【正文】 心競爭力體現(xiàn)在根據(jù)自身的條件和特點，創(chuàng)新營銷模式或者獲利、經(jīng)營模式的能力；簡而言之，戴爾的成功是其直銷模式的成功。對于這種觀點，可以從以下三個方面來理解：① 定位的轉(zhuǎn)變聯(lián)想最初是靠代理起家的，最早代理東芝筆記本等等產(chǎn)品，獲得了初步的發(fā)展；到了上世紀(jì)90年代初期，聯(lián)想開始思考擁有自有品牌的產(chǎn)品，并開始生產(chǎn)自己的PC，進(jìn)而使其成為今天聯(lián)想除了代理之外的另外一個強有力的主營業(yè)務(wù)；緊接著，聯(lián)想在做大做強的指導(dǎo)思想下，又進(jìn)一步將其戰(zhàn)略定位于“成為中國IT業(yè)最大的綜合性企業(yè)”，并圍繞這個定位開始向服務(wù)化的聯(lián)想轉(zhuǎn)型，進(jìn)行多元化的業(yè)務(wù)嘗試；隨后，聯(lián)想在深入思考之后，又進(jìn)行了果斷的最新調(diào)整，轉(zhuǎn)而以“成為全球最大的代理產(chǎn)品提供商、PC提供商”為戰(zhàn)略目標(biāo)，從之前建立的多個合作層面退出，為該戰(zhàn)略的實現(xiàn)積蓄力量、做好準(zhǔn)備。尤其值得一提的是萬科的周刊，這本刊物不僅是引導(dǎo)團(tuán)隊人文精神的一個很好的刊物，而且充分地體現(xiàn)了其團(tuán)隊的文化內(nèi)涵；與此同時，對外還起到了推廣萬科品牌的作用。198。本課程通過講解核心競爭力，以戰(zhàn)略、文化和人本這三駕“馬車”來引領(lǐng)企業(yè)的前進(jìn)，讓企業(yè)形成極具有生命力的核心競爭力，從而達(dá)到企業(yè)的長期而穩(wěn)定的發(fā)展，以及基業(yè)常青的愿景。，避免戰(zhàn)略陷阱、文化和人本這三方面★課程提綱——通過本課程，您能學(xué)到什么？深入分析全球經(jīng)濟(jì)一體化成為不容逆轉(zhuǎn)的必然趨勢，主要有以下四點原因：198?！景咐咳f科的崛起以房地產(chǎn)行業(yè)為例，萬科就是這樣一家“右手的成功”的典范企業(yè)。如此的股權(quán)安排就使得聯(lián)想成為中國少有的、擁有群星燦爛企業(yè)家群體的企業(yè)。① 新的市場環(huán)境下的企業(yè)競爭的本質(zhì)全球經(jīng)濟(jì)一體化的市場環(huán)境中，企業(yè)與企業(yè)之間的競爭實際上已經(jīng)轉(zhuǎn)化為以不同核心品牌為中心的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)之間的競爭。【案例】在企業(yè)的這個階段扮演個人英雄角色的企業(yè)家很多，例如比爾國內(nèi)外無數(shù)的媒體對張瑞敏這次哈佛之行，給予了關(guān)注和報道，這不僅起到了類似廣告的宣傳作用，更重要的是伴隨其中有關(guān)海爾知名度和美譽度的傳播，進(jìn)而對海爾企業(yè)的品牌價值起到了極大的提升作用。實際上，可口可樂是飽含著美國民族精神、情感因素的一種飲料，一旦對其配方進(jìn)行了調(diào)整，就等于調(diào)整了整個消費群體的情感。198。培養(yǎng)戰(zhàn)略思維和戰(zhàn)略意識，就應(yīng)該從以下七個方面來思考戰(zhàn)略問題：”198。（數(shù)一數(shù)二原則）經(jīng)營企業(yè)就如同在峽谷中前行，兩側(cè)是山峰，而滿山遍野都是競爭的企業(yè)；只有想辦法爬到山峰才能成功地規(guī)避市場風(fēng)險?！咀詸z21】請根據(jù)您對本課程內(nèi)容的理解，總結(jié)并概括企業(yè)戰(zhàn)略對于企業(yè)打造核心競爭力、進(jìn)而獲得可持續(xù)發(fā)展的重大意義。