【正文】 變?yōu)閭€(gè)人的自覺行動(dòng)。 第二個(gè)動(dòng)向是管理方式的柔性化?！? 組織不良最常見的病癥，也就是最嚴(yán)重的病癥，便是管理層次太多，組織結(jié)構(gòu)上一項(xiàng)基本原則是，盡量減少管理層次，盡量形成一條最短的指揮鏈。企業(yè)在分工基礎(chǔ)上，應(yīng)當(dāng)更強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)。 第一個(gè)動(dòng)向是組織結(jié)構(gòu)的扁平化。經(jīng)過數(shù)月戰(zhàn)斗，起義被平息。金川平定之后，?？蛋驳牡谝粋€(gè)重要軍事使命是乾隆四十九年同阿桂一道去甘肅鎮(zhèn)壓一場(chǎng)嚴(yán)重的回民起義，也即馬明心領(lǐng)導(dǎo)的貧苦回民起義。當(dāng)時(shí)的記載幾乎都對(duì)這位封疆大吏頗有微詞。四十一年金川平定后；乾隆將其封為三等嘉勇公，授戶部左侍郎，旋調(diào)蒙古鑲白旗任都統(tǒng)，將他同其他直接或間接參與平定金川有功將領(lǐng)的肖像，一起懸掛于中南海紫光閣。 福康安，字瑤林，滿洲鑲黃旗人。老頭子，是老百姓對(duì)皇上通俗而尊敬的稱呼。誰(shuí)知乾隆早見此狀，便故意坐在館內(nèi)不走。著名學(xué)者紀(jì)昀，字曉嵐，博學(xué)多才，是《四庫(kù)全書》的主編和總纂官。名將岳鐘琪，在康、雍年間多次平叛戰(zhàn)爭(zhēng)中屢建功勛，后因“失誤軍機(jī)”等罪，被雍正撤職下獄。企業(yè)通過承擔(dān)社會(huì)責(zé)任，一方面可以贏得聲譽(yù)和組織認(rèn)同，同時(shí)也可以更好地體現(xiàn)自己的文化取向和價(jià)值觀念，為企業(yè)發(fā)展?fàn)I造更佳的社會(huì)氛圍，使企業(yè)得以保持生命力，長(zhǎng)期可持續(xù)地發(fā)展。 因此，現(xiàn)在許多企業(yè)提出要做企業(yè)公民。美國(guó)一項(xiàng)對(duì)469家不同行業(yè)的公司的調(diào)查表明：資產(chǎn)、銷售、投資回報(bào)率均與企業(yè)的社會(huì)形象有著不同程度的正比關(guān)系。如果處理得當(dāng)，完全可以化危為機(jī)。 三、恢復(fù)形象。在中國(guó)有一句話，叫做“人非圣賢，孰能無過”，受中國(guó)文化的影響，人們對(duì)于過錯(cuò)者還是愿意給予改錯(cuò)機(jī)會(huì)的。而跨國(guó)品牌們的反應(yīng)大多是姍姍來遲，實(shí)在不得已，派出一兩個(gè)無關(guān)緊要的人員應(yīng)付了事。 而如果企業(yè)在面對(duì)危機(jī)時(shí)，以積極主動(dòng)的態(tài)度去面對(duì)，就能掌握和主導(dǎo)危機(jī)的發(fā)展，化解危機(jī)。而在中國(guó)，跨國(guó)品牌們卻不會(huì)有這種風(fēng)險(xiǎn)，他們的“超國(guó)民待遇”、巨大的品牌影響力往往可以保他們大事化小、小事化了。而三菱的廣告一直聲稱，帕杰羅V3V33這樣的車型是專門為中國(guó)道路設(shè)計(jì)的。第一輛奔馳被砸后，奔馳公司的聲明是：“極端的、沒有必要的行為”、“非理性的而且無意義的舉動(dòng)”、“不必要且侵害我公司的權(quán)益的行為”。 蘇丹紅事件爆發(fā)后，亨氏（中國(guó)）在沒有進(jìn)行檢測(cè)的情況下，宣布自己的產(chǎn)品不含“蘇丹紅一號(hào)”，等有關(guān)部門檢測(cè)結(jié)果公布后，亨氏才不得不承認(rèn)產(chǎn)品含有“蘇丹紅一號(hào)”的事實(shí)。 漠視導(dǎo)致信任危機(jī) 危機(jī)發(fā)生后，跨國(guó)品牌們并不如 他們一貫在教科書中標(biāo)榜的那樣，主動(dòng)、客觀、富于技巧地解決所有的問題，相反，我們看到的是一個(gè)推托、冷漠、高高在上的丑陋形象。 