【正文】 ，他們都有寬闊的胸襟，身邊聚集了一大批有能力搶走他們工作的人。滿嘴格言的將軍領(lǐng)導(dǎo)者在職業(yè)生涯頂峰時(shí)期面臨的最大挑戰(zhàn)之一是，不但要讓人說(shuō)真話，而且自己也要能夠聽(tīng)得進(jìn)真話。在此，莎士比亞的作品再一次證明了對(duì)我們的教育意義?！遏昧λ箘P撒》（Julius Caesar）這出戲劇稱得上是對(duì)失敗的管理進(jìn)行了精辟的研究。在劇中，凱撒在3月15日到廣場(chǎng)去，顯然他不知道自己會(huì)死在那里。但他怎么會(huì)不知道在那個(gè)不祥的日子會(huì)發(fā)生某種可怕的事情呢？預(yù)言者告誡他要“留心3月15日”。任何一個(gè)迷信的羅馬人都能感覺(jué)到那些預(yù)示著災(zāi)難即將降臨的跡象，其中包括貓頭鷹在白天叫，獅子在大街上奔跑。此外，凱撒的愛(ài)妻凱爾弗妮婭（Calpumia）做了個(gè)噩夢(mèng)，懇求他呆在家里不要出去。她夢(mèng)見(jiàn)凱撒的雕像像一座有一百個(gè)噴水孔的噴泉向外噴涌著鮮血。對(duì)于一名習(xí)慣收集和評(píng)估情報(bào)的軍事天才來(lái)說(shuō)，難道這些跡象還不夠明顯嗎？如果還不夠明顯，那么考慮一下，阿特米多勒斯（Artemidorus）——羅馬的一名教師——實(shí)際上寫(xiě)下了陰謀者的名字，并且三次試圖把警告字條塞到凱撒手里，而最后一次就在勃魯托斯（Brutus）一伙向凱撒下手之前幾秒鐘。凱撒聽(tīng)不進(jìn)勸告完全是由于傲慢自大造成的，而深受其害的領(lǐng)導(dǎo)者也絕不止他一個(gè)。像許多首席執(zhí)行官和其他領(lǐng)導(dǎo)者一樣，電影界泰斗達(dá)里爾扎納克（Darryl F. Zanuck）因?yàn)椴辉嘎?tīng)取逆耳忠言而臭名遠(yuǎn)揚(yáng)。據(jù)說(shuō)他曾咆哮道：“等我說(shuō)完你再說(shuō)‘是’！”這無(wú)疑會(huì)阻塞言路，聽(tīng)不到許多不同意見(jiàn)。一個(gè)最近的例子是《紐約時(shí)報(bào)》剛下臺(tái)的執(zhí)行主編豪厄爾?雷恩斯（Howell Raines）。他用很多方法阻止信息向上傳遞，其中之一就是搞小圈子，也就是縮小他能聽(tīng)取意見(jiàn)的人的數(shù)量。雷恩斯臭名昭著，因?yàn)樗焉贁?shù)明星列入一張A級(jí)名單，而把其余的多數(shù)人列入另一張B級(jí)名單。即使雷恩斯這樣劃分員工是公平的——把現(xiàn)在名譽(yù)掃地的記者杰森?布萊爾（Jayson Blair）列入明星名單顯然不公平，那么他把員工分成兩個(gè)等級(jí)的做法也是不明智的，最終這一做法葬送了他的職業(yè)生涯。雷恩斯如此疏遠(yuǎn)新聞部的大多數(shù)工作人員，以至于他們都清楚布萊爾在搞什么名堂，但懶得警告雷恩斯會(huì)遇到麻煩。而且，當(dāng)少數(shù)人向他提出了警告時(shí)，他也拒絕相信他們。雷恩斯和總編輯杰拉爾德博伊德（Gerald Boyd）的態(tài)度是，他們是惟一正確的。當(dāng)一位著名記者斗膽指出博伊德所犯的一個(gè)錯(cuò)誤時(shí)，博伊德居然遞給他一枚硬幣，叫他給《洛杉磯時(shí)報(bào)》打電話另謀高就。這位記者立刻打了電話，結(jié)果辭去了《紐約時(shí)報(bào)》的工作，投奔西海岸的那家報(bào)紙了。雷恩斯在2003年夏天被迫下臺(tái)，當(dāng)時(shí)他似乎真的感到意外，這一幕非常像莎士比亞筆下凱撒的處境。他肯定讀過(guò)2002年肯奧萊塔（Ken Auletta）發(fā)表在《紐約人》上的有關(guān)他的長(zhǎng)篇報(bào)道。