198。198。198。KPI理論的內(nèi)容是每一個組織或者每一個崗位，都要有關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)；通過關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，來使員工能夠很清晰地知道當(dāng)前的主要任務(wù)以及能夠得到怎樣的薪酬回報。見參考答案31要理解企業(yè)文化對于企業(yè)打造核心競爭力的重要作用，首先就必須了解其誕生與發(fā)展的歷程。 為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營決策提供正確的指導(dǎo)思想和健康的精神氣氛。企業(yè)文化的誕生與發(fā)展（下）見參考答案41進(jìn)行企業(yè)文化的建設(shè)是一件困難很大的工作，需要在過程中把握一些原則和方法：【案例】銷售獎勵的承諾——企業(yè)文化中的誠信精神在某個企業(yè)的年度工作會議中，經(jīng)過反復(fù)征求意見、探討和研究之后，制定了一條有關(guān)銷售人員獎金激勵的規(guī)定——完成100萬的銷售額就給予50萬的獎勵?？梢阅么笱銇碜鲆粋€形象的比喻，大雁在呈“一”字排列飛行的時候就充分體現(xiàn)了合作的精神：打頭陣的大雁由于在最前面的引領(lǐng)，所以給后邊所有的大雁都提供了幫助；當(dāng)它飛累的時候，排在后一位的大雁就會自動地頂替上去，之后一直做如此的循環(huán)。下面的幾個范例希望能夠帶給大家以一定的啟示： 八八式旅游由于咨詢行業(yè)具有工作相對分散、不同項目組之間不容易見面的特點，北大縱橫提出了這種傳達(dá)企業(yè)文化及核心價值觀的活動。 企業(yè)員工的兩種錯誤心態(tài)很多企業(yè)的員工，都會有兩種錯誤的心態(tài)：① 第一種心態(tài)表現(xiàn)為唉聲嘆氣、悲觀失望，覺得在這個企業(yè)沒有發(fā)展前途，準(zhǔn)備隨時跳槽；② 第二種心態(tài)表現(xiàn)為驕傲自滿，覺得企業(yè)現(xiàn)在的狀態(tài)還不錯，根本沒有預(yù)料到以后潛在的危機。【案例】北大縱橫的賽跑機制與人才理念在北大縱橫內(nèi)部，已經(jīng)形成了這方面的良好機制，詳見圖5－1和5－2：圖51 北大縱橫的賽跑機制示意圖 制度設(shè)計是需要人性化的，而制度執(zhí)行則是必須剛性化的。198。第九講 人本管理（上）以下是對它們各自的管理內(nèi)容的比較分析，詳見圖6－1：圖61 人事管理、人力資源管理以及人本管理相互關(guān)系示意圖198。具體分析如下：圖62 人力資源管理在企業(yè)中的作用示意圖 Edge果斷，在復(fù)雜的情境中勇于決策，敢于冒險。構(gòu)建企業(yè)人力資源的十大體系（下）【圖解】A：通道內(nèi)晉升；B：通道轉(zhuǎn)換；C：向核心崗位水平移動。在企業(yè)里，薪酬體系的建設(shè)實際上是與績效管理體系相輔相成的，后者是前者實施的基礎(chǔ)和前提，前者是后者鞏固成效的主要手段之一。對于反饋，應(yīng)該要注意在向被評價人坦誠評價結(jié)果的同時，通過一些合理的技巧確保他們的自尊心和自信心不會受損并且不會產(chǎn)生反感，例如只公布第一名、保密等。198?！景咐磕ν辛_拉的領(lǐng)導(dǎo)力4個E摩托羅拉的人力資源規(guī)劃強調(diào)企業(yè)領(lǐng)軍人物的領(lǐng)導(dǎo)力要有四個“E”：198。