【正文】 已婚企業(yè)主的配偶50．5％在本企業(yè)做管理工作， 已成年子女20．3％在本企業(yè)做管理工作， 16．8％由企業(yè)主或投資者的親屬擔(dān)任， 5％是他的鄰居或同鄉(xiāng)。這種使用“自己人”或“熟人”的管理模式，區(qū)別于韋伯提出的非人格化官僚階層治理結(jié)構(gòu)，是家族化治理企業(yè)的典型特征。根據(jù)儲(chǔ)小平、羅頭軍（ 2001）的調(diào)查，相當(dāng)多的私營家族企業(yè)的財(cái)務(wù)資本較充裕，負(fù)債水平極低，機(jī)器設(shè)備也很先進(jìn)，但經(jīng)營發(fā)展卻遇到極大的困難，其重要原因是老板難以聘用到既有能力又對(duì)企業(yè)忠誠的管理人才。家族企業(yè)發(fā)展初期所需的資金大部分是通過自我積累解決。對(duì)于中小民營企業(yè)而言，由于資信較差并且經(jīng)營具有很大的不確定性，銀行對(duì)其放貸依然十分謹(jǐn)慎。通過銀行發(fā)行企業(yè)債券等直接融資限制過死，增加了企業(yè)資金的使用成本，對(duì)私營企業(yè)進(jìn)行社會(huì)融資控制過頭，造成私營企業(yè)發(fā)展和民間資金利用兩不利的局面。制度建設(shè)是保證企業(yè)能夠長期健康發(fā)展的重要條件。一般來說，家族企業(yè)可以首先在家族內(nèi)進(jìn)行人才的選拔，家族企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立起一套完善的人才的培養(yǎng)、選拔機(jī)制，對(duì)家族內(nèi)成員同樣要進(jìn)行認(rèn)真的培養(yǎng)與選拔。 　　4．缺乏戰(zhàn)略考慮 　　沒有戰(zhàn)略的企業(yè)是很難長久的，民營中小企業(yè)要想發(fā)展壯大，必須重視戰(zhàn)略。例如，三株能夠*一個(gè)簡單的配方在三四年間紅遍大江南北，創(chuàng)造87億元人民幣的年?duì)I業(yè)收入；科利華利用 5000萬元的先期投入在銷售《學(xué)習(xí)的革命》一本書的同時(shí)，使自己的潛在股值成倍地攀升。一份調(diào)查顯示， 80多種社會(huì)行業(yè)中，允許國有資本進(jìn)人的有72種，允許外資進(jìn)入的有 62種，而允許民間資本進(jìn)入的只有41種。 　　6．企業(yè)文化 　　家族企業(yè)普遍面臨著企業(yè)文化構(gòu)造的問題。當(dāng)企業(yè)危機(jī)來臨時(shí)前一段時(shí)間，SK－Ⅱ事件鬧得沸沸揚(yáng)揚(yáng)。有一種說法是：一流產(chǎn)品賣到歐美，二流產(chǎn)品留在國內(nèi)，三流產(chǎn)品才銷到中國等發(fā)展中國家。相比雀巢對(duì)于歐美市場的重視和反應(yīng)迅速，在中國市場上卻“動(dòng)作遲緩”———在中國出售的很多轉(zhuǎn)基因食品都沒有貼任何標(biāo)識(shí)，以至中國的消費(fèi)者會(huì)在不知情的情況下吃進(jìn)含轉(zhuǎn)基因成分的雀巢產(chǎn)品。 三是相關(guān)法律法規(guī)不完善，消費(fèi)者維權(quán)成本過高，監(jiān)管體系明顯滯后，在一定程度上給了跨國品牌可乘之機(jī)。而在去年的 SK－Ⅱ事件中，面對(duì)消費(fèi)者對(duì)寶潔公司旗下產(chǎn)品SK－Ⅱ的起訴，寶潔除了表明沒有虛假宣傳外，一再向消費(fèi)者出示其進(jìn)出口化妝品標(biāo)簽審核及產(chǎn)品許可證等證書，同時(shí)指責(zé)“舉報(bào)人‘動(dòng)機(jī)不純’”。 