【正文】 就是顯示六西格瑪管理局限的一個(gè)很好例子。在20世紀(jì)90年代初，六西格瑪管理在該公司一度幾乎成為一種宗教，并且運(yùn)用于各個(gè)方面，以改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量。但是，六西格瑪法沒(méi)有幫助該公司發(fā)現(xiàn)一個(gè)十分顯眼的問(wèn)題——IBM在很多情況下都是正在打造錯(cuò)誤的產(chǎn)品。正當(dāng)IBM集中關(guān)注減少其網(wǎng)絡(luò)設(shè)備缺陷的時(shí)候，思科公司卻在實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新，推出新型網(wǎng)絡(luò)設(shè)備——如今眾所周知的路由器。正當(dāng)IBM對(duì)其硬盤驅(qū)動(dòng)器進(jìn)行一點(diǎn)一滴改進(jìn)的時(shí)候，EMC公司先行采用一種名為RAID的全新方法生產(chǎn)大量廉價(jià)的硬盤。思科和EMC悄然取得了爆炸性成長(zhǎng)，在這些市場(chǎng)中迅速甩掉IBM而取得領(lǐng)導(dǎo)地位。IBM則從未在網(wǎng)絡(luò)設(shè)備方面恢復(fù)元?dú)?，并且在最近宣布了新的?jì)劃，基本上放棄了硬盤驅(qū)動(dòng)器市場(chǎng)。利用六西格瑪法也沒(méi)有幫助IBM發(fā)現(xiàn)其在個(gè)人電腦生意上的戰(zhàn)略性大失敗。該公司當(dāng)時(shí)曾采用六西格瑪法來(lái)改進(jìn)其對(duì)消費(fèi)需求的預(yù)測(cè)。其實(shí)，當(dāng)時(shí)正確的方法應(yīng)該是拋棄預(yù)測(cè)法。正如其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手戴爾公司的情況所示，根據(jù)消費(fèi)者訂單而不是根據(jù)公司的自己的預(yù)測(cè)來(lái)生產(chǎn)要有效得多。由于IBM只是對(duì)錯(cuò)誤的方法做漸進(jìn)的改變，它在上個(gè)世紀(jì)90年代個(gè)人電腦生意上的損失每年高達(dá)10億美元。批評(píng)者認(rèn)為，IBM自1993年以后向好的方面發(fā)生的轉(zhuǎn)折，是在沒(méi)有實(shí)行六西格瑪法的情況下實(shí)現(xiàn)的。IBM副總裁Fred DeWald也解釋說(shuō)：“我們遇到了一系列的問(wèn)題，超出了消除和減少缺陷的范圍”，“因此，我們將我們的重心轉(zhuǎn)向業(yè)務(wù)流程的再造”。對(duì)六個(gè)西格瑪設(shè)計(jì)的批評(píng)更多于對(duì)六個(gè)西格瑪?shù)母纳?DMAIC)。 六西格瑪法很不適宜于開(kāi)發(fā)創(chuàng)新性產(chǎn)品、尋找新的內(nèi)部流程和確定總體的公司戰(zhàn)略，因?yàn)檫@些方面需要有全新的思路。目前，盡管人們對(duì)六西格瑪法可以在多大的范圍應(yīng)用有不同意見(jiàn)，但對(duì)這種由數(shù)據(jù)推動(dòng)的方法會(huì)在什么地方出錯(cuò)卻取得了相當(dāng)程度的共識(shí)。比較一致的看法是，“我們必須將正確的方法用于恰當(dāng)?shù)膯?wèn)題”。波多里奇國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng)、全面質(zhì)量管理、六西格瑪管理法和ISO管理體系都是企業(yè)績(jī)效改進(jìn)工具。馬爾克姆 波多里奇國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng)的獲獎(jiǎng)?wù)弋?dāng)被問(wèn)及是否最好只選擇此些績(jī)效改進(jìn)工具中的一個(gè)時(shí)，回答說(shuō)：“這不應(yīng)是選這個(gè)或選那個(gè)的問(wèn)題?？梢允沁x一個(gè)、兩個(gè)和/或三個(gè)的問(wèn)題?！保牐犓f(shuō)，為了確保組織未來(lái)的總體發(fā)展和成功，你需要一個(gè)系統(tǒng)的方法，波多里奇國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng)則提供了這個(gè)方法。你開(kāi)始的地方通常取決于組織目前的需要。或者，如Trident Precision Manufacturing ,Inc （1996年度波多里奇國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng)小型企業(yè)獲獎(jiǎng)?wù)撸┑馁|(zhì)量主管April Lusk 在描述她的組織應(yīng)用波多里奇標(biāo)準(zhǔn)時(shí)說(shuō)的：“如果你在尋找如何把產(chǎn)品方法和組織的功能，如戰(zhàn)略策劃、顧客滿意度、員工和供應(yīng)商滿意度等聯(lián)系起來(lái)的指南，你則需要一個(gè)全面組織的方法?！保牐犉渌@得波多里奇國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng)的企業(yè)的發(fā)言人同意波多里奇國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng)、六西格瑪管理和ISO質(zhì)量體系是不同的，但是可以兼容。