【正文】 管，落得變成蜻蜓點(diǎn)水不深入的后果。主管的工作仍以藝術(shù)成分居多主管是從事管人理事的工作，問題是他的處理結(jié)果是要通過人來完成，而且等級(jí)愈高，愈是要靠人來辦事，同時(shí)也需要收集各個(gè)方面信息再做卓越的判斷，主管當(dāng)久之后，會(huì)養(yǎng)成他獨(dú)斷專行的習(xí)慣，依憑直覺與經(jīng)驗(yàn)，而不太重視科學(xué)的分析，因這樣常緩不濟(jì)急。管人至今仍屬高度藝術(shù)的范疇，而主管欲思考如何做決策，卻又無法作深入的分析研究。三）：主管的管理功能主管的管理功能有規(guī)劃、組織、用人、指揮及控制等，它們彼此之間有一個(gè)前后銜接的關(guān)系。規(guī)劃是知己知彼、百戰(zhàn)百勝的工夫，規(guī)劃是一種知己知彼的工作，也是企業(yè)管理的首要功能，主管只要規(guī)劃做的好，其他事就可順利開展。規(guī)劃主要有四大要點(diǎn)：A:評估外界環(huán)境形勢的變化，分析有那些形勢對自己是機(jī)會(huì)，那些是威脅。規(guī)劃是講求如何運(yùn)籌帷幄、化不利為機(jī)會(huì)的工夫。B:了解本身有那些優(yōu)點(diǎn)（資源），自己的強(qiáng)處與弱點(diǎn)在那里，以尋求有利于自己的方面，界定自己的生存空間與發(fā)展方向，以發(fā)揮所長，貢獻(xiàn)企業(yè)未來發(fā)展。C:建立負(fù)責(zé)部門的整體目標(biāo)與長期發(fā)展計(jì)劃，這些目標(biāo)是用來對待未來形勢發(fā)展所作的預(yù)測，加上某些“勉強(qiáng)”成分所定的高標(biāo)準(zhǔn)，而以這些目標(biāo)和計(jì)劃做為部門努力的方向和業(yè)績衡量的標(biāo)準(zhǔn)。D:依據(jù)整體目標(biāo)再制定部門的政策方針與策略，讓人力、物力及時(shí)間等資源做最充分與最有效的利用。組織要求團(tuán)對合作，建立共識(shí)，組織的目的就是要將一群烏合之眾化為百萬雄師，強(qiáng)調(diào)“三個(gè)臭皮匠勝過一個(gè)諸葛亮”。主管是成事者，故不能再事必躬親，而要本著“組織設(shè)計(jì)”發(fā)揮團(tuán)隊(duì)合作的效果，使整體大于個(gè)別之和，一般而言，組織設(shè)計(jì)設(shè)涉及到以下三種做法：A:組織是將各種心態(tài)不一的引導(dǎo)向統(tǒng)一的目標(biāo)，須通過溝通、協(xié)調(diào)、忍讓、共識(shí)及合作來建立共識(shí)。B:主管應(yīng)對每個(gè)部屬充分的了解，設(shè)法使他發(fā)揮所長，以達(dá)到分工專業(yè)化的效果，組織是人才的組合，也是每個(gè)人要發(fā)揮其專業(yè)才能的所在。C:主管除設(shè)法讓部屬充分表現(xiàn)外，更應(yīng)透過各種溝通與協(xié)調(diào)工夫，使部屬上下一心，主管要通過理念的灌輸、會(huì)議、目標(biāo)和各種制度設(shè)計(jì)，促使大家彼此相互配合，同心協(xié)力，拋棄本位主義。用人要求知人善任，適才適所，企業(yè)是要靠人來提高生產(chǎn)力的，主管懂得用人之道才能水漲船高，傾其心智去規(guī)劃大事，否則若不敢授權(quán)，盡己全力只能做些小事，主管的用人一般應(yīng)注意：A :人才靠培養(yǎng)，挖角不能建立共識(shí)；B:士為知己者死，人的能力與向心力是靠激勵(lì)來發(fā)揮其潛能的；C:我們要用的是最適合的人，而非最好的人；D:培養(yǎng)部屬工作的成熟感，使其潛力浮出水面；E:利用輪調(diào)或第二專長的培養(yǎng)，使部屬能接棒。