二是跨國(guó)品牌一直享受“超國(guó)民待遇”。例如雀巢，早在 1999年，雀巢英國(guó)公司就已經(jīng)向消費(fèi)者承諾，將盡可能地在英國(guó)提供非轉(zhuǎn)基因食品。而追溯到更早以前，跨國(guó)大品牌在國(guó)內(nèi)接二連三遭遇一系列的麻煩：亨氏、麥當(dāng)勞、肯德基“觸雷”蘇丹紅一號(hào)，高露潔牙膏可能有致癌因素，聯(lián)合利華傳出速溶茶里含有超量氟化物的報(bào)道，強(qiáng)生嬰兒產(chǎn)品被指出含有石蠟油等有害成分…… 危機(jī)凸顯三大問題 一個(gè)時(shí)期以來，跨國(guó)品牌“集體危機(jī)”現(xiàn)象就開始一波接一波地出現(xiàn)，如本田雅閣的婚禮門事件、雀巢和卡夫產(chǎn)品含轉(zhuǎn)基因事件、家樂福出售假冒茅臺(tái)酒事件、麥當(dāng)勞毒油事件、消費(fèi)者起訴可口可樂旗下健怡飲料加入“安鈉咖”事件等等，只不過在最近又呈現(xiàn)出一個(gè)爆發(fā)高峰。在企業(yè)內(nèi)部，由血緣及泛家族關(guān)系鑄就的員工與決策者之間的親疏遠(yuǎn)近，決定了其在企業(yè)中的地位和報(bào)酬，而甚至與能力高低沒有根本關(guān)聯(lián)。一些允許外資進(jìn)入的行業(yè)如電信、能源、交通、水利等基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和市政工程項(xiàng)目仍限制民間資本進(jìn)入，極大地影響民族資本的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。但是，由于缺乏企業(yè)戰(zhàn)略，包括對(duì)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)、市場(chǎng)分析、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手研究、產(chǎn)品定位、資源規(guī)劃等，許多企業(yè)陷入盲目發(fā)展?fàn)顟B(tài)。中國(guó)的中小民營(yíng)企業(yè)大多只重視策劃，而不重視戰(zhàn)略。只要家族內(nèi)的成員有能力擔(dān)任其管理企業(yè)的重任，在家族內(nèi)選擇接班人，即使“子承父業(yè)”也無可厚非。這一時(shí)期，企業(yè)必須建立起完善的決策制度、財(cái)務(wù)制度、監(jiān)督制度。缺少資金這一“血液”的補(bǔ)充，民營(yíng)中小企業(yè)做大做強(qiáng)的難度進(jìn)一步加大. 　　3．企業(yè)制度問題 　　制度問題是一個(gè)帶有根本性的問題。造成貸款手續(xù)繁，貸款額度低，歸還期限短，加上中介擔(dān)保體系不健全，急需扶持的中小企業(yè)往往求貸無門的后果。如何通過多種融資渠道獲得更多的資金，成為家族企業(yè)必須解決的問題。一方面，社會(huì)上各種專業(yè)和管理人才過剩，但私營(yíng)家族企業(yè)老板們對(duì)他們心存疑慮，即使聘用他們，也多少帶有一定的防范心理；另一方面，有的私營(yíng)家族企業(yè)大膽聘用外人，使企業(yè)管理效率大大提高，但這種合作成功的較少，現(xiàn)實(shí)中，“外人”經(jīng)理職業(yè)道德低下、坑害老板、卷款而逃、隱瞞或扭曲信息、中飽私囊、架空老板、另立山頭、帶走原企業(yè)客戶和機(jī)密等例子倒是很多。存在于中國(guó)內(nèi)地的家族企業(yè)，既有家庭作坊式企業(yè)或單一業(yè)主制企業(yè)，同時(shí)也有合伙制企業(yè)、共有制企業(yè)，甚至還出現(xiàn)了家族成員保持臨界控制權(quán)的企業(yè)集團(tuán)。 在所有管理人員中，26．