這篇報(bào)道指出，人們普遍認(rèn)為雷恩斯是一個(gè)傲慢的人。雷恩斯本應(yīng)該是一名優(yōu)秀新聞從業(yè)人員，應(yīng)該能夠看出手下人的贊同認(rèn)可與憤怒的沉默之間的不同。傲慢使雷恩斯不能建立每一位領(lǐng)導(dǎo)者都需要的聯(lián)盟。當(dāng)布萊爾在新聞報(bào)道方面的罪行和不軌行為被曝光以后，列在雷恩斯A級(jí)名單上的少數(shù)人根本無(wú)力拯救雷恩斯的職業(yè)生命。相比之下，真正的領(lǐng)導(dǎo)者不會(huì)有中東人所說(shuō)的“厭倦的耳朵”（tired ears）。他們的自我不會(huì)如此脆弱，以至于不能接受事實(shí)真相，不管事實(shí)有多殘酷，他們都能接受，這倒不是因?yàn)樗麄兪鞘ト耍且驗(yàn)檫@是最可靠的成功和生存之道。前面我已經(jīng)提到，明智的做法是避免在擔(dān)任新領(lǐng)導(dǎo)職位的頭幾個(gè)月中進(jìn)行重大的改革。這一階段的挑戰(zhàn)是不同的，因?yàn)樵谧约旱穆殬I(yè)生涯中又前進(jìn)一步的領(lǐng)導(dǎo)者往往負(fù)有改革的特殊使命，他們所采取的行動(dòng)會(huì)對(duì)組織的長(zhǎng)期命運(yùn)直接產(chǎn)生影響。優(yōu)柔寡斷會(huì)導(dǎo)致災(zāi)難。然而，你必須先摸清公司員工的情緒和動(dòng)機(jī)，然后再采取行動(dòng)。我真希望我在1971年到辛辛那提大學(xué)任職時(shí)就明白這個(gè)道理。當(dāng)時(shí)，我的任務(wù)是把這所大學(xué)從一所地方院校改造成一所州立大學(xué)，這個(gè)目標(biāo)絕不是學(xué)校教職員工或辛辛那提的市民能夠廣泛接受的。學(xué)校里一位老資格的董事曾告誡我，在我沒(méi)有更加了解這個(gè)保守的群體并且人們更加認(rèn)可我之前，我必須保持低姿態(tài)。我沒(méi)有理會(huì)他的忠告，因?yàn)槲艺J(rèn)為廣泛地宣傳這所大學(xué)——進(jìn)而宣傳我自己——會(huì)有助于我事業(yè)的發(fā)展。因此，我接受邀請(qǐng)，主持一檔每周一次的電視節(jié)目。更糟糕的是，這檔節(jié)目叫《本尼斯！》（Bennis！）。這個(gè)驚嘆號(hào)至今仍讓我有些膽戰(zhàn)心驚。我也許會(huì)被人們看做是一個(gè)跑到這里來(lái)充當(dāng)救世主的傲慢的外來(lái)者，但《本尼斯！》節(jié)目肯定會(huì)讓人們用那樣的眼光來(lái)看我?？墒钦袢藗兊淖畛跤∠笸苌羁潭鵁o(wú)法磨滅一樣，學(xué)校員工對(duì)我的最初看法使我實(shí)現(xiàn)改造這所大學(xué)的理想難上加難了。領(lǐng)導(dǎo)者由于不了解他們所處的工作環(huán)境或沒(méi)有得到下屬的支持而不能有所建樹(shù)，這樣的故事充斥整個(gè)企業(yè)界。請(qǐng)看迪克賈格爾（Durk Jager）的例子，他在寶潔公司（Procter amp。 Gamble）呆了不到一年半。對(duì)他持批評(píng)意見(jiàn)的人指責(zé)他試圖對(duì)公司進(jìn)行太多的改革，而且改革的速度太快。但是，賈格爾不能做到的是向公司的員工和其他利益相關(guān)者推銷他改造寶潔的遠(yuǎn)景。他的得力繼任者拉弗萊（A. G. Lafley），最初似乎放棄了賈格爾所要進(jìn)行的那種“大刀闊斧的改革”。但事實(shí)上，拉弗萊改革的激進(jìn)程度絲毫不遜于賈格爾談到的任何改革，其中包括到公司外面尋找新的點(diǎn)子，這與寶潔公司傳統(tǒng)的“內(nèi)部發(fā)明”（invented here）哲學(xué)背道而馳。