在更早些時(shí)候發(fā)生的“砸大奔”事件中，奔馳公司的傲慢舉世皆知，所有聲明都是對(duì)消費(fèi)者的指責(zé)。 帕杰羅“陸慧事件”發(fā)生后，三菱公司竟說這種情況是由于中國的路況不好造成的。如果企業(yè)被查明在相關(guān)事件中采取了隱瞞或欺詐的手段，更可能要面對(duì)巨額的懲罰性罰款。實(shí)踐證明，一個(gè)組織如果在危機(jī)處理方面采取的措施失當(dāng)，將使企業(yè)的品牌形象和企業(yè)信譽(yù)受到致命打擊，甚至危及生存。因此危機(jī)公關(guān)最大的一個(gè)特點(diǎn)就是反應(yīng)要迅速，成立專門的危機(jī)處理小組。這無疑會(huì)給組織的信譽(yù)帶來致命的打擊，甚至有可能導(dǎo)致組織消亡?？梢哉f，跨國公司在一定程度上并不了解中國文化和中國消費(fèi)者，他們不知道，這一套在中國早已不管用了。對(duì)于那些確實(shí)存在問題的產(chǎn)品應(yīng)該不惜代價(jià)迅速收回，立即改進(jìn)企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)，以表明企業(yè)解決危機(jī)的決心。當(dāng)然，企業(yè)的本性決定了它是要追求利潤的，而另一方面社會(huì)又要求企業(yè)擔(dān)負(fù)起更多的責(zé)任，這二者之間是否矛盾呢？ 其實(shí)，如果處理得好，二者之間不但不矛盾，相反，企業(yè)的社會(huì)責(zé)任感還能為其帶來長遠(yuǎn)的盈利，它會(huì)改變?nèi)藗儗?duì)企業(yè)的看法，間接地促進(jìn)企業(yè)的聲譽(yù)、形象以及銷售等。企業(yè)只有讓二者形成良性互動(dòng)的局面，才可能真正發(fā)展、繁榮。作為企業(yè)公民，在享受社會(huì)賦予的自由及機(jī)會(huì)時(shí)，也應(yīng)該以符合倫理、道德的行動(dòng)回報(bào)社會(huì)。但是，在乾隆的用人實(shí)踐中，既有用對(duì)人的神來之筆，也有被取巧之人蒙騙的歷史教訓(xùn)。岳鐘琪果然不負(fù)皇恩，對(duì)這次戰(zhàn)爭的勝利起了關(guān)鍵的作用。一年夏天，天氣很熱，乾隆皇帝突然來館看視，時(shí)紀(jì)昀正赤著上身，一時(shí)來不及穿衣，急得躲進(jìn)桌下，怕被皇帝看見。”紀(jì)昀不假思索，迅速而鎮(zhèn)定地回答道：“皇帝稱萬壽無疆，是為老；皇帝為萬民之首，是為頭；皇帝稱天子，是為子。只是此人的結(jié)局并不像應(yīng)有的那樣好。第二年，?？蛋驳周姞I后，被阿桂授為領(lǐng)隊(duì)大臣，不久，他以作戰(zhàn)勇敢、帶兵有方而聞名。他任兩廣總督時(shí)，任職期最久，并由于當(dāng)時(shí)廣州外貿(mào)繁榮而大發(fā)不義之財(cái)。在清朝的編年史中，對(duì)他的軍事才能有著突出的記載。同年末，他率軍從福建出發(fā)渡海，以解救為義軍包圍的清軍。 。 。影響力并非完全來自于權(quán)威；還受其他因素的影響，如知識(shí)、信息、人格魅力等?？逻_(dá)公司總裁羅勃脫說：“過去我們的機(jī)構(gòu)臃腫龐大……唯一能使我們發(fā)揮協(xié)調(diào)作用的辦法是縮小機(jī)構(gòu)。 這是20世紀(jì)通行的泰勒管理模式。對(duì)柔性管理進(jìn)行過深入探討的鄭其緒教授這樣概括柔性管理的特征：內(nèi)在重于外在，心理重于物理，身教重于言教，肯定重于否定，激勵(lì)重于控制，務(wù)實(shí)重于務(wù)虛。 在工業(yè)社會(huì)，主要財(cái)富來源于資產(chǎn)，而知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的主要財(cái)富來源于知識(shí)。 