【正文】 從上世紀(jì)90年代初開(kāi)始推動(dòng)企業(yè)文化工作的，國(guó)內(nèi)最早的實(shí)踐者是廣東太陽(yáng)神，首先給我國(guó)企業(yè)注入了一個(gè)新的觀念，即企業(yè)打品牌要有一個(gè)自己統(tǒng)一的形象和識(shí)別系統(tǒng)，也就是企業(yè)文化的最外在的表現(xiàn)形式?？梢哉f(shuō)，企業(yè)文化在日本企業(yè)發(fā)展中起到了至關(guān)重要的作用。第七講 企業(yè)文化的價(jià)值和載體”張瑞敏在海爾的企業(yè)文化建設(shè)中扮演了牧師的角色，他不斷地布道，使員工不僅接受了企業(yè)文化，并且使其自身價(jià)值和企業(yè)的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)了一個(gè)完美的結(jié)合。也正是由于這樣的原因，GE的人才結(jié)構(gòu)才得到了強(qiáng)制性的不斷優(yōu)化，從而使得GE在過(guò)去的20年中獲得了近乎完美的持續(xù)發(fā)展。韋爾奇曾說(shuō)過(guò)，“在企業(yè)發(fā)展的不同階段，企業(yè)文化再造是推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的原動(dòng)力，企業(yè)文化是核心競(jìng)爭(zhēng)力”，并提出至今仍被視為GE命根子的價(jià)值觀——“堅(jiān)持誠(chéng)信，注重業(yè)績(jī)，渴望變革”。 還提供了必要的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和管理機(jī)制，從而更好地激勵(lì)員工；198。就其廣義上說(shuō)，它是企業(yè)物質(zhì)文明和精神文明成果的總和，就其本質(zhì)來(lái)說(shuō)是一種“以人為本的，通過(guò)實(shí)踐并有實(shí)效的管理思想。第三象限，就是指在企業(yè)文化方面根本沒(méi)有投入精力去思考和建設(shè)，出現(xiàn)問(wèn)題了也沒(méi)有出臺(tái)相應(yīng)的解決措施，自然不會(huì)有很好的結(jié)果，這是我們所否定的。然而，很多企業(yè)的管理者和領(lǐng)導(dǎo)者卻沒(méi)有這樣一種認(rèn)識(shí)，沒(méi)有能夠從企業(yè)成長(zhǎng)的伊始就開(kāi)始思考企業(yè)文化的建設(shè)問(wèn)題，而是直到企業(yè)已經(jīng)形成了一定的規(guī)模之后，才意識(shí)到應(yīng)該著手這個(gè)問(wèn)題的解決，但此時(shí)，改造企業(yè)文化就會(huì)有相當(dāng)?shù)碾y度了。企業(yè)文化的誕生與發(fā)展（上） 靠什么方式實(shí)現(xiàn)沒(méi)有落實(shí)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)方式，那么戰(zhàn)略將成為一個(gè)華而不實(shí)的空架子。③ 員工尊重要爭(zhēng)取員工的尊重，需要做到像學(xué)校一樣不斷培養(yǎng)人，像家庭一樣不斷關(guān)心人，像軍隊(duì)一樣嚴(yán)格要求人。198。____________________________________________________________________________________________________________________________________戰(zhàn)略制定完成之后有一個(gè)更重要的內(nèi)容，即在整個(gè)戰(zhàn)略執(zhí)行過(guò)程中需要階段性地對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行審計(jì)，評(píng)估目前戰(zhàn)略執(zhí)行的情況并研究環(huán)境的變化以準(zhǔn)備必要的戰(zhàn)略調(diào)整。以此為基礎(chǔ)，可以對(duì)企業(yè)自身的戰(zhàn)略類(lèi)型有一個(gè)初步的把握。198。在對(duì)前邊內(nèi)容進(jìn)行系統(tǒng)思考之后，這個(gè)方面實(shí)際上就是如何調(diào)整各個(gè)方面的資源來(lái)實(shí)施新的戰(zhàn)略問(wèn)題了。