拉弗萊是如何做到這一點(diǎn)的？他對(duì)《商業(yè)周刊》說(shuō)：“我不攻擊別人，我避免說(shuō)寶潔人很糟糕……我保留了公司文化的核心，把人們引領(lǐng)到我想去的地方。我拉著他們一起進(jìn)行改革，而我并沒(méi)有向他們提到改革?！绷硪粋€(gè)干得很出色的模范人物是卡爾莉菲奧里納（Carly Fiorina）。她接管惠普公司（HewlettPackard）時(shí)至少有三個(gè)對(duì)她不利的因素：她是一位女性，她是一個(gè)外來(lái)者，她不是工程師。而跟她作對(duì)的那個(gè)人恰好是公司創(chuàng)辦人的兒子沃爾特?休利特（Walter Hewlett），他也可以說(shuō)是傳統(tǒng)勢(shì)力的化身。不過(guò)，菲奧里納的聰明之處是尊重惠普公司的輝煌歷史——盡管她正準(zhǔn)備要改變它，包括同康柏公司（Compaq）的合并。她的第一份年度報(bào)告包括一條公司的遠(yuǎn)景宣言，該宣言以“發(fā)明”這個(gè)詞開(kāi)始，在改寫(xiě)“車庫(kù)法則”（rule of the garage）的同時(shí)對(duì)創(chuàng)造了惠普公司的開(kāi)拓精神表示了敬意。她也意識(shí)到來(lái)自沃爾特休利特的威脅的分量，并且有計(jì)劃地爭(zhēng)取其他董事對(duì)她的支持。在最后攤牌的時(shí)候，董事會(huì)的多數(shù)人采取行動(dòng)，把休利特開(kāi)除出董事會(huì)。同康柏公司合并這一舉措到底有多成功，這要靠時(shí)間來(lái)證明，不過(guò)，想必拜昂博士會(huì)給菲奧里納打一個(gè)分?jǐn)?shù)A。菲奧里納對(duì)沃爾特休利特沒(méi)有采取過(guò)激的反應(yīng)，沒(méi)有攻擊他，也沒(méi)有花太多時(shí)間去化解他的擔(dān)憂。相反，她堅(jiān)定不移地按計(jì)劃行事，并且讓所有的利益相關(guān)者關(guān)注那些真正重要的事情。鼻子上架著眼鏡的政治家與莎士比亞所指的第六個(gè)年齡段相對(duì)應(yīng)的是領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力開(kāi)始衰落的時(shí)期。但是，處于這個(gè)階段的領(lǐng)導(dǎo)者根本不是被莎士比亞描寫(xiě)成“精瘦的趿著拖鞋的龍鐘老叟”的滑稽小丑。在這個(gè)階段，為了組織的利益，領(lǐng)導(dǎo)者常常努力工作，準(zhǔn)備把自己的智慧傳授給接班人。年齡和閱歷的增長(zhǎng)已經(jīng)使他們變得見(jiàn)多識(shí)廣并具有深刻的洞察力，同時(shí)他們也沒(méi)有了領(lǐng)導(dǎo)生涯早期所特有的那種勃勃野心，因此還可能被要求擔(dān)任臨時(shí)性的重要角色。人們?cè)诼殬I(yè)生涯晚期能夠扮演的令人高興的角色之一是，擔(dān)任相當(dāng)于在棒球比賽的關(guān)鍵時(shí)刻上場(chǎng)的替補(bǔ)擊球手那樣的領(lǐng)導(dǎo)角色。在《紐約時(shí)報(bào)》發(fā)生布萊爾丑聞之后，其發(fā)行人阿瑟蘇茲貝格（Arthur Sulzberger）需要某個(gè)人來(lái)穩(wěn)住報(bào)社的局面時(shí)，他邀請(qǐng)豪厄爾雷恩斯的前任約瑟夫萊利維爾德（Joseph Lelyveld）擔(dān)任臨時(shí)的執(zhí)行主編。