【正文】 完整的薪酬體系所需要考慮的因素包括以下五個內(nèi)容，詳見圖7－4：圖74 薪酬考察因素的構(gòu)成示意圖198。績效管理是當(dāng)前企業(yè)最為重視，但同時也是認(rèn)識最不全面和透徹的一個管理板塊。這種狀態(tài)下被培訓(xùn)者往往會開始將所學(xué)的內(nèi)容與自己的實際工作結(jié)合在一起來進行思考，這樣的培訓(xùn)才會收到真正的實效。我們盡一切努力讓員工擁有‘終身就業(yè)能力’，盡管我們沒法保證每個人都能‘終身就業(yè)’”，由此可見在現(xiàn)在的競爭環(huán)境中，企業(yè)的培訓(xùn)是何等的重要。應(yīng)該注意的是無論是否招聘人才，人才招聘的通道都應(yīng)該始終敞開。從摩托羅拉人力資源規(guī)劃的例子不難看出，現(xiàn)在的人力資源規(guī)劃已經(jīng)由關(guān)注某一種專業(yè)能力轉(zhuǎn)為注重素質(zhì)模型，即按照素質(zhì)模型去吸引人才、尋找人才以及培養(yǎng)人才，是從更高的層次來看待人才的基本素質(zhì)和基本特征。而因為企業(yè)已很難再預(yù)測到未來到底會采取怎樣的舉措了，所以新時期人力資源規(guī)劃的內(nèi)容已經(jīng)發(fā)生了變化，轉(zhuǎn)而開始強調(diào)對綜合性領(lǐng)軍人物的培養(yǎng)，把對符合整個行業(yè)發(fā)展特征的、具備綜合素質(zhì)的人的培育放到首要位置。使命感對于企業(yè)組織而言是非常重要的，它能夠給予員工最大的激勵和動力，從而吸引到人才并讓他們充分地發(fā)揮自己的聰明才智。（二）人力資源管理的內(nèi)容和結(jié)構(gòu)在了解了人力資源管理對企業(yè)的重要性以及其內(nèi)部組成部分的相互關(guān)系之后，我們來看看企業(yè)人力資源管理的具體內(nèi)容和結(jié)構(gòu)。所謂的人事管理，就是具體圍繞人的事情的管理，例如對員工檔案的管理以及獎金工資的計算等等。”198。 應(yīng)該反對個人英雄主義，因為“一個人渾身是鐵也捻不了幾根釘”；198。198?！惫ぷ髋c生活是不矛盾的，畢竟從根本上說，工作的最終目的也是為了生活。 一方面要加強完善制度建設(shè)，制定游戲規(guī)則；另一方面要對真善美的事情大力宣揚，做到?jīng)Q不讓雷鋒吃虧。 每個人過去有不同的背景；198。 對大、小團隊的辯證理解大團隊和小團隊是一個相對動態(tài)的概念，每一個人都應(yīng)該根據(jù)能力和態(tài)度，做到能上能下、能進能出。198。要做到這一點，制度性的安排是不合適的，恰當(dāng)?shù)淖龇☉?yīng)該是挖掘價值觀深層次的道理，讓大家在充分理解的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)自覺的遵守。出于對自己業(yè)務(wù)模式實際特點的考慮，北大縱橫精心地設(shè)計一些文化傳承的載體來體現(xiàn)其核心價值觀。萬科的內(nèi)刊是由內(nèi)部人員編寫的，非常具有人文情調(diào)，深刻地體現(xiàn)了人內(nèi)心深處真實的高端追求。甲企業(yè)做出的預(yù)算是24萬元，它決定每個人每月1萬元，每人每年12萬元；乙企業(yè)決定也拿出24萬元，每人每個月5000元，一年人均6萬元，剩余的12萬元則作為給二者中的優(yōu)秀者的獎勵。這就說明，在合作過程中，給別人提供了幫助的同時自身最后也會得到幫助。這就說明企業(yè)文化不是建設(shè)在沙灘上的，如果希望引導(dǎo)發(fā)展一個良好的企業(yè)文化，就必須有一系列的制度及舉措來確保企業(yè)文化向良性的方向循環(huán)。面對這種情況，究竟應(yīng)該如何處理呢？雖然這個員工的行為并沒有符合制定獎勵規(guī)定的初衷，但這只能說明企業(yè)內(nèi)部的游戲規(guī)則存在漏洞和瑕疵，還不夠全面和完善，而并不能成為拒絕給該員工支付獎勵的理由。 