企業(yè)的人力資源管理通常會遇到很多具有共性的問題，而這些問題往往都是根源于人力資源管理薄弱環(huán)節(jié)的外在表現(xiàn)，詳見圖6－3：圖63 人力資源管理的問題及根源示意圖由于在目前大多數(shù)企業(yè)中，人力資源管理還沒有上升為人力資本管理，所以下面主要圍繞人力資源管理來闡述其在企業(yè)核心競爭力中的地位和作用?！币陨蟽晌皇澜?00強企業(yè)家的話，充分說明不同的行業(yè)對于人才重要性的認(rèn)識是不同的：可口可樂認(rèn)為它的核心資源是品牌，而微軟的核心資源是人才。 根據(jù)職責(zé)劃分，根據(jù)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，根據(jù)上級安排。剛性和彈性的辯證關(guān)系反映的是企業(yè)文化執(zhí)行層面的問題，有以下幾點是需要提請注意的：198。 兩點體會為了理解大團(tuán)隊與小團(tuán)隊間的轉(zhuǎn)換，需要形成以下兩個體會：① 保持低半格的心態(tài)正所謂“水往低處流，人往高處走”，因此人們在跳槽的時候都愿意高半格。十大關(guān)系的論述198。但在這個招聘選擇的過程中，就存在一個企業(yè)誠信的問題：如果激勵機制更為得當(dāng)?shù)囊移髽I(yè)沒有誠信的口碑傳遞給應(yīng)聘者的話，優(yōu)秀的人才就會寧愿選擇甲企業(yè)。（三）體現(xiàn)企業(yè)文化的核心——價值觀從以上的論述可以看到，一個企業(yè)文化的核心部分——價值觀部分的作用是非常大的。通過對這個問題的了解，可以說明企業(yè)文化深入人心的程度以及員工潛意識中對企業(yè)文化的接受程度。這種企業(yè)文化的特點是追求卓越，強調(diào)個人增值以及溝通和平等。 突破點不同企業(yè)文化是分為三個層面而統(tǒng)一于企業(yè)管理之中的，按照這個劃分，美國企業(yè)是從核心層——理念層開始著手的，而中國企業(yè)則是從外在的統(tǒng)一形象識別系統(tǒng)開始的。海爾著名的“休克魚”理論，實際上正是海爾通過企業(yè)文化的輸出，激活了那些半死不活、處于休眠狀態(tài)的國有企業(yè)，使它們重新煥發(fā)青春和活力。企業(yè)文化是推動企業(yè)發(fā)展的重要管理武器，它的重要性可以表現(xiàn)在如下的方面：198。北大縱橫的戰(zhàn)略實現(xiàn)方式可以描述為：① 對外，頂天立地的營銷模式② 對內(nèi)，合伙人的管理模式圖3－1 北大縱橫能力分析圖圖3－2 北大縱橫工作中心圖第六講 企業(yè)文化的特性和類型這樣才能夠確保企業(yè)沿著既定的方向可持續(xù)地、漸進(jìn)式地發(fā)展下去。這種現(xiàn)象實際上是指，很多企業(yè)在制定戰(zhàn)略的過程中，對所形成的戰(zhàn)略指標(biāo)機械地使用，完全沉浸于指標(biāo)本身所指代的狹義內(nèi)容，而沒有意識到指標(biāo)對于整個指標(biāo)體系的支持作用。否則，戰(zhàn)略制定的再好，也是根本無法實施的。航空母艦與小舢板的本質(zhì)區(qū)別是顯而易見的。就如同盛水的木桶一樣，其盛水量取決于最短的那塊木板而不是最長的那塊。198。國內(nèi)也有一家企業(yè)，選擇的也是“成本領(lǐng)先”的戰(zhàn)略道路，這個企業(yè)就是格蘭仕。這種新可樂口感比原來的好，并且其中的營養(yǎng)成分更高。3．成熟期如果說在第二個階段，企業(yè)家需要成為管理者的話，那么，在這個階段，企業(yè)家就應(yīng)該進(jìn)一步演變成領(lǐng)導(dǎo)者、傳教士和播導(dǎo)者。