這位德高望重的老報(bào)人是理想的人選，是一位馬上能利用其整個(gè)職業(yè)生涯的豐富經(jīng)驗(yàn)來(lái)平息該報(bào)危機(jī)的人，而且他從來(lái)就不是那種貪戀權(quán)勢(shì)的人。再來(lái)看某一政府機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人的例子。這位負(fù)責(zé)人已經(jīng)決定從領(lǐng)導(dǎo)崗位上退休，因?yàn)樗呀?jīng)實(shí)現(xiàn)了他的所有目標(biāo)，并且對(duì)和他這個(gè)職位有關(guān)的政治權(quán)術(shù)感到厭倦。當(dāng)一個(gè)海外機(jī)構(gòu)需要派去一位臨時(shí)領(lǐng)導(dǎo)人時(shí)，他欣然接受這個(gè)職位并推遲退休時(shí)間。他在這個(gè)崗位上甚至比一位更年輕的領(lǐng)導(dǎo)者干得更好，這不僅因?yàn)樗麕チ艘惠呑臃e累起來(lái)的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，而且還因?yàn)樗槐乩速M(fèi)時(shí)間去玩弄政治權(quán)術(shù)以圖謀高升。智者——孩提時(shí)代的再現(xiàn)正如我在前面指出的那樣，對(duì)年輕的領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，接受導(dǎo)師的指導(dǎo)大有好處：對(duì)導(dǎo)師來(lái)說(shuō)，擔(dān)當(dāng)這個(gè)角色也大有益處。擔(dān)當(dāng)導(dǎo)師角色是領(lǐng)導(dǎo)者的職業(yè)生涯晚期能夠享受到的最大樂(lè)趣之一，這種職業(yè)上的快樂(lè)好似家里有孫子孫女一樣。正是在這個(gè)時(shí)候，才有了那種培養(yǎng)年輕一代接班的緊迫感。我在前面談到我同一位想成為醫(yī)生的年輕男護(hù)士的關(guān)系。顯然，這位年輕人從我們的關(guān)系中獲益匪淺，不過(guò)我也一樣。我懂得了擔(dān)當(dāng)導(dǎo)師的真正含義，懂得了這樣做必然會(huì)給雙方都帶來(lái)好處，并明白了這樣的事實(shí)：建立和鞏固同導(dǎo)師的關(guān)系不是一種阿諛?lè)畛械男袨?，而是主?dòng)發(fā)展對(duì)雙方都有益的關(guān)系的行為。我對(duì)那位男護(hù)士的敬意這些年來(lái)與日俱增。當(dāng)他幾乎以班上最優(yōu)異的成績(jī)從南加利福尼亞大學(xué)醫(yī)學(xué)院畢業(yè)的時(shí)候，我親自去參加了他的畢業(yè)典禮。當(dāng)你擔(dān)當(dāng)導(dǎo)師角色時(shí)，你知道你獲得的智慧將不會(huì)失去，你正在為子孫后代留下一份職業(yè)上的遺產(chǎn)。如同我的護(hù)士顯然從我們的關(guān)系中受益，企業(yè)家邁克爾克萊因也受惠于他的祖父馬克斯克萊因。想一想，能夠把作為一名有創(chuàng)新精神的企業(yè)家畢生積累的智慧與孫子分享，馬克斯會(huì)感到多大的快樂(lè)。實(shí)際上，這種關(guān)系的建立給雙方帶來(lái)很大的好處，遠(yuǎn)不止雙方之間的深厚情誼。進(jìn)行指導(dǎo)并不只是交換信息。神經(jīng)系統(tǒng)科學(xué)家羅伯特薩波爾斯基（Robe Sapolsky）曾在一群野生狒狒中間生活過(guò)，發(fā)現(xiàn)老狒狒和年輕狒狒之間的結(jié)盟是一種有效的生存戰(zhàn)略。同年輕雄狒狒建立密切關(guān)系的老雄狒狒比那些不結(jié)盟的老狒狒壽命更長(zhǎng)、身體更健康。