【正文】 同部分無效的，如不影響其他部分的效力，雙方應(yīng)繼續(xù)履行有效部分。 未列入本合同內(nèi)容的其他事項，均按企業(yè)無意制度辦理。 凡本勞動合同或相關(guān)企業(yè)規(guī)章制度與國家、地方政府有關(guān)法律相抵觸的，依國家法律辦理。 本合同一式兩份，甲、乙雙方各執(zhí)一份，具有同等效力，經(jīng)甲乙雙方簽章生效。 　 甲方：▁▁▁▁▁有限公司 乙方：▁▁▁▁▁▁▁ 法定代表人： 簽字： 　 　 簽約日期：▁▁年▁▁月▁▁日 簽約地點：▁▁▁▁▁▁▁一、 激勵理論模型1. 需求層次理論（美國心理學(xué)家AHMaslow）——各需求包括：● 生理的需求。如衣、食、睡、住、水、行、性● 安全的需求。如保障自身安全、擺脫失業(yè)和喪失財產(chǎn)● 社交的需求。如情感、交往、歸屬要求● 被尊重的需求。如自尊（有實力、有成就、能勝任、有信心、獨立和自由的），受人尊重（有威望、被賞識、受到重視和高度評價）● 自我實現(xiàn)的需求。其特征是自發(fā)性的、集中處理問題、自立的、有不斷的新鮮感、幽默感、濃厚興趣、不受束縛的想像力、反潮流精神、創(chuàng)造力、講民主的性格——在某一階段上，人的多種需求并存，但只有一種需求取得主導(dǎo)地位?！诓煌瑫r期，需求結(jié)構(gòu)在動態(tài)變化，大致是逐步從低到高、從外部向內(nèi)部滿足?！獫M足上行機制：尚未滿足的較低層需求總是主宰的，只有在滿足它之后，緊鄰的高一層需求才被激活成為主宰?！煺巯滦袡C制： 高一層需求在未得到滿足、受到挫折后，低一層次的需求重新成為主宰。2. 激勵—保健雙因素理論（）激勵因素（內(nèi)在因素） 保健因素（外在因素）工作成熟感 企業(yè)政策與行政管理工作中的信任和贊賞 監(jiān)督工作本身挑戰(zhàn)性和興趣 薪資工作職務(wù)的責(zé)任感 人際關(guān)系工作的發(fā)展前景 工作環(huán)境或條件個人升遷機會 工作安全感 職務(wù)、地位個人生活——激勵因素為滿意因素，有了它便會得到滿意和激勵?！＝∫蛩貫椴粷M意因素，沒有它會產(chǎn)生意見和消極行為。3. 公平理論（,1963）Oa Ob Ia IbOa為當事人的工作所得、獎酬，Ia為當事人的工作付出、投入，Ob為參照對象的工作所得、獎酬，Ib為參照對象的工作付出、投入。（1） 當以上公式兩側(cè)相等時，當事人感到公平；（2） 當以上公式左側(cè)大于（〉）右側(cè)時，當事人感到占了便宜，行為有：——當事人產(chǎn)生歉疚感，從而更努力工作?！斒氯诵陌怖淼?。（3） 當以上公式左側(cè)小于（〈）右側(cè)時，當事人感到吃了虧，行為有：——當事人爭取更多的獎酬、待遇?！斒氯藴p少自己投入努力，如遲到早退、怠工、出廢品、浪費原料、放棄責(zé)任?！斒氯讼敕皆O(shè)法把參照者的獎酬待遇拉下來。——當事人想要參照者工作干得更多?！獏⒄照咝睦砩险{(diào)節(jié)對這些變量的認識（類似于用阿Q精神），使之平衡?！淖儏⒄諏ο?，求得“比上不足、比下有余”的自慰效果?！谄髽I(yè)沒法達到公平感覺時，當事人辭職，另謀高就。（4） 公平感覺純粹是主觀、心理上的反應(yīng)。在現(xiàn)實中，人們常常高估自己的投入貢獻，低估別人的投入貢獻，從而造成觀察問題的系統(tǒng)偏差。4. 