【正文】 已婚企業(yè)主的配偶50．5％在本企業(yè)做管理工作， 已成年子女20．3％在本企業(yè)做管理工作， 16．8％由企業(yè)主或投資者的親屬擔任， 5％是他的鄰居或同鄉(xiāng)。這種使用“自己人”或“熟人”的管理模式，區(qū)別于韋伯提出的非人格化官僚階層治理結構，是家族化治理企業(yè)的典型特征。根據儲小平、羅頭軍（ 2001）的調查，相當多的私營家族企業(yè)的財務資本較充裕，負債水平極低，機器設備也很先進，但經營發(fā)展卻遇到極大的困難，其重要原因是老板難以聘用到既有能力又對企業(yè)忠誠的管理人才。家族企業(yè)發(fā)展初期所需的資金大部分是通過自我積累解決。對于中小民營企業(yè)而言，由于資信較差并且經營具有很大的不確定性，銀行對其放貸依然十分謹慎。通過銀行發(fā)行企業(yè)債券等直接融資限制過死，增加了企業(yè)資金的使用成本，對私營企業(yè)進行社會融資控制過頭，造成私營企業(yè)發(fā)展和民間資金利用兩不利的局面。制度建設是保證企業(yè)能夠長期健康發(fā)展的重要條件。一般來說，家族企業(yè)可以首先在家族內進行人才的選拔，家族企業(yè)應當建立起一套完善的人才的培養(yǎng)、選拔機制，對家族內成員同樣要進行認真的培養(yǎng)與選拔。 　　4．缺乏戰(zhàn)略考慮 　　沒有戰(zhàn)略的企業(yè)是很難長久的，民營中小企業(yè)要想發(fā)展壯大，必須重視戰(zhàn)略。例如，三株能夠*一個簡單的配方在三四年間紅遍大江南北，創(chuàng)造87億元人民幣的年營業(yè)收入；科利華利用 5000萬元的先期投入在銷售《學習的革命》一本書的同時，使自己的潛在股值成倍地攀升。一份調查顯示， 80多種社會行業(yè)中，允許國有資本進人的有72種，允許外資進入的有 62種，而允許民間資本進入的只有41種。 　　6．企業(yè)文化 　　家族企業(yè)普遍面臨著企業(yè)文化構造的問題。當企業(yè)危機來臨時前一段時間，SK－Ⅱ事件鬧得沸沸揚揚。有一種說法是：一流產品賣到歐美，二流產品留在國內，三流產品才銷到中國等發(fā)展中國家。相比雀巢對于歐美市場的重視和反應迅速，在中國市場上卻“動作遲緩”———在中國出售的很多轉基因食品都沒有貼任何標識，以至中國的消費者會在不知情的情況下吃進含轉基因成分的雀巢產品。 三是相關法律法規(guī)不完善，消費者維權成本過高，監(jiān)管體系明顯滯后，在一定程度上給了跨國品牌可乘之機。而在去年的 SK－Ⅱ事件中，面對消費者對寶潔公司旗下產品SK－Ⅱ的起訴，寶潔除了表明沒有虛假宣傳外，一再向消費者出示其進出口化妝品標簽審核及產品許可證等證書，同時指責“舉報人‘動機不純’”。 在更早些時候發(fā)生的“砸大奔”事件中，奔馳公司的傲慢舉世皆知，所有聲明都是對消費者的指責。 帕杰羅“陸慧事件”發(fā)生后，三菱公司竟說這種情況是由于中國的路況不好造成的。如果企業(yè)被查明在相關事件中采取了隱瞞或欺詐的手段，更可能要面對巨額的懲罰性罰款。實踐證明，一個組織如果在危機處理方面采取的措施失當，將使企業(yè)的品牌形象和企業(yè)信譽受到致命打擊，甚至危及生存。因此危機公關最大的一個特點就是反應要迅速，成立專門的危機處理小組。這無疑會給組織的信譽帶來致命的打擊，甚至有可能導致組織消亡?？梢哉f，跨國公司在一定程度上并不了解中國文化和中國消費者，他們不知道，這一套在中國早已不管用了。對于那些確實存在問題的產品應該不惜代價迅速收回，立即改進企業(yè)的產品或服務，以表明企業(yè)解決危機的決心。