不管是狒狒還是人，建立了導(dǎo)師關(guān)系的個(gè)體都會(huì)交換寶貴的——常常是微妙的——信息。年長(zhǎng)者不斷探索不斷變化的世界，而當(dāng)年長(zhǎng)者設(shè)法越過(guò)那些危險(xiǎn)的地形時(shí)，年幼者可以觀察哪些方法行得通以及哪些方法行不通。當(dāng)我們?yōu)榱俗珜?xiě)《極客與怪杰》一書(shū)而對(duì)年長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)者和年輕領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行比較時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者的主要素質(zhì)，即適應(yīng)能力，使得真正的領(lǐng)導(dǎo)者做出那些能夠帶來(lái)成功的靈活決策。適應(yīng)能力還使一些人戰(zhàn)勝那些隨著年齡增長(zhǎng)而出現(xiàn)的挫折感和失敗感，不斷重新塑造自己。莎士比亞把人生的最后一個(gè)年齡段稱作“孩提時(shí)代的再現(xiàn)”。但是，對(duì)那些有幸保持健康的老人來(lái)說(shuō)，甚至對(duì)那些不那么健康的老人來(lái)說(shuō)，今天的年齡既不意味著等待死亡，也不意味著被人遺忘，相反是重新發(fā)現(xiàn)孩提時(shí)代的最大歡樂(lè)。這個(gè)年齡就意味著，每天早晨醒來(lái)都準(zhǔn)備好投身外面的世界，充滿著希望和期待。除了隨著歲月的流逝而逐漸失去意義的那種世俗的志向之外，其他什么都不缺。作者簡(jiǎn)介：沃倫本尼斯，洛杉磯南加利福尼亞大學(xué)企業(yè)管理學(xué)杰出教授、波士頓哈佛商學(xué)院托馬斯墨菲（Thomas ）杰出研究員。以及哈佛大學(xué)肯尼迪政治學(xué)院公共領(lǐng)導(dǎo)中心顧問(wèn)委員會(huì)主席。本尼斯至少撰寫(xiě)了25本關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)和變革的著作。■原載《哈佛商業(yè)評(píng)論》2004年2月蘋果公司的Gil Amelio、寶潔公司的Durk Jager、可口可樂(lè)公司的Doug Ivester、施樂(lè)公司的Al Thoman，康柏公司的Eckard Pfeiffer——上述這些巨頭公司的CEO有兩個(gè)相同的特征：他們都是聰明絕頂之人，在擔(dān)任經(jīng)理人和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)時(shí)都留下了卓越的職業(yè)記錄；但他們?cè)趽?dān)任CEO期間都無(wú)一成功（或者沒(méi)有獲得成功的機(jī)會(huì)）。企業(yè)在選擇合適的CEO繼任者方面似乎束手無(wú)策，一直沒(méi)有找到竅門。商界不斷有關(guān)于CEO滑鐵盧的報(bào)告涌現(xiàn)，既有主動(dòng)辭職的，也有被迫下野的。由于眾多公司未能有效地開(kāi)發(fā)企業(yè)內(nèi)部的資源，經(jīng)理人獵頭公司迎來(lái)了繁榮的時(shí)期。由于惠普公司未能成功開(kāi)發(fā)公司內(nèi)部繼任者，最終只得投入將近9，000萬(wàn)美元（薪水、福利、獎(jiǎng)金和股票期權(quán)）聘請(qǐng)Carly Fiorina擔(dān)綱公司的新任CEO。由于在從公司內(nèi)部遴選CEO方面犯了致命錯(cuò)誤，可口可樂(lè)公司和寶潔公司在經(jīng)濟(jì)高漲期間都錯(cuò)失了寶貴的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)。