綜合激勵模式（Potter和Lawlor）　二、 激勵措施平臺方案1： 目標激勵通過推行目標責(zé)任制，使企業(yè)經(jīng)濟指標層層落實，每個員工既有目標又有壓力，產(chǎn)生強烈的動力，努力完成任務(wù)。平臺方案2： 示范激勵通過各級主管的行為示范、敬業(yè)精神來正面影響員工。平臺方案3： 尊重激勵尊重各級員工的價值取向和獨立人格，尤其尊重企業(yè)的小人物和普通員工，達到一種知恩必報的效果。平臺方案4： 參與激勵建立員工參與管理、提出合理化建議的制度和職工持股制度，提高員工主人翁參與意識。平臺方案5： 榮譽激勵對員工勞動態(tài)度和貢獻予以榮譽獎勵，如會議表彰、發(fā)給榮譽證書、光榮榜、在公司內(nèi)外媒體上的宣傳報導(dǎo)、家訪慰問、流覽觀光、療養(yǎng)、外出培訓(xùn)進修、推薦獲取社會榮譽、評選星級標兵等。平臺方案6： 關(guān)心激勵對員工工作和生活的關(guān)心，如建立員工生日情況表，總經(jīng)理簽發(fā)員工生日賀卡，關(guān)心員工的困難和慰問或贈送小禮物。平臺方案7： 競爭激勵提倡企業(yè)內(nèi)部員工之間、部門之間的有序平等競爭以及優(yōu)勝劣汰。平臺方案8： 物質(zhì)激勵增加企業(yè)家、員工的工資、生活福利、保險，發(fā)放獎金、獎勵住房、生活用品、工資晉級。平臺方案9： 信息激勵交流企業(yè)、員工之間的信息，進行思想溝通，如信息發(fā)布會、發(fā)布欄、企業(yè)報、匯報制度、懇談會、經(jīng)理接待日制度。平臺方案10： 文化激勵包括自我賞識、自我表揚、自我祝賀。平臺方案11： 自我激勵包括自我賞識、自我表揚、自我祝賀。平臺方案12： 處罰對犯有過失、錯誤，違反企業(yè)規(guī)章制度，貽誤工作，損壞設(shè)備設(shè)施，給企業(yè)造成經(jīng)濟損失和敗壞企業(yè)聲譽的員工或部門，分別給予警告、經(jīng)濟處罰、降職降級、撤職、留用察看、辭退、開除等處罰。三、 激勵策略企業(yè)的活力源于每個員工的積極性、創(chuàng)造性。由于人的需求多樣性、多層次性、動機的繁復(fù)性，調(diào)動人的積極性也應(yīng)有多種方法。綜合運用各種動機激發(fā)手段使全體員工的積極性、創(chuàng)造性、企業(yè)的綜合活力，達到最佳狀態(tài)。1. 激勵員工從結(jié)果均等轉(zhuǎn)移到機會均等，并努力創(chuàng)造公平競爭環(huán)境。2. 激勵要把握最佳時機?！柙谀繕巳蝿?wù)下達前激勵的，要提前激勵?！獑T工遇到困難，有強烈要求愿望時，給予關(guān)懷，及時激勵。3. 激勵要有足夠力度?！獙τ型怀鲐暙I的予以重獎?！獙υ斐删薮髶p失的予以重罰?！ㄟ^各種有效的激勵技巧，達到以小博大的激勵效果。4. 激勵要公平準確、獎罰分明——健全、完善績效考核制度，做到考核尺度相宜、公平合理?！朔杏H有疏的人情風(fēng)?！谔嵝?、晉級、評獎、評優(yōu)等涉及員工切身利益熱點問題上務(wù)求做到公平。5. 物質(zhì)獎勵與精神獎勵相結(jié)合，獎勵與懲罰相結(jié)合。注重感化教育，西方管理中“胡羅卜加大棒”的做法值得借鑒。6. 推行職工持股計劃。使員工以勞動者和投資者的雙重身份，更加具有關(guān)心和改善企業(yè)經(jīng)營成果的積極性。7. 構(gòu)造員工分配格局的合理落差。適當拉開分配距離，鼓勵一部分員工先富起來，使員工在反差對比中建立持久的追求動力。