當然，企業(yè)的本性決定了它是要追求利潤的，而另一方面社會又要求企業(yè)擔負起更多的責任，這二者之間是否矛盾呢？ 其實，如果處理得好，二者之間不但不矛盾，相反，企業(yè)的社會責任感還能為其帶來長遠的盈利，它會改變人們對企業(yè)的看法，間接地促進企業(yè)的聲譽、形象以及銷售等。企業(yè)只有讓二者形成良性互動的局面，才可能真正發(fā)展、繁榮。作為企業(yè)公民，在享受社會賦予的自由及機會時，也應該以符合倫理、道德的行動回報社會。但是，在乾隆的用人實踐中，既有用對人的神來之筆，也有被取巧之人蒙騙的歷史教訓。岳鐘琪果然不負皇恩，對這次戰(zhàn)爭的勝利起了關鍵的作用。一年夏天，天氣很熱，乾隆皇帝突然來館看視，時紀昀正赤著上身，一時來不及穿衣，急得躲進桌下，怕被皇帝看見?！奔o昀不假思索，迅速而鎮(zhèn)定地回答道：“皇帝稱萬壽無疆，是為老；皇帝為萬民之首，是為頭；皇帝稱天子，是為子。只是此人的結局并不像應有的那樣好。第二年，?？蛋驳周姞I后，被阿桂授為領隊大臣，不久，他以作戰(zhàn)勇敢、帶兵有方而聞名。他任兩廣總督時，任職期最久，并由于當時廣州外貿繁榮而大發(fā)不義之財。在清朝的編年史中，對他的軍事才能有著突出的記載。同年末，他率軍從福建出發(fā)渡海，以解救為義軍包圍的清軍。 。 。影響力并非完全來自于權威；還受其他因素的影響，如知識、信息、人格魅力等?？逻_公司總裁羅勃脫說：“過去我們的機構臃腫龐大……唯一能使我們發(fā)揮協調作用的辦法是縮小機構。 這是20世紀通行的泰勒管理模式。對柔性管理進行過深入探討的鄭其緒教授這樣概括柔性管理的特征：內在重于外在，心理重于物理，身教重于言教，肯定重于否定，激勵重于控制，務實重于務虛。 在工業(yè)社會，主要財富來源于資產，而知識經濟時代的主要財富來源于知識。 因而僅僅靠規(guī)章制度難以有效地管理該類組織，而只有通過柔性管理，才能提供“人盡其才”的機制，才能迅速準確做出決策，才能在激烈的競爭中立于不敗。企業(yè)生產組織上的這種巨大變化必然要反映到企業(yè)的管理模式上來，導致管理模式的轉化，使柔性管理成為必然。因為有了互聯網，辦公地點無論在哪里，都不是一個問題了。如計算機網絡系統集成工程師、軟件開發(fā)人員、網站網頁設計和編程人員、工程設計人員、作家、編輯、記者、自由撰稿人、美術、廣告設計人員、顧問和咨詢人員等。Olsten公司2001年底進行的一次年度調查顯示，56%的北美公司永久性或試驗性地允許其雇員居家辦公，這一比例比2000年上升了9%。他們依靠一臺計算機接入專網或者互聯網辦公，并能及時與組織溝通，與同事協同辦公。也就是說，分散化辦公將是未來社會的一種不可避免的發(fā)展趨勢。 分散化辦公給現代企業(yè)界管理帶來很多新問題，這就是管理跨度、管理難度的增大。 點評： 一名事業(yè)有成的建筑師，在功成名就之后，他突然發(fā)現工作帶給他的不再是一開始的熱情和滿足，而變成了日復一日不堪忍受的精神壓力。而翰德國際顧問公司（Hudson）日前發(fā)布的2005年第二季度的就業(yè)調查報告表明，職業(yè)枯竭不但出現在國內企業(yè)的經理人身上，更多的是在普通員工身上發(fā)生。 該報告指出，在各受訪行業(yè)中，近三分之一企業(yè)員工的枯竭問題均有上升趨勢。 企業(yè)高層決策者可要就這個問題做出真正的決策和有效的安排了。 有效的決策和安排一定會注意到，職業(yè)枯竭問題的解決涉及公司和員工本人的共同努力。 在這方面，組織心理學家提出了判斷一個人是否遭遇職業(yè)枯竭的方法，可供企業(yè)和員工個人配合使用。 