【正文】 ，他們都有寬闊的胸襟，身邊聚集了一大批有能力搶走他們工作的人。滿嘴格言的將軍領導者在職業(yè)生涯頂峰時期面臨的最大挑戰(zhàn)之一是，不但要讓人說真話，而且自己也要能夠聽得進真話。在此，莎士比亞的作品再一次證明了對我們的教育意義。《裘力斯凱撒》（Julius Caesar）這出戲劇稱得上是對失敗的管理進行了精辟的研究。在劇中，凱撒在3月15日到廣場去，顯然他不知道自己會死在那里。但他怎么會不知道在那個不祥的日子會發(fā)生某種可怕的事情呢？預言者告誡他要“留心3月15日”。任何一個迷信的羅馬人都能感覺到那些預示著災難即將降臨的跡象，其中包括貓頭鷹在白天叫，獅子在大街上奔跑。此外，凱撒的愛妻凱爾弗妮婭（Calpumia）做了個噩夢，懇求他呆在家里不要出去。她夢見凱撒的雕像像一座有一百個噴水孔的噴泉向外噴涌著鮮血。對于一名習慣收集和評估情報的軍事天才來說，難道這些跡象還不夠明顯嗎？如果還不夠明顯，那么考慮一下，阿特米多勒斯（Artemidorus）——羅馬的一名教師——實際上寫下了陰謀者的名字，并且三次試圖把警告字條塞到凱撒手里，而最后一次就在勃魯托斯（Brutus）一伙向凱撒下手之前幾秒鐘。凱撒聽不進勸告完全是由于傲慢自大造成的，而深受其害的領導者也絕不止他一個。像許多首席執(zhí)行官和其他領導者一樣，電影界泰斗達里爾扎納克（Darryl F. Zanuck）因為不愿聽取逆耳忠言而臭名遠揚。據(jù)說他曾咆哮道：“等我說完你再說‘是’！”這無疑會阻塞言路，聽不到許多不同意見。一個最近的例子是《紐約時報》剛下臺的執(zhí)行主編豪厄爾?雷恩斯（Howell Raines）。他用很多方法阻止信息向上傳遞，其中之一就是搞小圈子，也就是縮小他能聽取意見的人的數(shù)量。雷恩斯臭名昭著，因為他把少數(shù)明星列入一張A級名單，而把其余的多數(shù)人列入另一張B級名單。即使雷恩斯這樣劃分員工是公平的——把現(xiàn)在名譽掃地的記者杰森?布萊爾（Jayson Blair）列入明星名單顯然不公平，那么他把員工分成兩個等級的做法也是不明智的，最終這一做法葬送了他的職業(yè)生涯。雷恩斯如此疏遠新聞部的大多數(shù)工作人員，以至于他們都清楚布萊爾在搞什么名堂，但懶得警告雷恩斯會遇到麻煩。而且，當少數(shù)人向他提出了警告時，他也拒絕相信他們。雷恩斯和總編輯杰拉爾德博伊德（Gerald Boyd）的態(tài)度是，他們是惟一正確的。當一位著名記者斗膽指出博伊德所犯的一個錯誤時，博伊德居然遞給他一枚硬幣，叫他給《洛杉磯時報》打電話另謀高就。這位記者立刻打了電話，結(jié)果辭去了《紐約時報》的工作，投奔西海岸的那家報紙了。雷恩斯在2003年夏天被迫下臺，當時他似乎真的感到意外，這一幕非常像莎士比亞筆下凱撒的處境。他肯定讀過2002年肯奧萊塔（Ken Auletta）發(fā)表在《紐約人》上的有關(guān)他的長篇報道。這篇報道指出，人們普遍認為雷恩斯是一個傲慢的人。雷恩斯本應該是一名優(yōu)秀新聞從業(yè)人員，應該能夠看出手下人的贊同認可與憤怒的沉默之間的不同。傲慢使雷恩斯不能建立每一位領導者都需要的聯(lián)盟。當布萊爾在新聞報道方面的罪行和不軌行為被曝光以后，列在雷恩斯A級名單上的少數(shù)人根本無力拯救雷恩斯的職業(yè)生命。相比之下，真正的領導者不會有中東人所說的“厭倦的耳朵”（tired ears）。他們的自我不會如此脆弱，以至于不能接受事實真相，不管事實有多殘酷，他們都能接受，這倒不是因為他們是圣人，而是因為這是最可靠的成功和生存之道。前面我已經(jīng)提到，明智的做法是避免在擔任新領導職位的頭幾個月中進行重大的改革。這一階段的挑戰(zhàn)是不同的，因為在自己的職業(yè)生涯中又前進一步的領導者往往負有改革的特殊使命，他們所采取的行動會對組織的長期命運直接產(chǎn)生影響。優(yōu)柔寡斷會導致災難。然而，你必須先摸清公司員工的情緒和動機，然后再采取行動。