理解并體現(xiàn)企業(yè)文化的內(nèi)涵及外延僅僅了解企業(yè)文化的外在表述是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還需要有對其內(nèi)涵和外延深刻的理解和領(lǐng)會。判斷企業(yè)文化的水平高低需要有既定的標(biāo)準(zhǔn)，通常包括以下三個方面：這種文化追求的是規(guī)范、主動協(xié)作以及較強的服務(wù)意識。隨著企業(yè)的規(guī)模增長以及在行業(yè)內(nèi)地位的變化，其企業(yè)文化的內(nèi)涵也不斷地發(fā)生著變化。 時間點不同我國企業(yè)有關(guān)企業(yè)文化的探討比美國企業(yè)晚了二三十年左右的時間。企業(yè)文化的實踐最早是開始于日本企業(yè)，戰(zhàn)后日本的迅速崛起和發(fā)展，正是由于日本企業(yè)內(nèi)部普遍存在一種非常明顯的企業(yè)文化特征，例如“以廠為家”、“采取年功序列制”、“終生雇傭制”等。海爾CEO張瑞敏曾經(jīng)說：“海爾過去的成功是觀念和思維方式的成功，企業(yè)發(fā)展的靈魂是企業(yè)文化，而企業(yè)文化最核心的內(nèi)容是價值觀?！景咐?】GE價值觀的推行GE前總裁杰克（二）企業(yè)文化建設(shè)的重要性企業(yè)文化不能只從字面上理解。（一）企業(yè)文化存在的客觀性就如同每個人一出生就有思想有靈魂一樣，企業(yè)文化也是在企業(yè)組織誕生的第一天就存在的，對企業(yè)而言具有與生俱來的客觀性。198。 在什么方向去做這是首先需要解決和明確的問題，北大縱橫制定的戰(zhàn)略方向包括以下內(nèi)容：① 方向標(biāo)的：成為中國知識服務(wù)業(yè)的一面旗幟；② 主營（核心）業(yè)務(wù)：牢牢地占據(jù)戰(zhàn)略咨詢這一制高點，同時側(cè)重戰(zhàn)略實施中的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，人力、營銷、財務(wù)體系的建立，積極推進企業(yè)信息化和企業(yè)文化建設(shè)，詳見圖3－1和圖3－2；③ 實施相關(guān)多元化：培訓(xùn)、行業(yè)研究、管理軟件、市場調(diào)查、獵頭、出版、網(wǎng)站、認(rèn)證。通過這三點主要的分析，可以推導(dǎo)出企業(yè)未來的發(fā)展方向以及愿景等內(nèi)容；接著，可以將戰(zhàn)略與每一個會計年度的具體工作結(jié)合起來，得到一個規(guī)范的戰(zhàn)略框架和內(nèi)容。一個符合企業(yè)實際的發(fā)展戰(zhàn)略究竟如何來制定呢？在這里簡單地介紹一下：然而，企業(yè)在實際運用中對關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的核心含義卻并沒有很好地理解。 解決方案二：培養(yǎng)良好的文化氛圍為了避免“事后諸葛亮”，在企業(yè)內(nèi)部的文化方面，應(yīng)該培養(yǎng)出事先提前爭論，慎重思考和決策；事中過程審計和管控；事后所有人員共同承擔(dān)責(zé)任，不互相推諉埋怨的一種氛圍。但由于環(huán)境變化的不可預(yù)知性，這樣的領(lǐng)軍人物是較難挑選和培養(yǎng)的，這就需要分析和總結(jié)出社會總體發(fā)展以及行業(yè)對人才要求的變化趨勢并結(jié)合本企業(yè)的文化傳承來實施長期的教導(dǎo)。這種現(xiàn)象的實質(zhì)反映的是企業(yè)人才與戰(zhàn)略的辯證關(guān)系。由于國有企業(yè)正逐步地退出一般性的競爭領(lǐng)域，因此民營企業(yè)開始有了依靠自己發(fā)展的同時，通過兼并國有企業(yè)實現(xiàn)跨越式發(fā)展的想法。