當(dāng)公司在CEO遴選方面出錯(cuò)時(shí)，他們不僅將浪費(fèi)時(shí)間、金錢和增長(zhǎng)機(jī)會(huì)，更為致命的是，他們還將失去寶貴的人力資源。事實(shí)本不應(yīng)如此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)在CEO繼任和遴選上變得更加精明！他們應(yīng)當(dāng)考慮如何讓CEO遴選流程中發(fā)揮作用的各種參與者各盡其職，以實(shí)現(xiàn)各方之間的合適平衡。CEO遴選錯(cuò)在哪里？讓我們考慮企業(yè)現(xiàn)任CEO、CEO繼任者、董事會(huì)成員、首席人力資源官（CHRO）和經(jīng)理人獵頭公司之間的微妙動(dòng)態(tài)關(guān)系。上述五大角色在選擇企業(yè)下任CEO方面都發(fā)揮著不同的作用。之所以說(shuō)他們之間存在微妙的動(dòng)態(tài)關(guān)系，是因?yàn)榧词股鲜鋈我环轿茨苡行Оl(fā)揮自己的作用，都有可能出現(xiàn)繼任者不勝任的情景！選出合適的CEO■ Frederick W．Wackerle聘請(qǐng)獵頭代價(jià)不菲，內(nèi)部提拔選擇不大，五大角色各懷心事，企業(yè)領(lǐng)袖如何選拔?現(xiàn)任CEO：許多現(xiàn)任CEO常常關(guān)注自己將給企業(yè)留下的寶貴遺產(chǎn)，著眼于尋找一個(gè)能夠堅(jiān)持并能發(fā)揚(yáng)光大自己遺產(chǎn)的繼任者——這正是CEO退休之后常常繼續(xù)占有辦公室、擔(dān)任董事長(zhǎng)達(dá)數(shù)年之久的原因所在。許多CEO尋找自己的“鏡像式”繼任者，而不是那些最佳候選人。有時(shí)，現(xiàn)任CEO僅僅惦記退休的日期和退休后的享受福利，根本無(wú)暇關(guān)注尋找能夠確保企業(yè)基業(yè)常青的合適人選。董事會(huì)：董事會(huì)成員通常不愿挑戰(zhàn)CEO——特別是那些威風(fēng)八面、戰(zhàn)績(jī)赫赫的CEO。他們認(rèn)為自己有義務(wù)為CEO服務(wù)，通常和現(xiàn)任CEO之間有著強(qiáng)烈的社會(huì)聯(lián)系紐帶。出于上述原因，他們經(jīng)常成為CEO遴選過(guò)程中的“橡皮章”。除此之外，許多董事會(huì)成員通常以繁忙為由，不愿抽出時(shí)間和精力參與CEO的選拔。更有甚者，很多董事本身就是濫竽充數(shù)，對(duì)自己的企業(yè)都不甚了解。CEO候選人：這些候選人通常容易攪亂遴選流程和他們自身能力之間的微妙平衡。這些候選人通常沒(méi)有仔細(xì)掂量自己是否具有企業(yè)所要求的技能和知識(shí)，或者他們是否能夠與企業(yè)文化形成很好的匹配，就倉(cāng)促接手CEO繼任者工作。一般而言，他們?cè)敢饨邮墁F(xiàn)任CEO所設(shè)定的種種條件。企業(yè)面臨的另一難題是領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)計(jì)劃的缺位。如果企業(yè)沒(méi)有自己完善的領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)計(jì)劃，那么要想從內(nèi)部發(fā)現(xiàn)合適候選人勢(shì)必難于上青天！大多數(shù)公司都是通過(guò)幫助員工體驗(yàn)特定工作崗位和學(xué)習(xí)特定技能來(lái)開(kāi)發(fā)選拔經(jīng)理