因而僅僅靠規(guī)章制度難以有效地管理該類組織，而只有通過柔性管理，才能提供“人盡其才”的機(jī)制，才能迅速準(zhǔn)確做出決策，才能在激烈的競爭中立于不敗。企業(yè)生產(chǎn)組織上的這種巨大變化必然要反映到企業(yè)的管理模式上來，導(dǎo)致管理模式的轉(zhuǎn)化，使柔性管理成為必然。因?yàn)橛辛嘶ヂ?lián)網(wǎng)，辦公地點(diǎn)無論在哪里，都不是一個(gè)問題了。如計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)集成工程師、軟件開發(fā)人員、網(wǎng)站網(wǎng)頁設(shè)計(jì)和編程人員、工程設(shè)計(jì)人員、作家、編輯、記者、自由撰稿人、美術(shù)、廣告設(shè)計(jì)人員、顧問和咨詢?nèi)藛T等。Olsten公司2001年底進(jìn)行的一次年度調(diào)查顯示，56%的北美公司永久性或試驗(yàn)性地允許其雇員居家辦公，這一比例比2000年上升了9%。他們依靠一臺(tái)計(jì)算機(jī)接入專網(wǎng)或者互聯(lián)網(wǎng)辦公，并能及時(shí)與組織溝通，與同事協(xié)同辦公。也就是說，分散化辦公將是未來社會(huì)的一種不可避免的發(fā)展趨勢。 分散化辦公給現(xiàn)代企業(yè)界管理帶來很多新問題，這就是管理跨度、管理難度的增大。 點(diǎn)評(píng)： 一名事業(yè)有成的建筑師，在功成名就之后，他突然發(fā)現(xiàn)工作帶給他的不再是一開始的熱情和滿足，而變成了日復(fù)一日不堪忍受的精神壓力。而翰德國際顧問公司（Hudson）日前發(fā)布的2005年第二季度的就業(yè)調(diào)查報(bào)告表明，職業(yè)枯竭不但出現(xiàn)在國內(nèi)企業(yè)的經(jīng)理人身上，更多的是在普通員工身上發(fā)生。 該報(bào)告指出，在各受訪行業(yè)中，近三分之一企業(yè)員工的枯竭問題均有上升趨勢。 企業(yè)高層決策者可要就這個(gè)問題做出真正的決策和有效的安排了。 有效的決策和安排一定會(huì)注意到，職業(yè)枯竭問題的解決涉及公司和員工本人的共同努力。 在這方面，組織心理學(xué)家提出了判斷一個(gè)人是否遭遇職業(yè)枯竭的方法，可供企業(yè)和員工個(gè)人配合使用。 這說明他們?cè)跁r(shí)間管理上的技能存在很大的缺陷，從而使得自己常常處在疲于奔命的工作狀態(tài)中。 時(shí)間管理的理念和技能發(fā)展到現(xiàn)在，已經(jīng)演變到了第五代，可以說是相當(dāng)成熟，而且還有專門的顧問公司提供這種專業(yè)的培訓(xùn)，企業(yè)可以選擇使用。一）：主管的性質(zhì)與內(nèi)涵主管是勞心而非勞力者所謂勞心者是指運(yùn)用其智慧，發(fā)掘潛在問題，進(jìn)而深入分析，提出解決對(duì)策的；勞力者是指憑自身實(shí)力，勞碌工作，而少用大腦思考問題的，孟子說：勞心者役人，勞力者役于人。主管是既管又理的人過去是勞力者密集的天下，是人找事、人求事的時(shí)代；現(xiàn)今則是技術(shù)、資金、信息與人才密集的時(shí)代，找事已變成求才；因此，主管的角色不能再憑至高無上的權(quán)威，頤氣使人、管教、漫罵的待人方式已經(jīng)落伍，起而代之的是講理、注意理性和身教的方式管理員工，故主管不只是講求管教，還要講求合理、合法及合情。由于這種兩面關(guān)系，故常遇到“該說的不能說”、“不該說的非說不可”的兩難境地。