需要強調(diào)的是，這種調(diào)整不是草率的，而是需要通過一種戰(zhàn)略制定、巡檢以及審視的機制來規(guī)范、合理地進行。不僅是青年人中有追逐歌星、體育明星的現(xiàn)象，其實在伴隨著改革開放成長起來的這一代企業(yè)家中，類似的現(xiàn)象也時有發(fā)生——看到別的企業(yè)成功了，自己往往也會躍躍欲試，產(chǎn)生一種追星的沖動。見參考答案21第四講 中國企業(yè)發(fā)展面臨的戰(zhàn)略誤區(qū) 理由三：“分兵抽血”是兵家之大忌企業(yè)在一個業(yè)務(wù)領(lǐng)域的成功，其實是很多資源聚焦的結(jié)果；當(dāng)為了實現(xiàn)多元化的發(fā)展而將這些資源抽調(diào)出來的時候，必然就留給了行業(yè)內(nèi)的其他競爭企業(yè)可乘之機。在企業(yè)發(fā)展過程中，圍繞戰(zhàn)略的制定和實施還常常會面臨以下兩大陷阱，詳見圖24：圖24 企業(yè)發(fā)展的兩大戰(zhàn)略陷阱示意圖在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的制定和實施過程中，還需要具備對兩個原理的深刻認(rèn)識：198。 左側(cè)山峰——生產(chǎn)量少、利潤空間大的單一產(chǎn)品；198。這實際上是對在企業(yè)經(jīng)營管理過程中風(fēng)險偏好的一個形象比喻，根據(jù)風(fēng)險偏好的不同，企業(yè)發(fā)展的道路有以下兩種：198。這個戰(zhàn)略強調(diào)的是對市場需求的細(xì)化和細(xì)分，并采取不同的方式和途徑予以滿足，最大程度地避免在同質(zhì)化層面上的價格戰(zhàn)。福特的理想就是要使所有美國人都能買得起汽車，所以他通過生產(chǎn)大批量的單一的產(chǎn)品來降低成本，使平民百姓能買得起汽車。波特是全球研究企業(yè)戰(zhàn)略最權(quán)威的一位大師，他在其著作《競爭戰(zhàn)略》、《競爭優(yōu)勢》中曾經(jīng)提出了成本領(lǐng)先、差異化以及專一經(jīng)營（也稱目標(biāo)集中化）等三個基本的企業(yè)一般的競爭戰(zhàn)略。 民營企業(yè)對于民營企業(yè)，戰(zhàn)略觀念發(fā)生根本性轉(zhuǎn)變的原因在于解決了企業(yè)所有者或者領(lǐng)導(dǎo)者個人財富的安全問題。198。我國企業(yè)戰(zhàn)略觀念的發(fā)展盡管技術(shù)上存在提升的空間，但相信在未來的幾十年間可口可樂的技術(shù)也是不會改變的。第三講 戰(zhàn)略意識和戰(zhàn)略陷阱從這個層面上來看，也說明制度建設(shè)和團隊建設(shè)是相輔相成、不可分割的。圖1－1 企業(yè)家角色的演變企業(yè)應(yīng)該在把握這些共性要素的基礎(chǔ)上，再去具體構(gòu)建自己個性化的核心競爭力。② 文化兼容性對于合作能力的重大意義在與產(chǎn)業(yè)鏈上其他企業(yè)的合作過程中，合作能力的重要性就凸現(xiàn)出來了。 觀點二：對消費者快速響應(yīng)的能力由于直銷模式可以輕易地被替代和模仿，因此很多人并不認(rèn)可以上的判斷，轉(zhuǎn)而提出第二種觀點。企業(yè)核心競爭力的分析——靶心說（下）正是由于聯(lián)想充分地將這“九字真經(jīng)”思想付諸于實踐，才獲得了飛速發(fā)展的成功。1．聯(lián)想的核心競爭力在過去的20年中，聯(lián)想是中國最杰出企業(yè)的一個代表。按照普拉哈德和哈默爾給出的定義，核心競爭力是能使公司為客戶帶來特殊利益的一種獨有技能或技術(shù)。而萬科則不然?；谌绱说霓D(zhuǎn)變，區(qū)域之間的經(jīng)濟共同體正越來越多地出現(xiàn)，其內(nèi)部不同政府的政策壁壘正在進一步被打破。最近的一二十年，這些便利的交通工具通過縮短花費在行程上的時間，使得地區(qū)、國家甚至整個地球都變小了。