【正文】 變?yōu)閭€人的自覺行動。 第二個動向是管理方式的柔性化?！? 組織不良最常見的病癥，也就是最嚴(yán)重的病癥，便是管理層次太多，組織結(jié)構(gòu)上一項基本原則是，盡量減少管理層次，盡量形成一條最短的指揮鏈。企業(yè)在分工基礎(chǔ)上，應(yīng)當(dāng)更強調(diào)系統(tǒng)。 第一個動向是組織結(jié)構(gòu)的扁平化。經(jīng)過數(shù)月戰(zhàn)斗，起義被平息。金川平定之后，?？蛋驳牡谝粋€重要軍事使命是乾隆四十九年同阿桂一道去甘肅鎮(zhèn)壓一場嚴(yán)重的回民起義，也即馬明心領(lǐng)導(dǎo)的貧苦回民起義。當(dāng)時的記載幾乎都對這位封疆大吏頗有微詞。四十一年金川平定后；乾隆將其封為三等嘉勇公，授戶部左侍郎，旋調(diào)蒙古鑲白旗任都統(tǒng)，將他同其他直接或間接參與平定金川有功將領(lǐng)的肖像，一起懸掛于中南海紫光閣。 福康安，字瑤林，滿洲鑲黃旗人。老頭子，是老百姓對皇上通俗而尊敬的稱呼。誰知乾隆早見此狀，便故意坐在館內(nèi)不走。著名學(xué)者紀(jì)昀，字曉嵐，博學(xué)多才，是《四庫全書》的主編和總纂官。名將岳鐘琪，在康、雍年間多次平叛戰(zhàn)爭中屢建功勛，后因“失誤軍機”等罪，被雍正撤職下獄。企業(yè)通過承擔(dān)社會責(zé)任，一方面可以贏得聲譽和組織認(rèn)同，同時也可以更好地體現(xiàn)自己的文化取向和價值觀念，為企業(yè)發(fā)展?fàn)I造更佳的社會氛圍，使企業(yè)得以保持生命力，長期可持續(xù)地發(fā)展。 因此，現(xiàn)在許多企業(yè)提出要做企業(yè)公民。美國一項對469家不同行業(yè)的公司的調(diào)查表明：資產(chǎn)、銷售、投資回報率均與企業(yè)的社會形象有著不同程度的正比關(guān)系。如果處理得當(dāng)，完全可以化危為機。 三、恢復(fù)形象。在中國有一句話，叫做“人非圣賢，孰能無過”，受中國文化的影響，人們對于過錯者還是愿意給予改錯機會的。而跨國品牌們的反應(yīng)大多是姍姍來遲，實在不得已，派出一兩個無關(guān)緊要的人員應(yīng)付了事。 而如果企業(yè)在面對危機時，以積極主動的態(tài)度去面對，就能掌握和主導(dǎo)危機的發(fā)展，化解危機。而在中國，跨國品牌們卻不會有這種風(fēng)險，他們的“超國民待遇”、巨大的品牌影響力往往可以保他們大事化小、小事化了。而三菱的廣告一直聲稱，帕杰羅V3V33這樣的車型是專門為中國道路設(shè)計的。第一輛奔馳被砸后，奔馳公司的聲明是：“極端的、沒有必要的行為”、“非理性的而且無意義的舉動”、“不必要且侵害我公司的權(quán)益的行為”。 蘇丹紅事件爆發(fā)后，亨氏（中國）在沒有進行檢測的情況下，宣布自己的產(chǎn)品不含“蘇丹紅一號”，等有關(guān)部門檢測結(jié)果公布后，亨氏才不得不承認(rèn)產(chǎn)品含有“蘇丹紅一號”的事實。 漠視導(dǎo)致信任危機 危機發(fā)生后，跨國品牌們并不如 他們一貫在教科書中標(biāo)榜的那樣，主動、客觀、富于技巧地解決所有的問題，相反，我們看到的是一個推托、冷漠、高高在上的丑陋形象。 二是跨國品牌一直享受“超國民待遇”。例如雀巢，早在 1999年，雀巢英國公司就已經(jīng)向消費者承諾，將盡可能地在英國提供非轉(zhuǎn)基因食品。而追溯到更早以前，跨國大品牌在國內(nèi)接二連三遭遇一系列的麻煩：亨氏、麥當(dāng)勞、肯德基“觸雷”蘇丹紅一號，高露潔牙膏可能有致癌因素，聯(lián)合利華傳出速溶茶里含有超量氟化物的報道，強生嬰兒產(chǎn)品被指出含有石蠟油等有害成分…… 危機凸顯三大問題 一個時期以來，跨國品牌“集體危機”現(xiàn)象就開始一波接一波地出現(xiàn)，如本田雅閣的婚禮門事件、雀巢和卡夫產(chǎn)品含轉(zhuǎn)基因事件、家樂福出售假冒茅臺酒事件、麥當(dāng)勞毒油事件、消費者起訴可口可樂旗下健怡飲料加入“安鈉咖”事件等等，只不過在最近又呈現(xiàn)出一個爆發(fā)高峰。在企業(yè)內(nèi)部，由血緣及泛家族關(guān)系鑄就的員工與決策者之間的親疏遠(yuǎn)近，決定了其在企業(yè)中的地位和報酬，而甚至與能力高低沒有根本關(guān)聯(lián)。