 如何 謹(jǐn)慎進(jìn)入新領(lǐng)域 四個(gè)基本原則 技術(shù)領(lǐng)先原則 靈活對(duì)待壁壘原則 鄰近與跨越相結(jié)合原則 有形資產(chǎn)與無形資產(chǎn)并重原則 三種進(jìn)入方式 通過內(nèi)部發(fā)展進(jìn)入 通過收購等資本運(yùn)營方式進(jìn)入
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