這個(gè)方面思考的最終結(jié)果，既跟國(guó)家宏觀的環(huán)境有關(guān)，也跟所處行業(yè)以及企業(yè)內(nèi)部的管控條件有關(guān)。這個(gè)問(wèn)題可以通過(guò)在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行大范圍的交流、調(diào)研，了解情況來(lái)獲得答案。實(shí)際上，關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)要求的是在任何一個(gè)崗位要有少而精的指標(biāo)；而與此同時(shí)，這些指標(biāo)再往下分拆的時(shí)候，并不是完全地進(jìn)行拷貝，而是應(yīng)該形成一個(gè)指標(biāo)庫(kù)或指標(biāo)群，由它們來(lái)共同支撐上一級(jí)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。那么聯(lián)想甚至一度提出過(guò)，在企業(yè)里要推關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)導(dǎo)向的文化（KPI文化）。這樣可以有規(guī)律地重新審視企業(yè)的戰(zhàn)略，從而把事后的事情放在事中來(lái)做，避免了事后評(píng)價(jià)。正是沿著這樣一條道路，企業(yè)中的員工得到了個(gè)人的成長(zhǎng)和發(fā)展；這又意味著解決不勝任問(wèn)題、提升崗位勝任度就必須加強(qiáng)在崗培訓(xùn)，通過(guò)不斷的學(xué)習(xí)來(lái)超越自我。企業(yè)戰(zhàn)略的制定必須與自身的人才儲(chǔ)備狀況以及未來(lái)發(fā)展需求密切結(jié)合，將人才作為考慮戰(zhàn)略方向最重要的一個(gè)要素來(lái)對(duì)待。這種現(xiàn)象的實(shí)質(zhì)反映的是企業(yè)戰(zhàn)略與內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系。198?？梢哉f(shuō)，這種現(xiàn)象的存在在某種程度上是由于行政機(jī)關(guān)的政策而造成的。在我國(guó)的現(xiàn)階段，這種現(xiàn)象在企業(yè)內(nèi)部還是非常突出的。 面向的時(shí)間跨度不同企業(yè)的計(jì)劃是短期的，而戰(zhàn)略是長(zhǎng)期的。這樣的現(xiàn)象會(huì)造成企業(yè)家頭腦發(fā)熱、盲目、沖動(dòng)甚至錯(cuò)誤地做出某些戰(zhàn)略決策，缺乏對(duì)自身?xiàng)l件和資源進(jìn)行冷靜地分析，結(jié)果將企業(yè)引領(lǐng)到歧途上。這種現(xiàn)象的典型表現(xiàn)就是在企業(yè)制定戰(zhàn)略的過(guò)程中，缺乏明確的主旨，像流浪漢一樣抱著隨遇而安的心態(tài)，發(fā)展到什么程度就到什么程度。在這一講里，我們將在上一講的基礎(chǔ)上，繼續(xù)就企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力中，戰(zhàn)略要素的第二部分內(nèi)容展開(kāi)討論。這種情況是非常危險(xiǎn)的，因?yàn)樗厝粫?huì)影響到企業(yè)原有盈利的業(yè)務(wù)的保持和發(fā)展。198。：盲目多元化這個(gè)陷阱是企業(yè)在發(fā)展?fàn)顩r非常好的時(shí)候往往容易犯的毛病，即自信心暴增，認(rèn)為在一個(gè)領(lǐng)域的成功可以在另外一個(gè)領(lǐng)域同樣的實(shí)現(xiàn)，于是倉(cāng)促地涉足到更多領(lǐng)域，結(jié)果反而欲速則不達(dá)。 大拇指原理這個(gè)原理是指企業(yè)必須清楚地認(rèn)識(shí)到最大優(yōu)勢(shì)在于何處，必須建立起自己參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的核心領(lǐng)域或者一技之長(zhǎng)，才能在各方面基礎(chǔ)能力具備的前提下?lián)碛懈?jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 木桶短板原理這個(gè)原理是指，企業(yè)的管理水平以及未來(lái)的發(fā)展空間，取決于自身最差的弱點(diǎn)和不足，而不是最大的優(yōu)勢(shì)和長(zhǎng)處。