一些允許外資進入的行業(yè)如電信、能源、交通、水利等基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和市政工程項目仍限制民間資本進入，極大地影響民族資本的國際競爭力。但是，由于缺乏企業(yè)戰(zhàn)略，包括對企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)、市場分析、競爭對手研究、產(chǎn)品定位、資源規(guī)劃等，許多企業(yè)陷入盲目發(fā)展?fàn)顟B(tài)。中國的中小民營企業(yè)大多只重視策劃，而不重視戰(zhàn)略。只要家族內(nèi)的成員有能力擔(dān)任其管理企業(yè)的重任，在家族內(nèi)選擇接班人，即使“子承父業(yè)”也無可厚非。這一時期，企業(yè)必須建立起完善的決策制度、財務(wù)制度、監(jiān)督制度。缺少資金這一“血液”的補充，民營中小企業(yè)做大做強的難度進一步加大. 　　3．企業(yè)制度問題 　　制度問題是一個帶有根本性的問題。造成貸款手續(xù)繁，貸款額度低，歸還期限短，加上中介擔(dān)保體系不健全，急需扶持的中小企業(yè)往往求貸無門的后果。如何通過多種融資渠道獲得更多的資金，成為家族企業(yè)必須解決的問題。一方面，社會上各種專業(yè)和管理人才過剩，但私營家族企業(yè)老板們對他們心存疑慮，即使聘用他們，也多少帶有一定的防范心理；另一方面，有的私營家族企業(yè)大膽聘用外人，使企業(yè)管理效率大大提高，但這種合作成功的較少，現(xiàn)實中，“外人”經(jīng)理職業(yè)道德低下、坑害老板、卷款而逃、隱瞞或扭曲信息、中飽私囊、架空老板、另立山頭、帶走原企業(yè)客戶和機密等例子倒是很多。存在于中國內(nèi)地的家族企業(yè)，既有家庭作坊式企業(yè)或單一業(yè)主制企業(yè)，同時也有合伙制企業(yè)、共有制企業(yè)，甚至還出現(xiàn)了家族成員保持臨界控制權(quán)的企業(yè)集團。 在所有管理人員中，26．7％由投資者擔(dān)任， 近20年中國大量出現(xiàn)的私營企業(yè)大多是家族制。因此在成功之路上，你要想成大事，首先要解決的問題就是：你的手段對你推動成功的計劃是否立竿見影！ 家族企業(yè)面臨的問題這些企業(yè)家們無法放下心中的“結(jié)”，沒有把企業(yè)完全當(dāng)成一個事業(yè)來做，一定要把企業(yè)當(dāng)成事業(yè)，而不是個人的家財?shù)囊徊糠帧Ｄ闳绻麧M足于小成功，就會推動大成功。 善于交往——巧妙利用人力資源 調(diào)整心態(tài)——切忌讓情緒傷害自己 心態(tài)消極的人，無論如何都挑不起生活和重?fù)?dān)，因為他們無法直面一個個人生挫折，成大事者則關(guān)于高速心態(tài)，即使在毫無希望時，也能看到一線成功的亮光。一般人會在困境面前渾身發(fā)抖，而成大事者則能把困境變?yōu)槌晒Φ挠辛μ濉?成大事的九種手段： 敢于決斷——克服猶豫不定的習(xí)性 很多人之所以一事無成，最大的毛病就是缺乏敢于決斷的手段，總是左顧右盼、思前想后，從而錯失成功的最佳時機。一名話，沒有手段，你永遠(yuǎn)吃不到成功的甜果。 人生的計劃和行動，是需要靠章法來完成的，而不是靠一些怪招去謀劃的。狼性總經(jīng)理只有把企業(yè)組織里的那些懦弱的員工、懦弱的思想，只有把那些不負(fù)責(zé)任的文化要素統(tǒng)統(tǒng)地打掉，才可能有一個公司的進化，公司的持續(xù)才能成為可能。 十幾年前張瑞敏砸的是冰箱，現(xiàn)在我們更希望有更多的企業(yè)家去砸掉他們員工頭腦里面的懶惰?，F(xiàn)在，我們按照狼性原則來思考張瑞敏為什么砸冰箱的故事。 當(dāng)我們提到世界上偉大的公司沃爾瑪、GE的時候，我們腦子里面呈現(xiàn)的是一匹烈馬，一頭迅速奔跑的豹?！逼髽I(yè)需要狼性總經(jīng)理自然界中有一個發(fā)人深省的現(xiàn)象：為什么缺腿的狼、缺尾巴的狼、缺耳朵的狼最兇狠呢？答案是因為它們痛苦過，他們知道如果它們不進攻就會很快滅亡。 好的決策有時也會產(chǎn)生不良結(jié)果，不能因為結(jié)果不如預(yù)期估計的好就責(zé)怪管理人員或者是決策過程。 不要混淆過程與結(jié)果 ”詹森教授說。 ” 定期檢查及修正決策權(quán)的分配，因為企業(yè)運行的環(huán)境及主要業(yè)務(wù)都會不斷地變化，企業(yè)必須定期修正決策權(quán)的分配。 但是，找出企業(yè)哪些環(huán)節(jié)的決策風(fēng)險低還只是第一步，那些手握決策大權(quán)的人通常都有自己的一套個人或職業(yè)目標(biāo)，而這些目標(biāo)可能不符合企業(yè)的目標(biāo)，這是分配決策權(quán)時要小心的另一個方面?！? 將決策權(quán)交給擁有相關(guān)信息的個人/機構(gòu)，但其目標(biāo)與公司的目標(biāo)有差別。 詹森教授與他的同事威廉莫克林教授在他們1995年發(fā)表的《企業(yè)結(jié)構(gòu)面面觀》一文中談到，在分配決策權(quán)時有兩種風(fēng)險是必須提前考慮到的： 但最終等到總部的決定時，企業(yè)的原來報價已經(jīng)過時了。雜談管理優(yōu)化企業(yè)的運行管理好的決策不是說做就做的，這里面有科學(xué)，有藝術(shù)的成分，但更主要是科學(xué)。 在進行一項投標(biāo)時，當(dāng)?shù)氐淖庸咎岢鰳?biāo)價后，公司相信美國總部的管理人員在價格決策方面比其當(dāng)?shù)刈庸靖袃?yōu)勢，因為他們的視野更寬廣并更熟悉公司的總體情況，于是便向美國那邊傳送了相關(guān)資料，用足夠的耐心來等待美國總公司的決定。 ” 專家指出，一個企業(yè)的決策效率與是否符合企業(yè)的使命及目標(biāo)，是企業(yè)市場競爭成敗的主要決定因數(shù)。 通用汽車規(guī)劃戰(zhàn)略處的經(jīng)理尼克普達說：“如果公司級別較低的管理人員在很艱難的情況下做出了決定，而這個決定又不會影響公司其它部分的運作時，這個決定就是有效的?！斑@些管理人員缺乏足夠的信息，所以做出的決策打亂了公司的工作分配；這樣的結(jié)果是公司不得不花大量的時間處理產(chǎn)生的亂攤子，而他們的下屬比他們知道的多，有決策資格的應(yīng)該是他們的下屬。 避免過分集中及過分民主 “將決策權(quán)集中到少數(shù)人的身上對企業(yè)來說是最錯誤的選擇，領(lǐng)導(dǎo)者常常認(rèn)為自己的決定是最好的，但決策通常需要足夠的相關(guān)信息支持，而提高決策水平的前提是提高信息水平，但是許多企業(yè)卻經(jīng)常忽略了后者，這個風(fēng)險是巨大的。 雖然這個問題經(jīng)常被認(rèn)為是溝通障礙引發(fā)的，但問題的根本還是權(quán)利分配時劃分不清，有時，管理人員會將他們把權(quán)力交給誰忘得一干二凈，卻又根本沒有告知當(dāng)事人。 詹森教授總結(jié)到：“好的決策不是說做就做的，這里面有科學(xué)，有藝術(shù)的成分，但更主要是科學(xué)。總經(jīng)理必須要讓員工，讓企業(yè)從痛苦中崛起，企業(yè)才能獲得社會給予的高額報酬，才能獲得高額回報。我們講企業(yè)界里面必須有一個人淘汰懦弱的員工，迫使員工進化，這個人就是企業(yè)的狼性總經(jīng)理。如果我們不把這種暫時的利益，暫時的輝煌毀掉，我們就會把我們的未來毀掉。只有適者，只有有能力在艱難環(huán)境里再度站起來的生物，他們才有資格在這個世界上生存。因此，他們總覺得離成功的目標(biāo)不是越來越近，而實際上越來越遠(yuǎn)。 手段是成功的保證，沒有手段的行動和計劃一定是事倍功半的，孫悟空與牛魔王一比高低，靠的是什么？靠的是他七十二變的手段；“飛人”喬丹叱咤NBA賽場靠什么？靠的是他靈活自如、左右盤帶，飛身灌藍的手段。不明白這一點，一個人永遠(yuǎn)就會在錯誤的方向走下去。一個連自己的缺陷都不能糾正的人，只能是失敗者！ 突破困境——從失敗中撮成功的資本 人生總要面臨各種困境的挑戰(zhàn)，甚至可以說困境就是“鬼門關(guān)”。 發(fā)揮強項——做自己最擅長的事情 一個能力極弱的人肯定難以打開人生局面，他必定是人生舞臺上重量級選手的犧牲品；成大事者關(guān)于在自己要做的事情上，充分施展才智，一步一步地拓寬成功之路。 重新規(guī)劃——站到更高的起點上 人生是一個過程，成功也是一個過程。成大事者總是關(guān)于選擇最佳的手段，達到最完善的結(jié)果，這就是非一般人所能做到的。