我真希望我在1971年到辛辛那提大學任職時就明白這個道理。當時，我的任務是把這所大學從一所地方院校改造成一所州立大學，這個目標絕不是學校教職員工或辛辛那提的市民能夠廣泛接受的。學校里一位老資格的董事曾告誡我，在我沒有更加了解這個保守的群體并且人們更加認可我之前，我必須保持低姿態(tài)。我沒有理會他的忠告，因為我認為廣泛地宣傳這所大學——進而宣傳我自己——會有助于我事業(yè)的發(fā)展。因此，我接受邀請，主持一檔每周一次的電視節(jié)目。更糟糕的是，這檔節(jié)目叫《本尼斯！》（Bennis?。?。這個驚嘆號至今仍讓我有些膽戰(zhàn)心驚。我也許會被人們看做是一個跑到這里來充當救世主的傲慢的外來者，但《本尼斯！》節(jié)目肯定會讓人們用那樣的眼光來看我?？墒钦袢藗兊淖畛跤∠笸苌羁潭鵁o法磨滅一樣，學校員工對我的最初看法使我實現(xiàn)改造這所大學的理想難上加難了。領導者由于不了解他們所處的工作環(huán)境或沒有得到下屬的支持而不能有所建樹，這樣的故事充斥整個企業(yè)界。請看迪克賈格爾（Durk Jager）的例子，他在寶潔公司（Procter amp。 Gamble）呆了不到一年半。對他持批評意見的人指責他試圖對公司進行太多的改革，而且改革的速度太快。但是，賈格爾不能做到的是向公司的員工和其他利益相關(guān)者推銷他改造寶潔的遠景。他的得力繼任者拉弗萊（A. G. Lafley），最初似乎放棄了賈格爾所要進行的那種“大刀闊斧的改革”。但事實上，拉弗萊改革的激進程度絲毫不遜于賈格爾談到的任何改革，其中包括到公司外面尋找新的點子，這與寶潔公司傳統(tǒng)的“內(nèi)部發(fā)明”（invented here）哲學背道而馳。拉弗萊是如何做到這一點的？他對《商業(yè)周刊》說：“我不攻擊別人，我避免說寶潔人很糟糕……我保留了公司文化的核心，把人們引領到我想去的地方。我拉著他們一起進行改革，而我并沒有向他們提到改革?！绷硪粋€干得很出色的模范人物是卡爾莉菲奧里納（Carly Fiorina）。她接管惠普公司（HewlettPackard）時至少有三個對她不利的因素：她是一位女性，她是一個外來者，她不是工程師。而跟她作對的那個人恰好是公司創(chuàng)辦人的兒子沃爾特?休利特（Walter Hewlett），他也可以說是傳統(tǒng)勢力的化身。不過，菲奧里納的聰明之處是尊重惠普公司的輝煌歷史——盡管她正準備要改變它，包括同康柏公司（Compaq）的合并。她的第一份年度報告包括一條公司的遠景宣言，該宣言以“發(fā)明”這個詞開始，在改寫“車庫法則”（rule of the garage）的同時對創(chuàng)造了惠普公司的開拓精神表示了敬意。她也意識到來自沃爾特休利特的威脅的分量，并且有計劃地爭取其他董事對她的支持。在最后攤牌的時候，董事會的多數(shù)人采取行動，把休利特開除出董事會。同康柏公司合并這一舉措到底有多成功，這要靠時間來證明，不過，想必拜昂博士會給菲奧里納打一個分數(shù)A。菲奧里納對沃爾特休利特沒有采取過激的反應，沒有攻擊他，也沒有花太多時間去化解他的擔憂。相反，她堅定不移地按計劃行事，并且讓所有的利益相關(guān)者關(guān)注那些真正重要的事情。鼻子上架著眼鏡的政治家與莎士比亞所指的第六個年齡段相對應的是領導者的權(quán)力開始衰落的時期。但是，處于這個階段的領導者根本不是被莎士比亞描寫成“精瘦的趿著拖鞋的龍鐘老叟”的滑稽小丑。在這個階段，為了組織的利益，領導者常常努力工作，準備把自己的智慧傳授給接班人。年齡和閱歷的增長已經(jīng)使他們變得見多識廣并具有深刻的洞察力，同時他們也沒有了領導生涯早期所特有的那種勃勃野心，因此還可能被要求擔任臨時性的重要角色。人們在職業(yè)生涯晚期能夠扮演的令人高興的角色之一是，擔任相當于在棒球比賽的關(guān)鍵時刻上場的替補擊球手那樣的領導角色。