探討企業(yè)核心競爭力的時代背景☆ 國內(nèi)的很多企業(yè)都面臨著兩大陷阱——長不大的陷阱和多元化的陷阱。第五講 戰(zhàn)略的工具和步驟★講師簡介★課程對象——誰需要學(xué)習(xí)本課程第六講 企業(yè)文化的特性和類型當(dāng)一個企業(yè)從企業(yè)家個人艱苦努力的初創(chuàng)期開始，經(jīng)過建章立制的發(fā)展期，走向傳經(jīng)布道的成熟期的時候，戰(zhàn)略、文化和人本就成為企業(yè)最具有普遍意義的核心競爭力。1990年，美國著名管理學(xué)者普拉哈德和哈默爾提出了核心競爭力的概念。198。這個企業(yè)拿到的地皮不是最便宜的，也不處于最寶貴的核心地段，而往往是處于城郊結(jié)合部的位置；并且，其整個的運作過程，也不是靠勾兌、拉關(guān)系等手段來獲取利潤，并推動企業(yè)的發(fā)展。但是這種純理論探討的判定，在企業(yè)界的操作層面上看來還是過于模糊，缺乏直觀性。對于它的核心競爭力，主要有以下三種觀點：198。198。2．戴爾的核心競爭力和聯(lián)想一樣，戴爾也是在IT產(chǎn)業(yè)中極具影響力的一個知名企業(yè)。這種觀點認(rèn)為戴爾的核心競爭力體現(xiàn)在能夠快速地對消費者的需求予以響應(yīng)。而戴爾的長處恰恰就在于這種能力是比較卓越的，不僅體現(xiàn)在其實力、地位、品牌以及管理水平等這些硬指標(biāo)的方面，還表現(xiàn)在其文化的兼容性——戴爾具備愿意跟別人合作的觀念，而且有合作的能力。在進入這個環(huán)節(jié)的探討之前，我們先來看看在企業(yè)不同的發(fā)展階段，企業(yè)家的角色會發(fā)生怎樣的變化。2．發(fā)展期這是企業(yè)發(fā)展的第二個階段，在這個階段，企業(yè)家的工作重點應(yīng)該轉(zhuǎn)向在企業(yè)內(nèi)部打造團隊和建章立制，使企業(yè)成為既有規(guī)模、又有規(guī)范的“雙規(guī)”企業(yè)。對企業(yè)發(fā)展具有普遍指導(dǎo)意義的核心競爭力【案例】可口可樂保持傳統(tǒng)配方可口可樂公司曾經(jīng)集中了很多的人力物力，來力圖實現(xiàn)技術(shù)上的突破，最終調(diào)配出了一種新可樂的配方。這就說明類似技術(shù)等因素并不是對所有企業(yè)的發(fā)展都會產(chǎn)生至關(guān)重要的影響，因此，它們不能列入對企業(yè)發(fā)展具有普遍指導(dǎo)意義的核心競爭力的要素范疇。對于我國的企業(yè)而言，在經(jīng)營中形成戰(zhàn)略的觀念和思路是經(jīng)過相當(dāng)長時間的轉(zhuǎn)變的，并且都有其深刻的原因。 如今的知識經(jīng)濟時代到了這個階段，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的思想已經(jīng)開始發(fā)生徹底的改變了。由于這個心理安全問題得到了解決，他們才會愿意把積累的資金用于擴大再生產(chǎn)，進而認(rèn)真思考企業(yè)長期的發(fā)展。198。老福特先生對于成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的執(zhí)著最后甚至偏激到將其兒子經(jīng)過市場需求分析、設(shè)計研究出來的，飽含個性化需求的新的車型全部都銷毀的程度。198。 走樓梯——穩(wěn)健型的發(fā)展模式這種方式是通過滾動資金來積蓄點滴的成長和發(fā)展，速度較慢，但是風(fēng)險和危機較小。 右側(cè)山峰——生產(chǎn)量大、利潤空間小的單一產(chǎn)品； 木桶短板原理這個原理是指，企業(yè)的管理水平以及未來的發(fā)展空間，取決于自身最差的弱點和不足，而不是最大的優(yōu)勢和長處。