4．指揮能建立共識(shí)，培養(yǎng)使命感，部屬是主管的鏡子，有怎樣的部屬就有怎樣的主管，主管必須設(shè)法讓部屬建立共識(shí)，賦予責(zé)任心與使命感，員工才有勇于做事的報(bào)復(fù)和主人感，故主管應(yīng)注意：A:身教重于言教，待人首重誠心；B:設(shè)法使部屬成為自己的信徒；C:身先士卒，要求部屬之前要先要求自己；D:推行在公眾面前表揚(yáng)，在私下里處理過錯(cuò)；E:獎(jiǎng)懲應(yīng)活用，但應(yīng)遵守多表揚(yáng)少斥責(zé)的原則。5．控制是追蹤考核，確保目標(biāo)達(dá)到，規(guī)劃落實(shí)，作為主管，必須事先制定各種衡量準(zhǔn)則，掌握反饋信息，才能掌握大局，完成任務(wù)，主管應(yīng)做到：A:不要有“亡羊補(bǔ)牢”的思想；B:重點(diǎn)管理，注意各種例外情況；C:定期評估業(yè)績，而非年終才算總帳；D:評估標(biāo)準(zhǔn)明確具體，盡可能量化；E:機(jī)會(huì)教育，吸取別人的慘痛教訓(xùn)，避免重蹈覆轍。四）：主管應(yīng)具備的能力與條件主管一般應(yīng)具備技術(shù)、人際、全局、判斷四種管理技巧，這些技巧并非與生俱來的，而是靠后天的培養(yǎng)和努力而得的。技術(shù)主要包括專業(yè)性的知識(shí)、對專業(yè)問題的分析能力、專業(yè)工具及專業(yè)技術(shù)的熟練程度，作為主管，不管是銷售、生產(chǎn)、人事，還是財(cái)務(wù)、研究、信息等各個(gè)方面的知識(shí)都應(yīng)鉆研，技術(shù)越好，越能與他人協(xié)調(diào)與合作。人際技巧重點(diǎn)在與人的合作，作為一個(gè)主管，是否擁有良好的人際技巧，可從三個(gè)方面來觀察：他用什么方式去看他的上司、同事及部屬？他用什么方式去了解上訴這些人對他的看法？他如何處理上訴兩個(gè)問題？人際技巧是一種時(shí)時(shí)刻刻自然流露的活動(dòng)表現(xiàn)，主管并非只在做決策時(shí)才需要正確了解他人的能力，主管應(yīng)切記：自己的一言一行，對部屬都有不可言喻的影響。全局性是要求主管能否從企業(yè)的整體來看問題，同時(shí)認(rèn)清各組織各部門之間的相依性，只有產(chǎn)、供、銷、人、研、財(cái)、信等各個(gè)部門的密切配合，企業(yè)才能有綜合效果而言；同時(shí)要求主管能否同企業(yè)界、社會(huì)、政府、學(xué)校等力量保持一種什么樣的關(guān)系，能否發(fā)現(xiàn)其根源，為我企業(yè)所利用，對我企業(yè)有利。判斷對于一個(gè)主管來說非常重要，企業(yè)經(jīng)營錯(cuò)綜復(fù)雜、撲簌迷離、常常通過主管了解來龍去脈因果關(guān)系，從而找到問題的真正癥結(jié)所在，主管站在整體的高度去探討、描述、解釋、分析、綜合歸納企業(yè)問題，進(jìn)而提出問題解決方案。主管要求能動(dòng)灼先機(jī)、未雨綢繆，這樣就能化危機(jī)成轉(zhuǎn)機(jī)，最后變成良機(jī)，判斷是為解決問題而非制造問題。作為90年代末期的高新技術(shù)企業(yè)，對主管必然有更高的要求。