主管都是行動(dòng)導(dǎo)向者，且特別偏愛口頭溝通主管由于工作壓力大，很多事情都是十萬火急，故常以“務(wù)實(shí)”的態(tài)度，“兵來將擋，水來土淹”，不在深入分析問題如何形成與惡化過程，而事實(shí)上也不可能允許他對(duì)事件的來龍去脈、因果關(guān)系作詳細(xì)的澄清，因此，都是行動(dòng)導(dǎo)向，以處理如何做，而非事實(shí)本質(zhì)為最高準(zhǔn)則。三）：主管的管理功能主管的管理功能有規(guī)劃、組織、用人、指揮及控制等，它們彼此之間有一個(gè)前后銜接的關(guān)系。B:了解本身有那些優(yōu)點(diǎn)（資源），自己的強(qiáng)處與弱點(diǎn)在那里，以尋求有利于自己的方面，界定自己的生存空間與發(fā)展方向，以發(fā)揮所長，貢獻(xiàn)企業(yè)未來發(fā)展。主管是成事者，故不能再事必躬親，而要本著“組織設(shè)計(jì)”發(fā)揮團(tuán)隊(duì)合作的效果，使整體大于個(gè)別之和，一般而言，組織設(shè)計(jì)設(shè)涉及到以下三種做法：A:組織是將各種心態(tài)不一的引導(dǎo)向統(tǒng)一的目標(biāo)，須通過溝通、協(xié)調(diào)、忍讓、共識(shí)及合作來建立共識(shí)。4．指揮能建立共識(shí)，培養(yǎng)使命感，部屬是主管的鏡子，有怎樣的部屬就有怎樣的主管，主管必須設(shè)法讓部屬建立共識(shí)，賦予責(zé)任心與使命感，員工才有勇于做事的報(bào)復(fù)和主人感，故主管應(yīng)注意：A:身教重于言教，待人首重誠心；B:設(shè)法使部屬成為自己的信徒；C:身先士卒，要求部屬之前要先要求自己；D:推行在公眾面前表揚(yáng)，在私下里處理過錯(cuò)；E:獎(jiǎng)懲應(yīng)活用，但應(yīng)遵守多表揚(yáng)少斥責(zé)的原則。人際技巧重點(diǎn)在與人的合作，作為一個(gè)主管，是否擁有良好的人際技巧，可從三個(gè)方面來觀察：他用什么方式去看他的上司、同事及部屬？他用什么方式去了解上訴這些人對(duì)他的看法？他如何處理上訴兩個(gè)問題？人際技巧是一種時(shí)時(shí)刻刻自然流露的活動(dòng)表現(xiàn)，主管并非只在做決策時(shí)才需要正確了解他人的能力，主管應(yīng)切記：自己的一言一行，對(duì)部屬都有不可言喻的影響。作為90年代末期的高新技術(shù)企業(yè)，對(duì)主管必然有更高的要求。企業(yè)成本管理之作業(yè)成本法在企業(yè)成本管理實(shí)踐中，管理者一般都把重點(diǎn)放在生產(chǎn)環(huán)節(jié)和各種費(fèi)用的控制上，往往忽視成本計(jì)算的方法。產(chǎn)銷決策和產(chǎn)品定價(jià)合理性的基礎(chǔ)是成本計(jì)算的 科學(xué) 性，傳統(tǒng)成本法下的成本信息是不 科學(xué) 的。此時(shí)仍然根據(jù)傳統(tǒng)成本信息做出的產(chǎn)銷決策，常常是有些產(chǎn)品本來是贏利的，但是在傳統(tǒng)成本法下，企業(yè)誤以為是虧損的，從而錯(cuò)誤地拒絕了定單，喪失了市場機(jī)會(huì)，在競爭十分激烈的買方市場下，非?？上?。如某企業(yè)有 5 個(gè)品種，在不同的成本計(jì)算方法下成本不同，所決策的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)造成公司總利潤差異較大。但它也對(duì)企業(yè)各種原輔料、動(dòng)力和工時(shí)等消耗的準(zhǔn)確計(jì)量提出很高的要求，成本的計(jì)算不再單單是財(cái)務(wù)人員的工作，它需要熟悉生產(chǎn)環(huán)節(jié)方面的專家參與