：盲目多元化這個陷阱是企業(yè)在發(fā)展?fàn)顩r非常好的時候往往容易犯的毛病，即自信心暴增，認(rèn)為在一個領(lǐng)域的成功可以在另外一個領(lǐng)域同樣的實現(xiàn)，于是倉促地涉足到更多領(lǐng)域，結(jié)果反而欲速則不達(dá)。這種情況是非常危險的，因為它必然會影響到企業(yè)原有盈利的業(yè)務(wù)的保持和發(fā)展。在這一講里，我們將在上一講的基礎(chǔ)上，繼續(xù)就企業(yè)核心競爭力中，戰(zhàn)略要素的第二部分內(nèi)容展開討論。這樣的現(xiàn)象會造成企業(yè)家頭腦發(fā)熱、盲目、沖動甚至錯誤地做出某些戰(zhàn)略決策，缺乏對自身條件和資源進行冷靜地分析，結(jié)果將企業(yè)引領(lǐng)到歧途上。在我國的現(xiàn)階段，這種現(xiàn)象在企業(yè)內(nèi)部還是非常突出的。198。企業(yè)戰(zhàn)略的制定必須與自身的人才儲備狀況以及未來發(fā)展需求密切結(jié)合，將人才作為考慮戰(zhàn)略方向最重要的一個要素來對待。實際上，關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)要求的是在任何一個崗位要有少而精的指標(biāo)；而與此同時，這些指標(biāo)再往下分拆的時候，并不是完全地進行拷貝，而是應(yīng)該形成一個指標(biāo)庫或指標(biāo)群，由它們來共同支撐上一級的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。這個方面思考的最終結(jié)果，既跟國家宏觀的環(huán)境有關(guān)，也跟所處行業(yè)以及企業(yè)內(nèi)部的管控條件有關(guān)。198。戰(zhàn)略制定完成之后有一個更重要的內(nèi)容，即在整個戰(zhàn)略執(zhí)行過程中需要階段性地對戰(zhàn)略進行審計，評估目前戰(zhàn)略執(zhí)行的情況并研究環(huán)境的變化以準(zhǔn)備必要的戰(zhàn)略調(diào)整。198。 靠什么方式實現(xiàn)沒有落實戰(zhàn)略的實現(xiàn)方式，那么戰(zhàn)略將成為一個華而不實的空架子。然而，很多企業(yè)的管理者和領(lǐng)導(dǎo)者卻沒有這樣一種認(rèn)識，沒有能夠從企業(yè)成長的伊始就開始思考企業(yè)文化的建設(shè)問題，而是直到企業(yè)已經(jīng)形成了一定的規(guī)模之后，才意識到應(yīng)該著手這個問題的解決，但此時，改造企業(yè)文化就會有相當(dāng)?shù)碾y度了。就其廣義上說，它是企業(yè)物質(zhì)文明和精神文明成果的總和，就其本質(zhì)來說是一種“以人為本的，通過實踐并有實效的管理思想。韋爾奇曾說過，“在企業(yè)發(fā)展的不同階段，企業(yè)文化再造是推動企業(yè)發(fā)展的原動力，企業(yè)文化是核心競爭力”，并提出至今仍被視為GE命根子的價值觀——“堅持誠信，注重業(yè)績，渴望變革”?！睆埲鹈粼诤柕钠髽I(yè)文化建設(shè)中扮演了牧師的角色，他不斷地布道，使員工不僅接受了企業(yè)文化，并且使其自身價值和企業(yè)的目標(biāo)實現(xiàn)了一個完美的結(jié)合?？梢哉f，企業(yè)文化在日本企業(yè)發(fā)展中起到了至關(guān)重要的作用。198。盡管每一時期的企業(yè)文化主題存在差異，但都是在為企業(yè)的凝聚力以及其發(fā)展而服務(wù)的。企業(yè)文化的創(chuàng)立時間應(yīng)該有兩個層面的含義，一個是絕對時間，另一個是與企業(yè)成立的歷史相比的相對時間。在這個方面，員工每天的工作時間、敬業(yè)用心的程度都很能說明問題。因此，在這種情況下，只有這樣一個選擇——當(dāng)即給予與獎勵承諾一致的獎金。從招聘的角度來看，乙企業(yè)將招到最好的人才，因為其薪酬分配制度更具有激勵性，更符合青年才俊追求個人價值最