（資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)/資本經(jīng)營(yíng)）這實(shí)際上是對(duì)資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)與資本經(jīng)營(yíng)的形象比喻。 右側(cè)山峰——生產(chǎn)量大、利潤(rùn)空間小的單一產(chǎn)品； 走樓梯——穩(wěn)健型的發(fā)展模式這種方式是通過(guò)滾動(dòng)資金來(lái)積蓄點(diǎn)滴的成長(zhǎng)和發(fā)展，速度較慢，但是風(fēng)險(xiǎn)和危機(jī)較小。所謂的“三層面理論”就是指在企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中，不僅要明確第一個(gè)層面的業(yè)務(wù)，也要培育第二個(gè)層面業(yè)務(wù)，同時(shí)要想著第三個(gè)層面業(yè)務(wù)。198。格蘭仕總結(jié)了一句話：“我們用十年時(shí)間，靠低成本、大批量制造，成功做好了微波爐這個(gè)產(chǎn)品；接下來(lái)，我們要用下一個(gè)十年的時(shí)間，再做另外一個(gè)產(chǎn)品——空調(diào)，同樣也是低成本、大批量制造來(lái)獲取競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)。老福特先生對(duì)于成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的執(zhí)著最后甚至偏激到將其兒子經(jīng)過(guò)市場(chǎng)需求分析、設(shè)計(jì)研究出來(lái)的，飽含個(gè)性化需求的新的車(chē)型全部都銷(xiāo)毀的程度?！景咐扛Ｌ睾透裉m仕的“成本領(lǐng)先”戰(zhàn)略實(shí)踐美國(guó)的汽車(chē)生產(chǎn)商——福特汽車(chē)是全球范圍內(nèi)實(shí)施“成本領(lǐng)先”戰(zhàn)略最典型的一家企業(yè)。198。但究竟應(yīng)該如何來(lái)實(shí)踐戰(zhàn)略的制定以及實(shí)施呢？這首先是一個(gè)對(duì)于戰(zhàn)略正確理解的問(wèn)題，理解上一旦存在偏差，就不可能真正地在實(shí)際行動(dòng)中予以實(shí)現(xiàn)。由于這個(gè)心理安全問(wèn)題得到了解決，他們才會(huì)愿意把積累的資金用于擴(kuò)大再生產(chǎn)，進(jìn)而認(rèn)真思考企業(yè)長(zhǎng)期的發(fā)展。由于企業(yè)性質(zhì)的不同，可以從兩類(lèi)企業(yè)的角度來(lái)予以分析：198。 如今的知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代到了這個(gè)階段，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的思想已經(jīng)開(kāi)始發(fā)生徹底的改變了。正因?yàn)槠髽I(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的內(nèi)容都是安排好的，所以國(guó)有企業(yè)在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期沒(méi)有戰(zhàn)略。對(duì)于我國(guó)的企業(yè)而言，在經(jīng)營(yíng)中形成戰(zhàn)略的觀念和思路是經(jīng)過(guò)相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)間的轉(zhuǎn)變的，并且都有其深刻的原因。198。