【文章內(nèi)容簡介】 ，來盡可能地追逐本企業(yè)的利潤。我們都知道，任何大企業(yè)，它都是從中小企業(yè)一步步成長起來的。而任何一個中小企業(yè)和企業(yè)主，無一不希望自己的企業(yè)能不斷地成長壯大。作為中小企業(yè)，如果要想不斷成長、壯大的話，不認清自己企業(yè)所處的位置，研究本企業(yè)的具體情況和企業(yè)所處行業(yè)的競爭狀況，并根據(jù)研究情況來制定企業(yè)的發(fā)展目標、發(fā)展方向等，也就是企業(yè)戰(zhàn)略，是不可能的。美國斯坦福大學商學院的兩位著名學者柯林斯和波勒斯經(jīng)過六年的研究發(fā)現(xiàn)：現(xiàn)在已經(jīng)成為“高瞻遠矚”的公司，幾乎都在其創(chuàng)立之初，也即還是中小企業(yè)的時候，其企業(yè)領(lǐng)袖就非常注重本企業(yè)的組織設(shè)計和組織制度的建設(shè)，力爭成為一個優(yōu)秀的造鐘者，而不僅僅是成為一個優(yōu)秀的報時者，注重企業(yè)的核心理念和企業(yè)目的等核心價值的培養(yǎng)，注重自己獨特的甚至是狂熱的宗教式企業(yè)文化的培養(yǎng)，而這一切歸結(jié)起來，也就是要適時制定自己的企業(yè)戰(zhàn)略。以海爾集團為例，1984年的海爾前身——青島日用電器廠，可以說是一個不折不扣的中小企業(yè)。然而，在通過張瑞敏先后實行質(zhì)量戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略和國際化戰(zhàn)略，并通過OEC、企業(yè)流程再造等一系列的基礎(chǔ)管理具體予以落實之后，企業(yè)的業(yè)績明顯提升。到2002年，企業(yè)全球營業(yè)收入達到800多億元，早已成為中國家電行業(yè)的一面旗幟?？梢哉f，海爾的成功，很大程度上是海爾的企業(yè)戰(zhàn)略的成功。在不同的國家、不同的行業(yè)，劃分標準也是不一樣的。在這種情況下，那種認為大企業(yè)需要企業(yè)戰(zhàn)略，而中小企業(yè)則不需要企業(yè)戰(zhàn)略的思想則顯得更為荒謬。理由很簡單，因為同樣一個企業(yè)，它在這個標準下，可能是大企業(yè)，而在別的標準的劃分下，可能就成了中小企業(yè)，但對于同一企業(yè)，同一做法，我們不能因為在這個標準下，它是大企業(yè)就認為它有企業(yè)戰(zhàn)略，而在那個標準下因為它是中小企業(yè)，就認為它沒有企業(yè)戰(zhàn)略。如果中小企業(yè)沒有企業(yè)戰(zhàn)略……通過前面的討論，我們已經(jīng)清楚的得出了結(jié)論：作為一個中小企業(yè)，它還是必須要有自己的戰(zhàn)略的?，F(xiàn)在，我們再想象一下，如果沒有企業(yè)戰(zhàn)略，那么，我們的中小企業(yè)將會是一個什么樣呢？如果沒有戰(zhàn)略，那么中小企業(yè)將會迷失自己的方向。它不知道自己該干些什么，總是趕大流，別人干什么，它也干什么；別人怎么干，我也怎么干。到頭來，看到別的企業(yè)收有所獲、學有所成，一步一步地成長的時候，卻發(fā)現(xiàn)自己折騰了許久，卻還是在老位置上轉(zhuǎn)圈，甚至虧損、破產(chǎn)、倒閉。如果沒有戰(zhàn)略，那么中小企業(yè)將會喪失自己的信念。它不知道自己的前途和發(fā)展方向，甚至于不知道自己會在哪里，也就失去了為企業(yè)的信念和發(fā)展目標奮斗的動力，在激烈的市場環(huán)境中，只得過一天是一天?？傊?，用德魯克的話說，就是“沒有戰(zhàn)略的企業(yè)就像流浪漢一樣無家可歸”，中小企業(yè)更不能例外。那么，對于一個中小企業(yè)來講，只有兩條路可供其選擇：一條是繼續(xù)做它的中小企業(yè)，而且是活得很不好的那種；另一條就是破產(chǎn)、倒閉。除此之外，別無它途?！鲈d《企業(yè)管理》2004年第1期Oracle公司（甲骨文軟件系統(tǒng)有限公司）于1977年8月1日以1200美元起家，在成立后的前12年中，從第一年的4名員工、幾十萬美元的收入開始，突飛猛進到1989年的4148名員工、其中有11年銷售額都遞增了1倍。