在《紐約時報》發(fā)生布萊爾丑聞之后，其發(fā)行人阿瑟蘇茲貝格（Arthur Sulzberger）需要某個人來穩(wěn)住報社的局面時，他邀請豪厄爾雷恩斯的前任約瑟夫萊利維爾德（Joseph Lelyveld）擔任臨時的執(zhí)行主編。這位德高望重的老報人是理想的人選，是一位馬上能利用其整個職業(yè)生涯的豐富經(jīng)驗來平息該報危機的人，而且他從來就不是那種貪戀權(quán)勢的人。再來看某一政府機構(gòu)負責人的例子。這位負責人已經(jīng)決定從領導崗位上退休，因為他已經(jīng)實現(xiàn)了他的所有目標，并且對和他這個職位有關(guān)的政治權(quán)術(shù)感到厭倦。當一個海外機構(gòu)需要派去一位臨時領導人時，他欣然接受這個職位并推遲退休時間。他在這個崗位上甚至比一位更年輕的領導者干得更好，這不僅因為他帶去了一輩子積累起來的知識和經(jīng)驗，而且還因為他不必浪費時間去玩弄政治權(quán)術(shù)以圖謀高升。智者——孩提時代的再現(xiàn)正如我在前面指出的那樣，對年輕的領導者來說，接受導師的指導大有好處：對導師來說，擔當這個角色也大有益處。擔當導師角色是領導者的職業(yè)生涯晚期能夠享受到的最大樂趣之一，這種職業(yè)上的快樂好似家里有孫子孫女一樣。正是在這個時候，才有了那種培養(yǎng)年輕一代接班的緊迫感。我在前面談到我同一位想成為醫(yī)生的年輕男護士的關(guān)系。顯然，這位年輕人從我們的關(guān)系中獲益匪淺，不過我也一樣。我懂得了擔當導師的真正含義，懂得了這樣做必然會給雙方都帶來好處，并明白了這樣的事實：建立和鞏固同導師的關(guān)系不是一種阿諛奉承的行為，而是主動發(fā)展對雙方都有益的關(guān)系的行為。我對那位男護士的敬意這些年來與日俱增。當他幾乎以班上最優(yōu)異的成績從南加利福尼亞大學醫(yī)學院畢業(yè)的時候，我親自去參加了他的畢業(yè)典禮。當你擔當導師角色時，你知道你獲得的智慧將不會失去，你正在為子孫后代留下一份職業(yè)上的遺產(chǎn)。如同我的護士顯然從我們的關(guān)系中受益，企業(yè)家邁克爾克萊因也受惠于他的祖父馬克斯克萊因。想一想，能夠把作為一名有創(chuàng)新精神的企業(yè)家畢生積累的智慧與孫子分享，馬克斯會感到多大的快樂。實際上，這種關(guān)系的建立給雙方帶來很大的好處，遠不止雙方之間的深厚情誼。進行指導并不只是交換信息。神經(jīng)系統(tǒng)科學家羅伯特薩波爾斯基（Robe Sapolsky）曾在一群野生狒狒中間生活過，發(fā)現(xiàn)老狒狒和年輕狒狒之間的結(jié)盟是一種有效的生存戰(zhàn)略。同年輕雄狒狒建立密切關(guān)系的老雄狒狒比那些不結(jié)盟的老狒狒壽命更長、身體更健康。不管是狒狒還是人，建立了導師關(guān)系的個體都會交換寶貴的——常常是微妙的——信息。年長者不斷探索不斷變化的世界，而當年長者設法越過那些危險的地形時，年幼者可以觀察哪些方法行得通以及哪些方法行不通。當我們?yōu)榱俗珜憽稑O客與怪杰》一書而對年長領導者和年輕領導者進行比較時，我們發(fā)現(xiàn)領導者的主要素質(zhì)，即適應能力，使得真正的領導者做出那些能夠帶來成功的靈活決策。適應能力還使一些人戰(zhàn)勝那些隨著年齡增長而出現(xiàn)的挫折感和失敗感，不斷重新塑造自己。莎士比亞把人生的最后一個年齡段稱作“孩提時代的再現(xiàn)”。但是，對那些有幸保持健康的老人來說，甚至對那些不那么健康的老人來說，今天的年齡既不意味著等待死亡，也不意味著被人遺忘，相反是重新發(fā)現(xiàn)孩提時代的最大歡樂。這個年齡就意味著，每天早晨醒來都準備好投身外面的世界，充滿著希望和期待。除了隨著歲月的流逝而逐漸失去意義的那種世俗的志向之外，其他什么都不缺。作者簡介：沃倫本尼斯，洛杉磯南加利福尼亞大學企業(yè)管理學杰出教授、波士頓哈佛商學院托馬斯墨菲（Thomas ）杰出研究員。以及哈佛大學肯尼迪政治學院公共領導中心顧問委員會主席。