【正文】 保證在企業(yè)各個(gè)層面上持續(xù)優(yōu)化。但要成為世界級(jí)企業(yè)，企業(yè)需要一個(gè)更先進(jìn)的質(zhì)量管理系統(tǒng)。I(yíng)SO9000和它的衍生（QS9000，TL9000，AS9000等）能給我們提供一個(gè)基本的質(zhì)量保證系統(tǒng)，一個(gè)工作程序化思想的基礎(chǔ)。當(dāng)然，還要把Y同顧客的真正需求聯(lián)系起來(lái)。Y可以表示戰(zhàn)略目標(biāo)、顧客需求、利潤(rùn)、顧客滿意度、業(yè)務(wù)的總體效率等目標(biāo)。則Y=f（X），這是描述輸入的變量和流程（X）在多大程度上決定了最終結(jié)果（Y）的數(shù)學(xué)方法。在所有六西格瑪項(xiàng)目中，DMAIC法占了約85%。一般說(shuō)來(lái)，當(dāng)西格瑪質(zhì)量水平達(dá)到五西格瑪時(shí)，再用DMAIC法就很難突破，這時(shí)可以考慮用DMADV法。⑵ 六西格瑪（6σ）設(shè)計(jì)的過(guò)程方法：DMADVDMADV即“定義、測(cè)量、分析、設(shè)計(jì)、驗(yàn)證”的過(guò)程。改進(jìn)：針對(duì)關(guān)鍵因素確立最佳改進(jìn)方案。測(cè)量：量化顧客CTQ，收集數(shù)據(jù)，了解現(xiàn)有質(zhì)量水平。包括界定、測(cè)量、分析、改進(jìn)、控制。因此，隨著產(chǎn)品質(zhì)量的不斷提高，質(zhì)量成本占銷售額的比重不斷降低。各西格瑪水平下的COPQ占銷售額的百分比如下圖所示。據(jù)估計(jì)，對(duì)于34西格瑪水平的企業(yè)來(lái)說(shuō)，COPQ可占到銷售額的1525%，%左右。而冰山下的部分則要占到15%25%。第二，傳統(tǒng)認(rèn)為的質(zhì)量成本只看到了劣質(zhì)量成本冰山的一角。第一，傳統(tǒng)質(zhì)量成本理論不能全面反映質(zhì)量管理的績(jī)效，它忽略了質(zhì)量收入（包括優(yōu)質(zhì)量?jī)?yōu)價(jià)收入、成本降低收入、減廢增產(chǎn)收入、優(yōu)質(zhì)商譽(yù)收入、優(yōu)質(zhì)廣銷收入、工作質(zhì)量提高和其他質(zhì)量收入），還忽視了社會(huì)的質(zhì)量收入。所以總的質(zhì)量成本有一個(gè)最佳點(diǎn)（大約相當(dāng)于3σ的水平），這時(shí)企業(yè)收益最大。這一理論將質(zhì)量預(yù)防費(fèi)用、鑒別費(fèi)用（總稱為預(yù)防成本）與產(chǎn)品不合要求造成的企業(yè)內(nèi)部損失和外部損失（總稱為損失成本）一起考慮。因?yàn)椋鞲瘳敚?σ）培訓(xùn)給員工提供了一個(gè)新的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，整個(gè)項(xiàng)目從定義到實(shí)施是一個(gè)放權(quán)的過(guò)程，項(xiàng)目實(shí)施中小組成員要自主決策，要在團(tuán)隊(duì)中學(xué)習(xí)協(xié)作與溝通的技巧。認(rèn)為質(zhì)量的提高所產(chǎn)生的收益比為了提高質(zhì)量所投入的成本大得多。六西格瑪（6σ）管理以流程為中心進(jìn)行管理和改進(jìn)，把流程作為滿足顧客需求的重點(diǎn)。有一套有效地解決問(wèn)題的標(biāo)準(zhǔn)程序，即DMAIC——定義、測(cè)量、分析、改進(jìn)、控制。但它不提零缺陷——這會(huì)給人帶來(lái)不切實(shí)感，所以它又是容許失敗的。六西格瑪（6σ）管理追求的是接近完美的流程或服務(wù)。它通過(guò)對(duì)真實(shí)數(shù)據(jù)進(jìn)行科學(xué)分析得出結(jié)論，告訴我們癥結(jié)所在。它要求我們?cè)趯で筚|(zhì)量改進(jìn)機(jī)會(huì)的時(shí)候不能強(qiáng)求面面俱到，更不能目光短淺，只從自身出發(fā)，專注于內(nèi)，而忽視外部的客戶。六西格瑪（6σ）管理強(qiáng)調(diào)，由于所擁有的資源的有限性，我們?cè)诟倪M(jìn)產(chǎn)品或服務(wù)時(shí)必須分清主次。當(dāng)然，國(guó)內(nèi)6 sigma推行緩慢的另一大原因是國(guó)內(nèi)能為企業(yè)進(jìn)行6 sigma培訓(xùn)和作咨詢顧問(wèn)的專業(yè)公司還相當(dāng)有限，而專業(yè)從事6 sigma黑帶培訓(xùn)和咨詢的公司就更是屈指可數(shù)，所以6 sigma管理在中國(guó)還處在萌芽階段。造成這種現(xiàn)象的原因主要是因?yàn)閲?guó)內(nèi)企業(yè)的科學(xué)管理基礎(chǔ)薄弱，許多基礎(chǔ)的管理工作都沒(méi)有做好，6 sigma管理推行更是無(wú)從談起；同時(shí)也有一些大企業(yè)認(rèn)為自己在本行業(yè)已經(jīng)做得很好，6 sigma管理好像沒(méi)有很大的必要；更有甚者認(rèn)為自身企業(yè)連生產(chǎn)營(yíng)銷都沒(méi)搞好，哪還有時(shí)間和精力來(lái)搞什么6 sigma等等，其實(shí)越是這樣經(jīng)營(yíng)困難的企業(yè)，越需要實(shí)施6 sigma管理來(lái)解決現(xiàn)存的問(wèn)題。 