Oracle不僅是當今世界上最大的數(shù)據(jù)庫軟件公司，而且是僅次于微軟的世界第二大獨立的軟件公司。《財富》雜志還曾評論道：在計算機業(yè)界中，蓋茨和微軟公司也許是惟一能與埃里森和Oracle公司相媲美的首席執(zhí)行官和公司。Oracle的創(chuàng)始人拉里?埃里森喜歡引用成吉思汗的名言：“只有我成功并不夠，還要所有的人都失敗?！監(jiān)racle公司的策略很簡單，就是“取勝”。至于如何取勝、如何成功、如何達到目標，那都是第二位的。那么，Oracle又是如何取勝的呢？率先進入市場，并控制它1996年，有人曾用電子郵件傳播過一則笑話，請大家設(shè)想如果讓各公司制造面包烤箱，它們各自會把烤箱做成什么樣子。談到Oracle，笑話說：“他們會聲明，他們的烤箱與各種類型所有型號的面包兼容。但當你把烤箱搬回家以后，你會發(fā)現(xiàn)，引擎還在開發(fā)之中，擴充部分的裝置還得3年才能出來，事實上，整套設(shè)備才剛剛開始研制?！監(jiān)racle的行動似乎總想告訴人們，搶先占領(lǐng)市場才是最重要的。埃里森曾說，在市場已經(jīng)建好的情況下，%的市場，需要花費非常高的代價。如果不拼命向前趕，盡量跑在前面，接著以加倍的速度占領(lǐng)市場，以后想再增加市場份額幾乎是不可能的。Oracle:目標只有一個——取勝■ 閆亮Oracle軟件的第一個版本是在精密儀器公司（后改名奧密克斯）的DECPDP11計算機上開發(fā)的，“數(shù)據(jù)只進不出”。之后不久，Oracle賣給美國中央情報局和美國海軍的軟件并不比第一個版本好多少，海軍的人很快意識到，他們正在為查找軟件產(chǎn)品的故障而忙碌，而這為Oracle節(jié)省了一個質(zhì)量檢驗部門的成本。Oracle的程序員說：“埃里森介紹產(chǎn)品時，說的那些功能我們還正在研制?！?983年，Oracle軟件完成了第三個版本，它完全是用C語言編寫成的，可以在不同的機器上運行。當時，這種可移植性產(chǎn)生了很大的吸引力，在軟件史上也是一個偉大的成就，然而并不意味著其中沒有相當夸大的成份。后來人們就發(fā)現(xiàn)，Oracle軟件在某些機器上運行不如在其他機器上那樣正常。公司的一個創(chuàng)始人幾年后也承認：“軟件并不很可靠……在數(shù)據(jù)庫領(lǐng)域，有些事情很忌諱，一個是把數(shù)據(jù)弄丟，另一個是給出錯誤的答案。在我們早期的版本里，這兩方面都有過問題?！狈从^IBM，直到1982年才把一個關(guān)系數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)推向市場，比Oracle整整晚了4年。IBM曾有人提出應首先著手銷售數(shù)據(jù)庫產(chǎn)品，否則就會失去寶貴的市場份額，但公司文化不允許他這樣做，IBM要求產(chǎn)品在銷售前一定可以真正正常運行。而Oracle公司文化的一個重要內(nèi)容就是“爭奪市場第一、超過別人第一”。為趕時間，Oracle有時甚至在規(guī)定日期來臨時仍無法完成產(chǎn)品、無法向客戶發(fā)貨，而只得寄出一份空白磁帶或一盤讀不出的磁帶，確保在時間上沒有違反合同要求。Oracle軟件直到一年后出了第四版，才真正算得上是個產(chǎn)品，而此時公司已經(jīng)成立4年半了。即使這樣，期間也發(fā)生了一些令人擔驚受怕的事情。美國國家航空航天局曾經(jīng)用Oracle數(shù)據(jù)庫記錄宇航服的質(zhì)量檢測數(shù)據(jù)，但數(shù)據(jù)庫給出的結(jié)果卻是錯誤的，可按計劃宇航員三個星期后就要穿著這些宇航服進入航天飛機！美國國家航空航天局給Oracle打來電話：“如果解決不了問題，麻煩就大了，你們?nèi)γ绹淮！監(jiān)racle不得不連續(xù)幾個小時查找軟件的故障，最后終于找到補救辦法。幾星期之后，當Oracle得知此次航天計劃已經(jīng)被取消時，他們想：“上帝！怪我們?！焙髞聿胖朗浅鲇谄渌?。有趣的是，Oracle的客戶并不十分在意損失了多少資金、丟失了多少數(shù)據(jù)，只要Oracle能夠及時提供幫助，大多數(shù)用戶是可以容忍這些錯誤的。