新時(shí)代要求主管還要具備創(chuàng)造性的洞察力，洞察力包括從各種角度去觀察問題，從而抓住問題的核心，它能有助于擬訂成功的策略；敏感力就是如何把人結(jié)合在一種文化內(nèi)，使他們自動(dòng)自發(fā)的追求高目標(biāo)，面對面溝通、持續(xù)性訓(xùn)練與發(fā)展、創(chuàng)造性獎(jiǎng)勵(lì)辦法、工作保障，都顯示了培養(yǎng)強(qiáng)有力文化的那種敏感力，少了它，員工就會(huì)缺乏干勁、感覺未受重用、甚至感覺受剝削；高瞻遠(yuǎn)矚能在內(nèi)心從已知走向未知，也就是綜合事實(shí)、數(shù)字、希望、夢想、危險(xiǎn)以及機(jī)會(huì)，而創(chuàng)造未來，忍耐要求你活在現(xiàn)實(shí)里，高瞻遠(yuǎn)矚和忍耐的能力有助于塑造一個(gè)卓越的未來，不急不躁的邁向這個(gè)遠(yuǎn)景；應(yīng)變與集中的能力則能刺激你預(yù)測未來的需求，事先推測該注意的困難，而不是使企業(yè)立即受到壓力，即使發(fā)生了不測，也能引導(dǎo)推行變革的努力方向。借助孫子的說法，一位主管應(yīng)具備的條件是“將者，智、信、仁、勇、嚴(yán)”。主管要有過人的智慧，以作出正確判斷，作出合理的決策；要言出必行，以建立威信，同時(shí)要信賴部屬，進(jìn)而獲得部屬的信賴；要有仁德，要愛護(hù)和關(guān)懷部屬；要有道德和做事的勇氣，能下決斷，并有魄力地執(zhí)行任務(wù)，敢作敢當(dāng)；必須嚴(yán)守紀(jì)律，尊重制度，賞罰分明。企業(yè)成本管理之作業(yè)成本法在企業(yè)成本管理實(shí)踐中，管理者一般都把重點(diǎn)放在生產(chǎn)環(huán)節(jié)和各種費(fèi)用的控制上，往往忽視成本計(jì)算的方法。據(jù)統(tǒng)計(jì)，我國目前大多數(shù)生產(chǎn)企業(yè)仍在沿用制造成本法或平均成本法。 制造成本法按照單一的工時(shí)或一定的比例等標(biāo)準(zhǔn)分配間接費(fèi)用的做法，顯得草率武斷，必然造成有些產(chǎn)品成本虛增，有些虛減，不符合 “ 誰受益，誰負(fù)擔(dān)；多受益，多負(fù)擔(dān) ” 的公平配比原則和信息相關(guān)性原則，導(dǎo)致成本信息失真。因此，作業(yè)成本法或稱 ABC 成本法與傳統(tǒng)成本法相比，其根本區(qū)別具體表現(xiàn)在：１．縮小了間接費(fèi)用分配范圍，由全廠統(tǒng)一分配改為由若干個(gè)成本庫進(jìn)行分配；２．增加了分配標(biāo)準(zhǔn)，由傳統(tǒng)的按單一標(biāo)準(zhǔn)分配改為按多種標(biāo)準(zhǔn)分配，對每種作業(yè)選取屬于自己合理的分配率。產(chǎn)銷決策和產(chǎn)品定價(jià)合理性的基礎(chǔ)是成本計(jì)算的 科學(xué) 性，傳統(tǒng)成本法下的成本信息是不 科學(xué) 的。不過，在粗放式勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)中，產(chǎn)品中人力、材料等直接成本占總成本的絕大部分，而間接成本所占的比重較小，所以傳統(tǒng)成本法中對間接費(fèi)用分配的不合理數(shù)額所占的比例也較小，幾乎可以忽略不計(jì)；同時(shí)，此時(shí)基本上是賣方市場，產(chǎn)品利潤率較高，保證了單價(jià)和單位成本之間有一個(gè)較大的差額，足以抵消傳統(tǒng)成本信息失真的 影響 ，因而傳統(tǒng)成本法保持了較大的相關(guān)性，通常不會(huì)導(dǎo)致嚴(yán)重的決策失誤。