這就說(shuō)明類(lèi)似技術(shù)等因素并不是對(duì)所有企業(yè)的發(fā)展都會(huì)產(chǎn)生至關(guān)重要的影響，因此，它們不能列入對(duì)企業(yè)發(fā)展具有普遍指導(dǎo)意義的核心競(jìng)爭(zhēng)力的要素范疇。之所以消費(fèi)者對(duì)新產(chǎn)品非常抵觸，是因?yàn)樘N(yùn)涵在可口可樂(lè)中的文化性起到很大影響作用。【案例】可口可樂(lè)保持傳統(tǒng)配方可口可樂(lè)公司曾經(jīng)集中了很多的人力物力，來(lái)力圖實(shí)現(xiàn)技術(shù)上的突破，最終調(diào)配出了一種新可樂(lè)的配方。從企業(yè)誕生的第一天起，就必須思考并解答“我應(yīng)該提供什么樣的產(chǎn)品”這個(gè)戰(zhàn)略選擇，“我應(yīng)該建立一個(gè)怎樣的文化”這個(gè)文化建設(shè)問(wèn)題以及“我要對(duì)人形成深刻的理解”這個(gè)人本管理的問(wèn)題；因此，這三個(gè)方面就形成了所謂的“核心競(jìng)爭(zhēng)力的三駕馬車(chē)”。對(duì)企業(yè)發(fā)展具有普遍指導(dǎo)意義的核心競(jìng)爭(zhēng)力【案例】張瑞敏的哈佛之行海爾CEO張瑞敏前幾年去哈佛大學(xué)做的一個(gè)案例演講，就是企業(yè)家在這個(gè)階段發(fā)揮這種角色的非常好的一個(gè)例子。一開(kāi)始，學(xué)生和老師相互非常信任，創(chuàng)造了不錯(cuò)的業(yè)績(jī)，年底利潤(rùn)分配也很到位，大家工作的干勁和熱情都很高。2．發(fā)展期這是企業(yè)發(fā)展的第二個(gè)階段，在這個(gè)階段，企業(yè)家的工作重點(diǎn)應(yīng)該轉(zhuǎn)向在企業(yè)內(nèi)部打造團(tuán)隊(duì)和建章立制，使企業(yè)成為既有規(guī)模、又有規(guī)范的“雙規(guī)”企業(yè)。在進(jìn)入這個(gè)環(huán)節(jié)的探討之前，我們先來(lái)看看在企業(yè)不同的發(fā)展階段，企業(yè)家的角色會(huì)發(fā)生怎樣的變化。見(jiàn)參考答案11而戴爾的長(zhǎng)處恰恰就在于這種能力是比較卓越的，不僅體現(xiàn)在其實(shí)力、地位、品牌以及管理水平等這些硬指標(biāo)的方面，還表現(xiàn)在其文化的兼容性——戴爾具備愿意跟別人合作的觀念，而且有合作的能力。他們認(rèn)為戴爾的核心競(jìng)爭(zhēng)力在于對(duì)那些非產(chǎn)權(quán)控制的公司的卓越的管理能力。這種觀點(diǎn)認(rèn)為戴爾的核心競(jìng)爭(zhēng)力體現(xiàn)在能夠快速地對(duì)消費(fèi)者的需求予以響應(yīng)。這個(gè)時(shí)候，戴爾采取的思路是應(yīng)用直銷(xiāo)的模式，其原因有兩點(diǎn)：① 降低銷(xiāo)售成本，提高價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力戴爾采購(gòu)零部件、組裝機(jī)器再實(shí)施銷(xiāo)售的方式，如果繼續(xù)沿襲代理商渠道的老路的話，成本必然居高不下；而采用直銷(xiāo)的方式則很好地回避了代理商的環(huán)節(jié)，盡可能地降低了銷(xiāo)售成本，從而使整體價(jià)格具有優(yōu)勢(shì)。2．戴爾的核心競(jìng)爭(zhēng)力和聯(lián)想一樣，戴爾也是在IT產(chǎn)業(yè)中極具影響力的一個(gè)知名企業(yè)。③ 合理地重新安排股權(quán)最后，聯(lián)想提出了股權(quán)分配的方案：三分之一給創(chuàng)業(yè)元老，三分之一給優(yōu)秀的新生代，三分之一留給未來(lái)。198。③ 并購(gòu)舉動(dòng)為了配合自己的全球戰(zhàn)略，聯(lián)想于2004年12月份出臺(tái)重大舉措——宣布收購(gòu)IBM的全球PC部門(mén)，從而一瞬間使聯(lián)想成為了全球PC的第三大生產(chǎn)商。對(duì)于它的核心競(jìng)爭(zhēng)力，主要有以下三種觀點(diǎn)：198。