美國海軍的一名官員說：“我們曾買過一架20世紀初發(fā)明的飛機，很不可靠，但我們相信，幾年后，我們會有一條航線。同樣，Oracle在任何時候都有可能墜落、燒毀，但‘試飛’本身就是激動人心的?！睂嶋H上，Oracle并不是惟一傾向于夸大其辭的軟件公司，微軟在這方面也是出了名的。產(chǎn)品沒有市場，再怎么成熟也是多余的，而有了市場，卻能更快地促進產(chǎn)品的成熟。當今100強的企業(yè)里，有2/3的公司都在使用Oracle軟件，Oracle的產(chǎn)品也已可以在90多種平臺下運行。擊退競爭對手一次，拉里埃里森反駁一篇在他看來是無中生有的新聞報道時，回憶說文章是這樣寫的：他和他當時的女友在深夜兩點開車路過一幢房子，一見鐘情地喜歡上它，于是叫醒房主，用400萬美元現(xiàn)金買下，然后把女友帶進屋內(nèi)過夜。實際上，那篇文章遠沒有埃里森說的這樣富有刺激性。而這就是埃里森經(jīng)常用來擊敗對手的手段：一邊加以否定、一邊添油加醋。Oracle也是以同樣手法對付與之競爭的軟件公司的。20世紀70年代末Oracle剛成立時，其實并不是惟一一家認識到數(shù)據(jù)庫軟件市場需求的公司，以同樣目的成立的還有另外幾家公司，其中之一就是Ingres公司。這家公司由一群加州大學和柏克利大學的教授創(chuàng)辦，員工是一大批柏克利計算機系的學士。Ingres甚至把公司建在學校旁邊，為了能夠不斷吸收高材生。剛開始，大家普遍認為Ingres的技術(shù)水平高于Oracle，但Oracle把Ingres的產(chǎn)品加上“研究項目”的標簽，因為很少有公司愿意把業(yè)務賭注在大學“研究項目”上，他們不愿承擔這樣的風險。Oracle發(fā)現(xiàn)Ingres還有一個弱點，就是開發(fā)個人計算機版本的產(chǎn)品的速度很慢，而Oracle很早就推出IBMPC的廉價數(shù)據(jù)庫軟件，于是說：“如果Ingres的軟件不能在PC上運行，速度快管什么用？”雖然Oracle聲稱它生產(chǎn)的各版本的軟件在功能上是一致的，但同時指出，“數(shù)據(jù)庫的大小以及應用的復雜性可能會受到運行Oracle軟件機器的存儲容量的限制”。這種說法有點兒輕描淡寫，事實上，如果讓Oracle數(shù)據(jù)庫在前一年的IBMPC上運行簡直是不可能的。然而，即使Oracle的PC版運行得不夠好又怎樣呢？即使這是大家都無法完全解決的問題又怎樣呢？PC版首先是一種市場促銷工具。結(jié)果，Oracle的名聲的確大大提高，誰都知道有個Oracle數(shù)據(jù)庫，但Oracle的對手的產(chǎn)品，許多人卻沒有聽說過。曾成功擔任Oracle銷售經(jīng)理的邁克爾西肖爾斯在離職后也到Ingres工作過，他感到Ingres缺乏緊張氣氛，還保持著大學校園中的那種悠閑而懶散的作風。當西肖爾斯在董事會議上與高層領(lǐng)導談銷售、談定位時，他們對此毫不理睬，而是認為只要擁有最好的產(chǎn)品，銷路不是問題，于是，他們對產(chǎn)品精益求精，卻不太關(guān)心如何把產(chǎn)品賣出去。1994年，Ingres終于倒閉，Oracle在Ingres門外貼出招聘啟事，列出一長串待招崗位，大規(guī)模招聘Ingres的員工。另一家cullinet公司比Oracle成立得還要早，雖然他們簽訂了很多令Oracle羨慕的大生意，但Oracle的業(yè)務代表卻給他們帖上“用老技術(shù)的老公司”的標簽。這個概念很快得到眾多企業(yè)的認同，因為他們都認為自己應該是引領(lǐng)創(chuàng)新的公司。1993年，埃里森接受《福布斯》采訪時說：我們的公司處在青春期時，目標是成長，像一個青少年似的，每年長一歲?？傆腥苏J為我們不應該發(fā)展那么快，這真是荒唐，因為增長太慢，風險要大得多，只有公司達到一定規(guī)模，才能在這個行業(yè)的大改組中生存下去。曾有人在評價埃里森時也說，擁有普通技術(shù)但市場銷售能力一流的公司將永遠戰(zhàn)勝擁有一流技術(shù)而市場銷售能力平平的公司。■原載《高科技創(chuàng)業(yè)者》2003年第11期我是在第二次世界大戰(zhàn)期間首次走上領(lǐng)導崗位的。