一個企業(yè)從小到大是需要經(jīng)歷三個主要階段的，在每個階段當(dāng)中，企業(yè)家扮演的角色也是存在差異的，詳見圖1－1：消費者對于不同的產(chǎn)品的需求等待、忍耐期限是不同的，在PC領(lǐng)域，只有戴爾的銷售系統(tǒng)對于消費者的需求響應(yīng)是最快的。 觀點三：運用拐大彎的智慧解決制約企業(yè)發(fā)展的根本問題這種觀點認(rèn)為聯(lián)想的核心競爭力在于它比較早地運用拐大彎的智慧，解決了聯(lián)想的產(chǎn)權(quán)問題，從而從根本上系統(tǒng)地解決了聯(lián)想的高層管理者長效激勵問題。在這里，提出一個關(guān)于企業(yè)核心競爭力的“靶心說”，來幫助大家理解和思考核心競爭力這個問題。2．企業(yè)家思考角度和深度的變化正是由于全球經(jīng)濟(jì)一體化的趨勢和進(jìn)程勢不可擋，現(xiàn)在的企業(yè)家就必須順應(yīng)競爭形勢的變化，對企業(yè)的經(jīng)營和管理做全新的思考。他們認(rèn)為，隨著世界的發(fā)展變化，競爭加劇、產(chǎn)品生命周期的縮短以及經(jīng)濟(jì)發(fā)展方向和環(huán)境的變化，企業(yè)的成功不再歸功于短暫的或偶然的產(chǎn)品開發(fā)或靈機一動的市場戰(zhàn)略，而是企業(yè)核心競爭力的外在表現(xiàn)。第七講 企業(yè)文化的價值和載體王 璞☆國內(nèi)的很多企業(yè)都面臨著兩大陷阱——長不大的陷阱和多元化的陷阱。第四講 中國企業(yè)發(fā)展面臨的戰(zhàn)略誤區(qū)（一）（二） 政府間競爭的轉(zhuǎn)變冷兵器時代的政府間競爭，是建立在侵略掠奪、廝殺流血的基礎(chǔ)上的；而現(xiàn)如今的政府間競爭已經(jīng)演變?yōu)橐越?jīng)濟(jì)比拼、體育比賽為載體的新模式，因為隨著高精尖武器的發(fā)展，其殺傷力會令采用武力解決問題的雙方兩敗俱傷，并且后果是毀滅性的。企業(yè)核心競爭力的分析——靶心說（上） 觀點二：企業(yè)管理的“九字真經(jīng)”這種觀點認(rèn)為聯(lián)想的核心競爭力在于其提出的“訂戰(zhàn)略，搭班子，帶隊伍”的經(jīng)營管理思路和總結(jié)。198。從以上兩個企業(yè)來看，其企業(yè)核心競爭力的個性差異很大；而實際上，通過提煉和總結(jié)，對企業(yè)具有普遍指導(dǎo)意義的、共性的核心競爭力要素是存在的。因此，要想打造一個團(tuán)隊，就意味著要讓更多的領(lǐng)導(dǎo)者不熟悉的，同時也不熟悉領(lǐng)導(dǎo)者的人團(tuán)結(jié)在其身邊，要達(dá)到這樣的目的，制度是不可或缺的。但是為什么其他的方面不能成為企業(yè)核心競爭力的共性要素之一呢？以技術(shù)因素為例，可口可樂公司的實踐就是一個最典型的例子。 愿景、使命和價值觀的相互關(guān)系位于金字塔頂部的愿景、使命和價值觀是相互緊密聯(lián)系的整體，詳見圖2－2：圖2－2 企業(yè)愿景、使命和價值觀與戰(zhàn)略、人本、文化的相互關(guān)系示意圖198。由于其創(chuàng)始人亨利198。而實際上，企業(yè)戰(zhàn)略是根據(jù)環(huán)境來制定的，當(dāng)環(huán)境發(fā)生根本性的變化時，戰(zhàn)略一定要進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。198。思考這個問題的時候，需要強調(diào)的一點是這個行進(jìn)的方向可能會受到企業(yè)高管層不同人員個性、偏好以及對企業(yè)使命的認(rèn)知等因素的引導(dǎo)，甚至還會受到一些傳統(tǒng)管理思想、文化和意識的影響。 