所謂的企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力“靶心說(shuō)”，實(shí)際上就是用靶子來(lái)做一個(gè)定位的工具，以靶心為基準(zhǔn)來(lái)評(píng)價(jià)哪一種關(guān)于核心競(jìng)爭(zhēng)力的表述更加符合實(shí)際的情況。但是這種純理論探討的判定，在企業(yè)界的操作層面上看來(lái)還是過(guò)于模糊，缺乏直觀性。因此，我們可以發(fā)現(xiàn)是整個(gè)環(huán)境的變化，迫使企業(yè)家重新思考管理問(wèn)題，而這種思考的重頭戲或核心部分，必然就是競(jìng)爭(zhēng)力問(wèn)題。這個(gè)企業(yè)拿到的地皮不是最便宜的，也不處于最寶貴的核心地段，而往往是處于城郊結(jié)合部的位置；并且，其整個(gè)的運(yùn)作過(guò)程，也不是靠勾兌、拉關(guān)系等手段來(lái)獲取利潤(rùn)，并推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。在這樣的基礎(chǔ)上，最大可能的信息對(duì)稱(chēng)得以實(shí)現(xiàn)，從而極大地降低了交易成本，使人們能夠以最快的速度、用最低的價(jià)格選擇到最優(yōu)的產(chǎn)品。198。1．全球經(jīng)濟(jì)一體化的趨勢(shì)新千年伊始，中國(guó)加入WTO，這不僅意味著世界最大的發(fā)展中國(guó)家融入到了世界經(jīng)濟(jì)的框架體系內(nèi)，還意味著全球經(jīng)濟(jì)一體化的進(jìn)程又向前邁進(jìn)了堅(jiān)實(shí)的一步。1990年，美國(guó)著名管理學(xué)者普拉哈德和哈默爾提出了核心競(jìng)爭(zhēng)力的概念。這個(gè)課程的主題是近年來(lái)企業(yè)界非常關(guān)注的內(nèi)容——打造領(lǐng)袖企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。當(dāng)一個(gè)企業(yè)從企業(yè)家個(gè)人艱苦努力的初創(chuàng)期開(kāi)始，經(jīng)過(guò)建章立制的發(fā)展期，走向傳經(jīng)布道的成熟期的時(shí)候，戰(zhàn)略、文化和人本就成為企業(yè)最具有普遍意義的核心競(jìng)爭(zhēng)力。第十講 人本管理（下）（二）第六講 企業(yè)文化的特性和類(lèi)型第二講 核心競(jìng)爭(zhēng)力概述（下）★課程對(duì)象——誰(shuí)需要學(xué)習(xí)本課程本課程通過(guò)講解核心競(jìng)爭(zhēng)力，以戰(zhàn)略、文化和人本這三駕“馬車(chē)”來(lái)引領(lǐng)企業(yè)的前進(jìn)，讓企業(yè)形成極具有生命力的核心競(jìng)爭(zhēng)力，從而達(dá)到企業(yè)的長(zhǎng)期而穩(wěn)定的發(fā)展，以及基業(yè)常青的愿景?！镏v師簡(jiǎn)介每一個(gè)有遠(yuǎn)見(jiàn)的企業(yè)家都不可避免的著力于戰(zhàn)略、文化和人本這三方面的建設(shè)，高素質(zhì)的人才是核心中的核心，是企業(yè)發(fā)展的內(nèi)動(dòng)力。第一講 核心競(jìng)爭(zhēng)力概述（上）第五講 戰(zhàn)略的工具和步驟第九講 人本管理（上）（一）☆ 國(guó)內(nèi)的很多企業(yè)都面臨著兩大陷阱——長(zhǎng)不大的陷阱和多元化的陷阱。第一講 核心競(jìng)爭(zhēng)力概述（上）探討企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的時(shí)代背景最近的一二十年，這些便利的交通工具通過(guò)縮短花費(fèi)在行程上的時(shí)間，使得地區(qū)、國(guó)家甚至整個(gè)地球都變小了。 互聯(lián)網(wǎng)的突飛猛進(jìn)可以毫不夸張地說(shuō)，現(xiàn)如今全球的資源都可以濃縮在小小的方寸之間——各個(gè)終端電腦的顯示器和處理器通過(guò)Internet將無(wú)數(shù)的供方和需方聯(lián)系在一起。基于如此的轉(zhuǎn)變，區(qū)域之間的經(jīng)濟(jì)共同體正越來(lái)越多地出現(xiàn)，其內(nèi)部不同政府的政策壁壘正在進(jìn)一步被打破。