其中的每一個(gè)績(jī)效改進(jìn)工具都可以在一個(gè)成功的組織中占有一席之地。正如哈默公司()的一位咨詢顧問(wèn)指出的，現(xiàn)在我們需要的是“將六西格瑪管理的定義延伸，把流程再造與流程管理結(jié)合起來(lái)?！保牐牸词笹E在推行六西格瑪戰(zhàn)略中,也只是把它作為四大法寶之一,其分別是globalization(全球化),setvices(服務(wù)) EBusiness (電子商務(wù))和Six sigma(六西格瑪管理)。在CL化工(CL Chemical Co., Ltd)公司在推行六西格瑪戰(zhàn)略中,也只是把它作為其中的組成部分之一, ECOMMERCE(電子商務(wù)),Brand Management(品牌策略) 和SIX SIGMA (六西格瑪管理)。因此，當(dāng)經(jīng)濟(jì)界涌起六西格瑪管理法思潮時(shí)，作為一個(gè)成熟的管理者，都應(yīng)該捫心自問(wèn)： 六西格瑪法適宜自己?jiǎn)? 六西格瑪管理法用于哪里? 如何配合公司的策略? 六個(gè)西格瑪，實(shí)施還是不實(shí)施?十、企業(yè)在實(shí)施6σ時(shí)首先要考慮些什么問(wèn)題？ 你必須認(rèn)識(shí)到這是一項(xiàng)徹底的變革。企業(yè)需要考慮：第一，領(lǐng)導(dǎo)者與支持者，成功的六個(gè)西格瑪項(xiàng)目有一個(gè)共同的特點(diǎn)，就是領(lǐng)導(dǎo)者全力的支持。領(lǐng)導(dǎo)者必須了解六個(gè)西格瑪對(duì)于企業(yè)的利益，以及實(shí)施項(xiàng)目所要達(dá)到的目標(biāo)，從而使他們對(duì)變革充滿信心。必須是高層領(lǐng)導(dǎo)思想的轉(zhuǎn)變,美國(guó)通用電器在剛導(dǎo)入六西格瑪?shù)臅r(shí)候遭到非常強(qiáng)烈的反對(duì)，這些都是企業(yè)的高層人員，擁有著大量的公司股票。當(dāng)時(shí)公司還有利潤(rùn)在增長(zhǎng)。這種阻力很大，直到高層強(qiáng)硬推行，給員工最后兩個(gè)選擇：要么你學(xué)習(xí)六個(gè)西格瑪，要么你離開(kāi)美國(guó)通用。在這種強(qiáng)度下才順利推行了六西格瑪。這也就造就了今天一直保持兩位數(shù)增長(zhǎng)的美國(guó)通用公司。制定高層領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任制和審計(jì)制度。除非公司，業(yè)務(wù)單位甚至部門的資深經(jīng)理把六西格瑪管理法當(dāng)作其工作的一部分，否則會(huì)令人懷疑：六西格瑪管理法活動(dòng)是否真正重要?第二，企業(yè)文化的選擇。實(shí)行六西格瑪可能要對(duì)原有的公司文化進(jìn)行沖擊，領(lǐng)導(dǎo)者要充分考慮是保留現(xiàn)有文化穩(wěn)定發(fā)展還是進(jìn)行改變。 第三，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的選擇。如果企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略錯(cuò)誤，大方向錯(cuò)誤，那么不管怎么導(dǎo)入六西格瑪都是極壞的后果。戰(zhàn)略評(píng)估企業(yè)是不是實(shí)施目標(biāo)管理并能夠?qū)崿F(xiàn)？企業(yè)的戰(zhàn)略是什么？企業(yè)在關(guān)注顧客需求方面的工作進(jìn)展得如何？企業(yè)的營(yíng)運(yùn)效率如何？在企業(yè)找到所有的答案后，企業(yè)就會(huì)明白是否有余力去進(jìn)行一項(xiàng)新的變革運(yùn)動(dòng)，以及變革從哪里開(kāi)始第四，要考慮成本和企業(yè)的財(cái)政狀況。在實(shí)行六西格瑪時(shí)，不用考慮過(guò)于長(zhǎng)遠(yuǎn)?？蛇\(yùn)用六西格瑪試驗(yàn)一個(gè)項(xiàng)目，看能不能帶來(lái)一個(gè)收益。實(shí)施六個(gè)西格瑪需要投入，包括培訓(xùn)費(fèi)用、項(xiàng)目實(shí)施費(fèi)用、咨詢費(fèi)用等等。對(duì)于一些小型企業(yè)，如果企業(yè)的規(guī)模過(guò)小，實(shí)施六個(gè)西格瑪并不能帶來(lái)收入來(lái)抵銷開(kāi)支，企業(yè)最好不要實(shí)施。第五，公司狀態(tài)。處于不斷變化的企業(yè)以及當(dāng)前正在進(jìn)行的變革的企業(yè)。員工此時(shí)已不堪重負(fù)，厭惡改變。不管是六個(gè)西格瑪還是八個(gè)西格瑪，他們一蓋采取抵制的態(tài)度。因此，變革要為目標(biāo)而變革，而不是為變革而變革。第六，管理變革的能力，指企業(yè)對(duì)變革的管理控制能力不足。企業(yè)要考慮過(guò)去是否有過(guò)變革活動(dòng)，效果如何？對(duì)于變革的目標(biāo)是否清楚？是否預(yù)先考慮控制變革的措施，使變革走向目標(biāo)，而不是不了了之。盡管如此, 六西格瑪管理法因其根本的動(dòng)力源頭是客戶的要求,而客戶的要求是無(wú)止境,因此, 六西格瑪管理法的生命力也具有強(qiáng)大的生命力。