遵循既定的戰(zhàn)略制定步驟制定企業(yè)戰(zhàn)略的第三個環(huán)節(jié)，就是應(yīng)該遵循一個大概的步驟：首先，分析宏觀的環(huán)境以及行業(yè)的情況；其次，分析并把握競爭對手的實力；最后，深入到微觀的層面，梳理企業(yè)本身所具備的資源。（3）年度目標(biāo)：在中期目標(biāo)的基礎(chǔ)上，按照年度設(shè)計具體的分拆目標(biāo)體系。【案例2】海爾的企業(yè)文化再看看我國的企業(yè)海爾。從走過的發(fā)展道路來看，美國企業(yè)和中國企業(yè)在企業(yè)文化建設(shè)方面有兩點差異：198。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到了一定規(guī)模，但還沒有躋身行業(yè)領(lǐng)域的最前列時，就會形成穩(wěn)定型的企業(yè)文化。198。但這個時候員工是將信將疑的，會嘗試著做一些好事，以試驗會不會吃虧；當(dāng)企業(yè)確實根據(jù)制度保證他沒有吃虧，而且獲得好處，那么員工就會相信這個假設(shè)并影響到其個人行為；一旦他長期做好事并不斷得到回報，即始終沒有吃虧，他則會自然而然地形成一種認(rèn)同的理念，進(jìn)而固化形成良好的企業(yè)文化，并逐漸形成循環(huán)，使得所有人都會遵循這樣的游戲規(guī)則?！景咐空\信的價值有甲乙兩個企業(yè)，都準(zhǔn)備招兩名員工。在這個方面，北大縱橫也有自己的獨到之處。分享企業(yè)文化的目標(biāo)是營造一種將每個人都融于其中的氛圍，從而引導(dǎo)大家按照這個氛圍的要求來行為處事。198。 如果說制度是人的身體，文化就是靈魂，要堅持兩手抓，兩手硬；198。 從主、客觀來看必須牢記一句話：“工作投入和辛苦是絕對的，但應(yīng)根據(jù)我們的工作特點給予盡可能地調(diào)整。在處理這二者的關(guān)系時，應(yīng)該把握：198。蓋茨曾經(jīng)說：“如果把我們最優(yōu)秀的20名員工拿走，我可以說微軟將變成一個無足輕重的公司。之所以大多數(shù)人才并不能納入到人力資本管理的范疇，是因為管理人才和技術(shù)人才分別通過重新組合管理要素和技術(shù)研發(fā)、創(chuàng)造，能夠創(chuàng)造更多的剩余價值并推動社會的進(jìn)步。傳統(tǒng)意義上的企業(yè)人力資源規(guī)劃，實際上就是指按照市場供給與需求的狀況，準(zhǔn)確地預(yù)測出本企業(yè)未來一段時間里對人員的需求是多少，這種需求包括質(zhì)量和數(shù)量兩個方面。 打開人才招聘的通道通道的問題是在招聘中最最重要的，也是最容易被忽視的。 認(rèn)識到真正的培訓(xùn)開始的時間培訓(xùn)的開始并不是培訓(xùn)對象走進(jìn)課堂的那個時刻，而是他們的學(xué)習(xí)意識已經(jīng)被調(diào)動起來的時候。 評價評價是績效考核過程中至關(guān)重要的一環(huán)，不僅要確保評價結(jié)果的客觀，更需要使被評價人形成對評價人的信服與尊重?！緢D解】198?？冃Ч芾聿⒉皇峭ǔＲ饬x上的績效考核，它應(yīng)該包括五個組成部分，詳見圖7－2：圖72 企業(yè)績效管理的組成部分示意圖198。做好培訓(xùn)工作，需要形成以下三個方面的意識：198。所以，企業(yè)家應(yīng)該深入地思考關(guān)于企業(yè)自身使命的問題，以及如何讓這個使命得到所有員工的認(rèn)可并感到心潮澎湃。在外資企業(yè)，對人的培訓(xùn)做得是比較好的，所以很多大學(xué)畢業(yè)生都愿意去外企，因為其完善的培訓(xùn)體系有益于年輕人的能力提升，進(jìn)而能夠有更好的職業(yè)前景。198。對“人本”的正確理解 做好了本職工作考核會好一些，對短期利益有好處