這說明他們在時間管理上的技能存在很大的缺陷，從而使得自己常常處在疲于奔命的工作狀態(tài)中。 時間管理的理念和技能發(fā)展到現在，已經演變到了第五代，可以說是相當成熟，而且還有專門的顧問公司提供這種專業(yè)的培訓，企業(yè)可以選擇使用。一）：主管的性質與內涵主管是勞心而非勞力者所謂勞心者是指運用其智慧，發(fā)掘潛在問題，進而深入分析，提出解決對策的；勞力者是指憑自身實力，勞碌工作，而少用大腦思考問題的，孟子說：勞心者役人，勞力者役于人。主管是既管又理的人過去是勞力者密集的天下，是人找事、人求事的時代；現今則是技術、資金、信息與人才密集的時代，找事已變成求才；因此，主管的角色不能再憑至高無上的權威，頤氣使人、管教、漫罵的待人方式已經落伍，起而代之的是講理、注意理性和身教的方式管理員工，故主管不只是講求管教，還要講求合理、合法及合情。由于這種兩面關系，故常遇到“該說的不能說”、“不該說的非說不可”的兩難境地。主管都是行動導向者，且特別偏愛口頭溝通主管由于工作壓力大，很多事情都是十萬火急，故常以“務實”的態(tài)度，“兵來將擋，水來土淹”，不在深入分析問題如何形成與惡化過程，而事實上也不可能允許他對事件的來龍去脈、因果關系作詳細的澄清，因此，都是行動導向，以處理如何做，而非事實本質為最高準則。三）：主管的管理功能主管的管理功能有規(guī)劃、組織、用人、指揮及控制等，它們彼此之間有一個前后銜接的關系。B:了解本身有那些優(yōu)點（資源），自己的強處與弱點在那里，以尋求有利于自己的方面，界定自己的生存空間與發(fā)展方向，以發(fā)揮所長，貢獻企業(yè)未來發(fā)展。主管是成事者，故不能再事必躬親，而要本著“組織設計”發(fā)揮團隊合作的效果，使整體大于個別之和，一般而言，組織設計設涉及到以下三種做法：A:組織是將各種心態(tài)不一的引導向統一的目標，須通過溝通、協調、忍讓、共識及合作來建立共識。4．指揮能建立共識，培養(yǎng)使命感，部屬是主管的鏡子，有怎樣的部屬就有怎樣的主管，主管必須設法讓部屬建立共識，賦予責任心與使命感，員工才有勇于做事的報復和主人感，故主管應注意：A:身教重于言教，待人首重誠心；B:設法使部屬成為自己的信徒；C:身先士卒，要求部屬之前要先要求自己；D:推行在公眾面前表揚，在私下里處理過錯；E:獎懲應活用，但應遵守多表揚少斥責的原則。人際技巧重點在與人的合作，作為一個主管，是否擁有良好的人際技巧，可從三個方面來觀察：他用什么方式去看他的上司、同事及部屬？他用什么方式去了解上訴這些人對他的看法？他如何處理上訴兩個問題？人際技巧是一種時時刻刻自然流露的活動表現，主管并非只在做決策時才需要正確了解他人的能力，主管應切記：自己的一言一行，對部屬都有不可言喻的影響。作為90年代末期的高新技術企業(yè)，對主管必然有更高的要求。企業(yè)成本管理之作業(yè)成本法在企業(yè)成本管理實踐中，管理者一般都把重點放在生產環(huán)節(jié)和各種費用的控制上，往往忽視成本計算的方法。產銷決策和產品定價合理性的基礎是成本計算的 科學 性，傳統成本法下的成本信息是不 科學 的。此時仍然根據傳統成本信息做出的產銷決策，常常是有些產品本來是贏利的，但是在傳統成本法下，企業(yè)誤以為是虧損的，從而錯誤地拒絕了定單，喪失了市場機會，在競爭十分激烈的買方市場下，非?？上?。如某企業(yè)有 5 個品種，在不同的成本計算方法下成本不同，所決策的產品結構造成公司總利潤差異較大。但它也對企業(yè)各種原輔料、動力和工時等消耗的準確計量提出很高的要求，成本的計算不再單單是財務人員的工作，它需要熟悉生產環(huán)節(jié)方面的專家參與