本尼斯至少撰寫了25本關(guān)于領導和變革的著作。■原載《哈佛商業(yè)評論》2004年2月蘋果公司的Gil Amelio、寶潔公司的Durk Jager、可口可樂公司的Doug Ivester、施樂公司的Al Thoman，康柏公司的Eckard Pfeiffer——上述這些巨頭公司的CEO有兩個相同的特征：他們都是聰明絕頂之人，在擔任經(jīng)理人和企業(yè)領導時都留下了卓越的職業(yè)記錄；但他們在擔任CEO期間都無一成功（或者沒有獲得成功的機會）。企業(yè)在選擇合適的CEO繼任者方面似乎束手無策，一直沒有找到竅門。商界不斷有關(guān)于CEO滑鐵盧的報告涌現(xiàn)，既有主動辭職的，也有被迫下野的。由于眾多公司未能有效地開發(fā)企業(yè)內(nèi)部的資源，經(jīng)理人獵頭公司迎來了繁榮的時期。由于惠普公司未能成功開發(fā)公司內(nèi)部繼任者，最終只得投入將近9，000萬美元（薪水、福利、獎金和股票期權(quán)）聘請Carly Fiorina擔綱公司的新任CEO。由于在從公司內(nèi)部遴選CEO方面犯了致命錯誤，可口可樂公司和寶潔公司在經(jīng)濟高漲期間都錯失了寶貴的增長機會。當公司在CEO遴選方面出錯時，他們不僅將浪費時間、金錢和增長機會，更為致命的是，他們還將失去寶貴的人力資源。事實本不應如此，企業(yè)應當在CEO繼任和遴選上變得更加精明！他們應當考慮如何讓CEO遴選流程中發(fā)揮作用的各種參與者各盡其職，以實現(xiàn)各方之間的合適平衡。CEO遴選錯在哪里？讓我們考慮企業(yè)現(xiàn)任CEO、CEO繼任者、董事會成員、首席人力資源官（CHRO）和經(jīng)理人獵頭公司之間的微妙動態(tài)關(guān)系。上述五大角色在選擇企業(yè)下任CEO方面都發(fā)揮著不同的作用。之所以說他們之間存在微妙的動態(tài)關(guān)系，是因為即使上述任一方未能有效發(fā)揮自己的作用，都有可能出現(xiàn)繼任者不勝任的情景！選出合適的CEO■ Frederick W．Wackerle聘請獵頭代價不菲，內(nèi)部提拔選擇不大，五大角色各懷心事，企業(yè)領袖如何選拔?現(xiàn)任CEO：許多現(xiàn)任CEO常常關(guān)注自己將給企業(yè)留下的寶貴遺產(chǎn)，著眼于尋找一個能夠堅持并能發(fā)揚光大自己遺產(chǎn)的繼任者——這正是CEO退休之后常常繼續(xù)占有辦公室、擔任董事長達數(shù)年之久的原因所在。許多CEO尋找自己的“鏡像式”繼任者，而不是那些最佳候選人。有時，現(xiàn)任CEO僅僅惦記退休的日期和退休后的享受福利，根本無暇關(guān)注尋找能夠確保企業(yè)基業(yè)常青的合適人選。董事會：董事會成員通常不愿挑戰(zhàn)CEO——特別是那些威風八面、戰(zhàn)績赫赫的CEO。他們認為自己有義務為CEO服務，通常和現(xiàn)任CEO之間有著強烈的社會聯(lián)系紐帶。出于上述原因，他們經(jīng)常成為CEO遴選過程中的“橡皮章”。除此之外，許多董事會成員通常以繁忙為由，不愿抽出時間和精力參與CEO的選拔。更有甚者，很多董事本身就是濫竽充數(shù)，對自己的企業(yè)都不甚了解。CEO候選人：這些候選人通常容易攪亂遴選流程和他們自身能力之間的微妙平衡。這些候選人通常沒有仔細掂量自己是否具有企業(yè)所要求的技能和知識，或者他們是否能夠與企業(yè)文化形成很好的匹配，就倉促接手CEO繼任者工作。一般而言，他們愿意接受現(xiàn)任CEO所設定的種種條件。企業(yè)面臨的另一難題是領導力開發(fā)計劃的缺位。如果企業(yè)沒有自己完善的領導力開發(fā)計劃，那么要想從內(nèi)部發(fā)現(xiàn)合適候選人勢必難于上青天！大多數(shù)公司都是通過幫助員工體驗特定工作崗位和學習特定技能來開發(fā)選拔經(jīng)理