7％由投資者擔(dān)任， 近20年中國(guó)大量出現(xiàn)的私營(yíng)企業(yè)大多是家族制。因此在成功之路上，你要想成大事，首先要解決的問題就是：你的手段對(duì)你推動(dòng)成功的計(jì)劃是否立竿見影！ 家族企業(yè)面臨的問題這些企業(yè)家們無法放下心中的“結(jié)”，沒有把企業(yè)完全當(dāng)成一個(gè)事業(yè)來做，一定要把企業(yè)當(dāng)成事業(yè)，而不是個(gè)人的家財(cái)?shù)囊徊糠?。你如果滿足于小成功，就會(huì)推動(dòng)大成功。 善于交往——巧妙利用人力資源 調(diào)整心態(tài)——切忌讓情緒傷害自己 心態(tài)消極的人，無論如何都挑不起生活和重?fù)?dān)，因?yàn)樗麄儫o法直面一個(gè)個(gè)人生挫折，成大事者則關(guān)于高速心態(tài)，即使在毫無希望時(shí)，也能看到一線成功的亮光。一般人會(huì)在困境面前渾身發(fā)抖，而成大事者則能把困境變?yōu)槌晒Φ挠辛μ濉?成大事的九種手段： 敢于決斷——克服猶豫不定的習(xí)性 很多人之所以一事無成，最大的毛病就是缺乏敢于決斷的手段，總是左顧右盼、思前想后，從而錯(cuò)失成功的最佳時(shí)機(jī)。一名話，沒有手段，你永遠(yuǎn)吃不到成功的甜果。 人生的計(jì)劃和行動(dòng)，是需要靠章法來完成的，而不是靠一些怪招去謀劃的。狼性總經(jīng)理只有把企業(yè)組織里的那些懦弱的員工、懦弱的思想，只有把那些不負(fù)責(zé)任的文化要素統(tǒng)統(tǒng)地打掉，才可能有一個(gè)公司的進(jìn)化，公司的持續(xù)才能成為可能。 十幾年前張瑞敏砸的是冰箱，現(xiàn)在我們更希望有更多的企業(yè)家去砸掉他們員工頭腦里面的懶惰。現(xiàn)在，我們按照狼性原則來思考張瑞敏為什么砸冰箱的故事。 當(dāng)我們提到世界上偉大的公司沃爾瑪、GE的時(shí)候，我們腦子里面呈現(xiàn)的是一匹烈馬，一頭迅速奔跑的豹。”企業(yè)需要狼性總經(jīng)理自然界中有一個(gè)發(fā)人深省的現(xiàn)象：為什么缺腿的狼、缺尾巴的狼、缺耳朵的狼最兇狠呢？答案是因?yàn)樗鼈兺纯噙^，他們知道如果它們不進(jìn)攻就會(huì)很快滅亡。 好的決策有時(shí)也會(huì)產(chǎn)生不良結(jié)果，不能因?yàn)榻Y(jié)果不如預(yù)期估計(jì)的好就責(zé)怪管理人員或者是決策過程。 不要混淆過程與結(jié)果 ”詹森教授說。 ” 定期檢查及修正決策權(quán)的分配，因?yàn)槠髽I(yè)運(yùn)行的環(huán)境及主要業(yè)務(wù)都會(huì)不斷地變化，企業(yè)必須定期修正決策權(quán)的分配。 但是，找出企業(yè)哪些環(huán)節(jié)的決策風(fēng)險(xiǎn)低還只是第一步，那些手握決策大權(quán)的人通常都有自己的一套個(gè)人或職業(yè)目標(biāo)，而這些目標(biāo)可能不符合企業(yè)的目標(biāo)，這是分配決策權(quán)時(shí)要小心的另一個(gè)方面?！? 將決策權(quán)交給擁有相關(guān)信息的個(gè)人/機(jī)構(gòu)，但其目標(biāo)與公司的目標(biāo)有差別。 詹森教授與他的同事威廉莫克林教授在他們1995年發(fā)表的《企業(yè)結(jié)構(gòu)面面觀》一文中談到，在分配決策權(quán)時(shí)有兩種風(fēng)險(xiǎn)是必須提前考慮到的： 但最終等到總部的決定時(shí)，企業(yè)的原來報(bào)價(jià)已經(jīng)過時(shí)了。雜談管理優(yōu)化企業(yè)的運(yùn)行管理好的決策不是說做就做的，這里面有科學(xué)，有藝術(shù)的成分，但更主要是科學(xué)。 