但是，隨著知識(shí) 經(jīng)濟(jì) 的到來，企業(yè)自動(dòng)化、智能化程度越來越高，固定資產(chǎn)越來越大，產(chǎn)品差異化的需求越來越高，生產(chǎn)工人工資等直接成本所占的比例大大減少（許多企業(yè)直接人工只占總成本的１ ５ % ），間接成本比例大幅度增加，傳統(tǒng)成本法失真信息的數(shù)額越來越巨大；而且，隨著買方市場的到來，廠商之間競爭日益激烈，許多產(chǎn)品的銷售價(jià)格已經(jīng)逼近成本，容納不了太多的成本誤差。特別是對于產(chǎn)品種類較多的企業(yè)，在產(chǎn)能一定的條件下，生產(chǎn)哪類產(chǎn)品，生產(chǎn)多少，對公司最終利潤影響極大。此時(shí)仍然根據(jù)傳統(tǒng)成本信息做出的產(chǎn)銷決策，常常是有些產(chǎn)品本來是贏利的，但是在傳統(tǒng)成本法下，企業(yè)誤以為是虧損的，從而錯(cuò)誤地拒絕了定單，喪失了市場機(jī)會(huì)，在競爭十分激烈的買方市場下，非?？上?。而有的產(chǎn)品，實(shí)際上是虧損的，但是在傳統(tǒng)的成本法下，企業(yè)誤以為是贏利的，從而錯(cuò)誤地接受了定單。這樣，傳統(tǒng)成本法進(jìn)一步造成了利潤報(bào)告的嚴(yán)重失真。這就是為什么會(huì)出現(xiàn) “ 定單單價(jià)都高于 ‘ 單位成本 ’ ，但最終卻虧損 ” 這一奇怪現(xiàn)象的原因。如某企業(yè)有 5 個(gè)品種，在不同的成本計(jì)算方法下成本不同，所決策的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)造成公司總利潤差異較大。 品種 銷價(jià) 按制造成本法作車的決策 按作業(yè)成本法作出的決策 利潤差額 生產(chǎn)數(shù)量 制造成本 預(yù)期利潤 實(shí)際利潤 生產(chǎn)數(shù)量 作業(yè)成本 實(shí)際利潤 A 30 150 27 450 150 　 31 0 150 B 30 30 30 0 60 120 28 240 180 C 30 100 29 100 0 30 30 0 0 D 30 120 28 240 360 150 27 450 90 E 30 　 31 0 0 100 29 100 100 合計(jì) 　 400 29 790 270 400 29 790 520 從上表可以看出，在生產(chǎn)總量和簡單平均成本相同的情況下，根據(jù)更貼近實(shí)際成本的作業(yè)成本法做出的公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的決策，比原產(chǎn)品結(jié)構(gòu)多獲利 520 個(gè)單位。 作業(yè)成本法可以廣泛服務(wù)于各個(gè)利益主體，支持了產(chǎn)品資源決策、產(chǎn)品定價(jià)和組合策略，也支持了顧客盈利性 分析 ，而且提高了成本信息的準(zhǔn)確性、可靠性。但它也對企業(yè)各種原輔料、動(dòng)力和工時(shí)等消耗的準(zhǔn)確計(jì)量提出很高的要求，成本的計(jì)算不再單單是財(cái)務(wù)人員的工作，它需要熟悉生產(chǎn)環(huán)節(jié)方面的專家參與。各企業(yè)須根據(jù)本企業(yè)的具體情況，找準(zhǔn)主要的成本動(dòng)因，動(dòng)因的選擇不必太細(xì)、太全，而應(yīng)找到最重要的、與本企業(yè)主要成本相關(guān)性最大的因素。 雖然作業(yè)成本法相對于制造成本法繁雜，還要對計(jì)量器進(jìn)行投入，但對我們運(yùn)營中的精準(zhǔn)決策、成本降低和最終利潤的創(chuàng)造起到積極的作用，達(dá)到事半功倍的效果。 50 / 50