當時，我19歲，是陸軍步兵團的一名少尉，對于指揮他人作戰(zhàn)，多少有些戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢。我的任務是在比利時的前線指揮一個排。我在半夜到達部隊駐地，當時大多數(shù)士兵都已進入夢鄉(xiāng)。這個排在一間屋頂被炸壞的房子里安營扎寨。傳令兵把我?guī)У綇N房，給我一條長凳，讓我在上面睡覺。但我沒睡在凳子上，而是把睡袋放在地上，緊挨著排里的其他士兵?？晌腋舅恢?，聽著炸彈爆炸的聲音，一整夜都沒有合眼。說實話，當時的我毫無指揮經(jīng)驗，對如何下達命令幾乎一無所知。當屋子里的其他人陸續(xù)醒來時，我聽到一名軍士問另一名軍士：“他是誰？”那個人回答道：“新來的排長。”那個軍士說：“好，我們可以依靠他?！蔽也恢缿撊绾巫霾藕?，但我在無意中走對了第一步：我低調(diào)上任，沒有因我的新職務而張揚。事實上，當時我假裝在地上睡著了。結(jié)果，在沒有引起他們注意的情況下，我掌握了我要領(lǐng)導的這些士兵的一些重要情況。我了解到他們需要我，或者至少了解到他們需要一個人，這個人就是他們后來教我成為的那種人。他們的確教我了。在隨后的幾個星期中，我手下那些經(jīng)歷過槍林彈雨的士兵讓我在比利時的戰(zhàn)火中活了下來。他們還常常用實例來教我如何領(lǐng)導。那位歡迎我到來的軍士成了我的生命線，他教會了我許多重要技能，比如說如何通過一個戰(zhàn)區(qū)而不被炸死。盡管企業(yè)領(lǐng)導者無須擔憂自己會被炸死，但從很多方面來說，我在比利時的經(jīng)歷是任何一位初次擔任領(lǐng)導職務的人的典型經(jīng)歷。我在比利時戰(zhàn)場加入的那個排不是一個剛成立的組織，排里的士兵個個士氣高昂，彼此也都建立起了良好的關(guān)系，他們對我寄予期望，而我并沒有完全意識到。我的新部下們在觀察我，看我是否能做個合格的指揮官，以及如何做到。每一位新領(lǐng)導都要面對下屬對他的懷疑、誤解，以及他們的個人需要和日常工作安排。如果你低估自己上任初始所采取的行動的重要性，災難便會降臨。踏上領(lǐng)導崗位是每一位領(lǐng)導者在其職業(yè)生涯中必須經(jīng)歷的諸多階段之一，而每一個階段都存在讓領(lǐng)導者面臨個人危機的因素。你不可能在商學院學會如何應付這些危機，它們可能會讓你痛苦萬分，但也能給你很大的教益。領(lǐng)導者的七段歷程■ 沃倫本尼斯(Warren G．Bennis)我每次讀莎士比亞的作品，似乎都更能感到他的學識淵博。莎士比亞在他的作品《皆大歡喜》（As You Like It）中曾經(jīng)談到人經(jīng)歷的七個年齡段。領(lǐng)導者的職業(yè)生涯也包括七個階段，并且在許多方面，這七個階段類似于莎士比亞所描述的那七個年齡段。把莎士比亞的說法稍作改變，這七個階段可以被描述為嬰孩、學童、戀人、士兵、將軍、政治家和智者。了解領(lǐng)導藝術(shù)的一種方法是一一研究這七個發(fā)展階段，并且思考每個階段具有代表性的問題和危機。對于如何避免這些危機，我不能提供什么建議，因為許多危機是無法避免的。我也不必勸告你要避免這些危機，因為應對每個階段的挑戰(zhàn)可以讓你為進入下一階段做好準備。不過，知道將要出現(xiàn)什么樣的挑戰(zhàn)可能有助于領(lǐng)導者克服這些困難，而且如果運氣好的話，這還可以使領(lǐng)導者變得更加強大和更加自信。讓我們先來看一看領(lǐng)導者的第一個發(fā)展階段，它類似于莎士比亞所描寫的“在保姆懷抱中……啼哭”的嬰孩時期。處于嬰孩期的領(lǐng)導者對將要成為領(lǐng)導者的年輕男女來說，他們眼前的世界是神秘的，甚至是令人恐懼的。雖然他們當中很少有人會依靠啼哭來求助，但是許多人希望公司有類似于保姆的人，幫他們解決問題，幫他們緩解轉(zhuǎn)變?yōu)轭I(lǐng)導角色的痛苦。幸運的新領(lǐng)導會有一位導師（mentor）來指導他，“導師”這個概念來自希臘神話。當奧德修斯（Odysseus）將要出征時，女神雅典娜（Athena）化身為門特（Mentor）來照看這位英雄心愛的兒子忒勒馬科斯（Telemachus）。門特擁有男人和女人雙重特性的事實說明，門特和忒勒馬科斯之間的關(guān)系非比尋常，遠遠超出了老