在進(jìn)行一項(xiàng)投標(biāo)時(shí)，當(dāng)?shù)氐淖庸咎岢鰳?biāo)價(jià)后，公司相信美國(guó)總部的管理人員在價(jià)格決策方面比其當(dāng)?shù)刈庸靖袃?yōu)勢(shì)，因?yàn)樗麄兊囊曇案鼘拸V并更熟悉公司的總體情況，于是便向美國(guó)那邊傳送了相關(guān)資料，用足夠的耐心來等待美國(guó)總公司的決定。 ” 專家指出，一個(gè)企業(yè)的決策效率與是否符合企業(yè)的使命及目標(biāo)，是企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)成敗的主要決定因數(shù)。 通用汽車規(guī)劃戰(zhàn)略處的經(jīng)理尼克普達(dá)說：“如果公司級(jí)別較低的管理人員在很艱難的情況下做出了決定，而這個(gè)決定又不會(huì)影響公司其它部分的運(yùn)作時(shí)，這個(gè)決定就是有效的?！斑@些管理人員缺乏足夠的信息，所以做出的決策打亂了公司的工作分配；這樣的結(jié)果是公司不得不花大量的時(shí)間處理產(chǎn)生的亂攤子，而他們的下屬比他們知道的多，有決策資格的應(yīng)該是他們的下屬。 避免過分集中及過分民主 “將決策權(quán)集中到少數(shù)人的身上對(duì)企業(yè)來說是最錯(cuò)誤的選擇，領(lǐng)導(dǎo)者常常認(rèn)為自己的決定是最好的，但決策通常需要足夠的相關(guān)信息支持，而提高決策水平的前提是提高信息水平，但是許多企業(yè)卻經(jīng)常忽略了后者，這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)是巨大的。 雖然這個(gè)問題經(jīng)常被認(rèn)為是溝通障礙引發(fā)的，但問題的根本還是權(quán)利分配時(shí)劃分不清，有時(shí)，管理人員會(huì)將他們把權(quán)力交給誰(shuí)忘得一干二凈，卻又根本沒有告知當(dāng)事人。 詹森教授總結(jié)到：“好的決策不是說做就做的，這里面有科學(xué)，有藝術(shù)的成分，但更主要是科學(xué)。總經(jīng)理必須要讓員工，讓企業(yè)從痛苦中崛起，企業(yè)才能獲得社會(huì)給予的高額報(bào)酬，才能獲得高額回報(bào)。我們講企業(yè)界里面必須有一個(gè)人淘汰懦弱的員工，迫使員工進(jìn)化，這個(gè)人就是企業(yè)的狼性總經(jīng)理。如果我們不把這種暫時(shí)的利益，暫時(shí)的輝煌毀掉，我們就會(huì)把我們的未來毀掉。只有適者，只有有能力在艱難環(huán)境里再度站起來的生物，他們才有資格在這個(gè)世界上生存。因此，他們總覺得離成功的目標(biāo)不是越來越近，而實(shí)際上越來越遠(yuǎn)。 手段是成功的保證，沒有手段的行動(dòng)和計(jì)劃一定是事倍功半的，孫悟空與牛魔王一比高低，靠的是什么？靠的是他七十二變的手段；“飛人”喬丹叱咤NBA賽場(chǎng)靠什么？靠的是他靈活自如、左右盤帶，飛身灌藍(lán)的手段。不明白這一點(diǎn)，一個(gè)人永遠(yuǎn)就會(huì)在錯(cuò)誤的方向走下去。一個(gè)連自己的缺陷都不能糾正的人，只能是失敗者！ 突破困境——從失敗中撮成功的資本 人生總要面臨各種困境的挑戰(zhàn)，甚至可以說困境就是“鬼門關(guān)”。 發(fā)揮強(qiáng)項(xiàng)——做自己最擅長(zhǎng)的事情 一個(gè)能力極弱的人肯定難以打開人生局面，他必定是人生舞臺(tái)上重量級(jí)選手的犧牲品；成大事者關(guān)于在自己要做的事情上，充分施展才智，一步一步地拓寬成功之路。 重新規(guī)劃——站到更高的起點(diǎn)上 人生是一個(gè)過程，成功也是一個(gè)過程。成大事者總是關(guān)于選擇最佳的手段，達(dá)到最完善的結(jié)果，這就是非一般人所能做到的。