在改革開(kāi)放后的中國(guó)，近年來(lái)也掀起了一個(gè)引進(jìn)、學(xué)習(xí)六西格瑪管理法的熱潮。目前，美國(guó)公司的平均水平已從十年前的三西格瑪左右提高到接近五西格瑪?shù)某潭取８性絹?lái)越多的服務(wù)性企業(yè)，如美國(guó)最大的花旗銀行（CitiGroup）、全球最大的BTOC網(wǎng)站亞馬遜（）等企業(yè)也成功地采用了六西格瑪戰(zhàn)略來(lái)提高服務(wù)質(zhì)量、維護(hù)高的客戶忠誠(chéng)度，所以六西格瑪已不再是一種單純的、面向制造性業(yè)務(wù)流程的質(zhì)量管理方法，同時(shí)也是一種有效的提高服務(wù)業(yè)務(wù)水平的管理方法和戰(zhàn)略。韓國(guó)的三星、LG也開(kāi)始了向六西格瑪進(jìn)軍的旅程。繼摩托羅拉、德儀、聯(lián)信/霍尼維爾、通用電氣等先驅(qū)之后，幾乎所有的財(cái)富500強(qiáng)的制造型企業(yè)，如ABB (Asea Brown Boveri) 、柯達(dá)（Kodak）、西門(mén)子（Siemens）、諾基亞（Nokia）等都陸續(xù)開(kāi)始實(shí)施六西格瑪管理戰(zhàn)略。六西格瑪?shù)某晒适?，特別是它給GE帶來(lái)的巨大變化吸引了華爾街的注意力，這使得六西格瑪?shù)睦砟詈头椒íq如旋風(fēng)般迅速傳遍全球。該公司在1996年初開(kāi)始把六西格瑪作為一種管理戰(zhàn)略列在其公司三大戰(zhàn)略舉措之首（另外兩個(gè)是全球化和服務(wù)業(yè)），在公司全面推行六西格瑪?shù)牧鞒套兏锓椒?。隨后，聯(lián)信公司（Allied Signal，后與霍尼韋爾 Honeywell 合并）也和別的公司在各自企業(yè)內(nèi)開(kāi)始全面推廣六西格瑪管理戰(zhàn)略。二十世紀(jì)八十年代末期，六西格瑪最早作為一種突破性的質(zhì)量管理戰(zhàn)略在制造業(yè)領(lǐng)域的摩托羅拉公司（Motorola）付諸實(shí)踐，使產(chǎn)品的不合格率大幅度下降。 六西格瑪（6σ）管理的產(chǎn)生與發(fā)展上面我們已經(jīng)說(shuō)過(guò)，現(xiàn)在人們所談的六西格瑪早已超出了其最初的統(tǒng)計(jì)學(xué)上的意義。在美國(guó),大體經(jīng)歷了質(zhì)量檢驗(yàn)、統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制、全面質(zhì)量管理、到馬克姆?波里奇獎(jiǎng)(核心是定點(diǎn)超越)4個(gè)階段美國(guó)企業(yè)界在對(duì)TQM的實(shí)踐上，認(rèn)為T(mén)QM太過(guò)于籠統(tǒng)，沒(méi)有數(shù)字，也認(rèn)為T(mén)QM的東方哲學(xué)難以適應(yīng)西方文化，并且對(duì)TQM的“不斷改進(jìn)”的慢節(jié)奏也頗為疑問(wèn)，隨之他們提出了嶄新的管理理論六個(gè)西格瑪。在美國(guó)50年代后期，美國(guó)國(guó)防部頒布了和實(shí)施了有關(guān)軍工產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)，后被英國(guó)標(biāo)準(zhǔn)局采用，現(xiàn)已發(fā)展成為國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)化組織的ISO 9000標(biāo)準(zhǔn)，隨著日本商品的質(zhì)量在世界領(lǐng)先地位，20世紀(jì)80年代，美國(guó)人轉(zhuǎn)而向日本學(xué)習(xí)質(zhì)量管理，并把它發(fā)展成為T(mén)QM，全面的質(zhì)量，全過(guò)程的質(zhì)量，全員參與的質(zhì)量和全企業(yè)的質(zhì)量。1996年日本人開(kāi)始也追隨美國(guó)把TQC改作為T(mén)QM。經(jīng)過(guò)幾十年的努力，到80年代中期日本經(jīng)濟(jì)達(dá)到最輝煌的時(shí)期，其產(chǎn)品如汽車、家電等充斥世界各國(guó)市場(chǎng)。1951年日本首次頒布的戴明獎(jiǎng)標(biāo)志著質(zhì)量管理的開(kāi)始。⑵ 日本和美國(guó)質(zhì)量管理思潮的演變和發(fā)展質(zhì)量運(yùn)動(dòng)可謂戰(zhàn)后最富影響力的管理思想，它起源于日本。生產(chǎn)者面對(duì)來(lái)自全球的競(jìng)爭(zhēng)和消費(fèi)者的要求,都日益認(rèn)識(shí)到質(zhì)量是企業(yè)生存的必要條件。它促使了產(chǎn)品和服務(wù)的生