改革開(kāi)放的20年，國(guó)內(nèi)很多企業(yè)的成功是“左手的成功”，即依靠的是機(jī)會(huì)、運(yùn)氣、政策、規(guī)則甚至包括膽量；而未來(lái)企業(yè)的成功，將在很大程度上取決于“右手的成功”，即狠抓企業(yè)內(nèi)部管理，提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，進(jìn)而發(fā)展成為具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)。而萬(wàn)科則不然?？偠灾f(wàn)科的發(fā)展完全是依靠“右手”去打天下，因此，有理由相信這樣的企業(yè)今后無(wú)論遭遇怎樣的環(huán)境變化，都會(huì)長(zhǎng)期排在行業(yè)的前列。按照普拉哈德和哈默爾給出的定義，核心競(jìng)爭(zhēng)力是能使公司為客戶帶來(lái)特殊利益的一種獨(dú)有技能或技術(shù)。（一）“靶心說(shuō)”的概念就企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力而言，希望給出非常確切的表述是非常困難的，即便對(duì)于具體企業(yè)的高層管理者來(lái)說(shuō)也是一樣。1．聯(lián)想的核心競(jìng)爭(zhēng)力在過(guò)去的20年中，聯(lián)想是中國(guó)最杰出企業(yè)的一個(gè)代表。② 商標(biāo)的更替聯(lián)想在新的全球戰(zhàn)略出臺(tái)之后，隨即改變了原有的、傳奇的但未能在全球打響的英文商標(biāo)，改為全新的商標(biāo)在全球推廣。正是由于聯(lián)想充分地將這“九字真經(jīng)”思想付諸于實(shí)踐，才獲得了飛速發(fā)展的成功。② 分紅權(quán)轉(zhuǎn)為股權(quán)在此基礎(chǔ)上，聯(lián)想通過(guò)一些制度安排，進(jìn)一步將分紅權(quán)變成了股權(quán)，從而使得內(nèi)部的元老能夠安心地退下來(lái)，并且愿意對(duì)新生代給予各個(gè)方面的幫助和扶持。企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的分析——靶心說(shuō)（下）戴爾進(jìn)入PC領(lǐng)域的時(shí)候，面對(duì)的是領(lǐng)域內(nèi)列強(qiáng)割據(jù)，并且自己一無(wú)技術(shù)、二無(wú)資金、三無(wú)產(chǎn)品，甚至連廠房也沒(méi)有的局面。 觀點(diǎn)二：對(duì)消費(fèi)者快速響應(yīng)的能力由于直銷(xiāo)模式可以輕易地被替代和模仿，因此很多人并不認(rèn)可以上的判斷，轉(zhuǎn)而提出第二種觀點(diǎn)。 觀點(diǎn)三：對(duì)非產(chǎn)權(quán)控制的公司的卓越的管理能力由于強(qiáng)調(diào)“對(duì)消費(fèi)者的快速反應(yīng)”是任何企業(yè)都希望達(dá)到的目標(biāo)，而不是過(guò)程和手段，所以不少人并不認(rèn)同第二種觀點(diǎn)。② 文化兼容性對(duì)于合作能力的重大意義在與產(chǎn)業(yè)鏈上其他企業(yè)的合作過(guò)程中，合作能力的重要性就凸現(xiàn)出來(lái)了。____________________________________________________________________________________________________________________________________企業(yè)應(yīng)該在把握這些共性要素的基礎(chǔ)上，再去具體構(gòu)建自己個(gè)性化的核心競(jìng)爭(zhēng)力。那么，在這個(gè)階段企業(yè)家在企業(yè)中通常扮演的也就是個(gè)人英雄的角色。圖1－1 企業(yè)家角色的演變【案例】大學(xué)教授創(chuàng)辦企業(yè)某企業(yè)是由某大學(xué)技術(shù)類(lèi)院系的教授和其學(xué)生所創(chuàng)辦的，在企業(yè)初創(chuàng)的時(shí)候，只有100多人，全部都是該院系所畢業(yè)的學(xué)生和老師