四、 人才類別與激勵1. 人才模型2. 激勵對策Ⅰ型人才： 高熱情、高能力這是企業(yè)最理想的杰出人才?；緦Σ呤侵赜茫航o這些人才充分授權(quán)，賦予更多的責(zé)任。Ⅱ型人才： 低熱情、高能力這類人才一般對自己的職位和前程沒有明確目標。對這類人才有不同的應(yīng)對方向：（1） 挽救性?！粩喙膭?、不斷鞭策，一方面肯定其能力和信任，一方面給予具體目標和要求?！匾獣r在報酬上適當刺激?！貏e要防止這些“懷才不遇”人才的牢騷和不滿感染到企業(yè)，要與他們及時溝通。（2） 勿留性?！獙﹄y以融入企業(yè)文化和管理模式的，干脆趁早辭退。Ⅲ型人才： 高熱情、低能力這是較常見的一種，尤其年輕人和新進員工?！浞掷脝T工熱情，及時對他們進行系統(tǒng)、有效的培訓(xùn)?！岢鎏岣吖ぷ髂芰Φ木唧w要求和具體方法?！{(diào)整員工到其最適合的崗位或職務(wù)。Ⅳ人才： 低熱情、低能力對這類人才有不同的應(yīng)對方向：（1） 有限作用?！灰獙λ麄兪バ判?，但控制所花時間，僅開展小規(guī)模培訓(xùn)?！紫燃ぐl(fā)其工作熱情，改變其工作態(tài)度，再安排到合適崗位。（2） 解雇辭退。hr016員工招募調(diào)配與考核員工招募調(diào)配與考核 一、 人員的招聘、篩選與錄用1. 招聘錄用原則（1） 廣開才路、多種渠道（2） 人事部門統(tǒng)一企業(yè)的人事招聘、錄用制度，供下屬單位統(tǒng)一執(zhí)行?？捎筛飨聦賳挝蛔孕姓衅?，并報企業(yè)備案。（3） 人才來源突出籍貫、系統(tǒng)、畢業(yè)院校多元化。（4） 企業(yè)現(xiàn)有職工具有崗位競爭的優(yōu)先權(quán)。立足于在企業(yè)現(xiàn)有員工中發(fā)現(xiàn)、使用、培養(yǎng)人才，招聘人才首先面向內(nèi)部。（5） 確定用人標準時，不能一味“貪高（學(xué)歷）求洋（留學(xué)）”，以適用人才為主。（6） 為便于集中崗前培訓(xùn)和降低招聘成本，招聘不宜零星而應(yīng)成批進行。（7） 企業(yè)各部門的員工在性格特征、結(jié)構(gòu)上互補。（8） 落實政府的職業(yè)資格證書制度?！殬I(yè)技能鑒定制度；● 主要針對藍領(lǐng)職工，由政府勞動部門負責(zé)實施● 首批實行的涉及8個行業(yè)50個工種，包括營業(yè)員、農(nóng)藝工、磨工、電工、鉗工、駕駛員、摩托車調(diào)試修理工、美容師——任職資格考試制度● 主要針對白領(lǐng)職工，由政府人事部門負責(zé)實施● 首批實行任職資格考試和注冊制的，有律師、會計師、審計師、建筑師、房地產(chǎn)估價師、執(zhí)業(yè)藥師、國際商務(wù)師、導(dǎo)游、保險代理人、公務(wù)員、醫(yī)師、醫(yī)師、教師、編輯等2. 招聘渠道渠道1： 刊登招聘廣告通過報紙、電臺、電視、專業(yè)雜志、互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)、馬路張貼刊出廣告，招聘資料投寄企業(yè)（國內(nèi)企業(yè)一般謝絕來訪），經(jīng)初選后面試。——優(yōu)點： 傳播范圍大，挑選余地大；招聘廣告留存時間較長；可附帶作企業(yè)形象、產(chǎn)品宣傳?！秉c： 初選雙方不直接見面，信息失真；廣告費用支出較大；錄取成功率低?！m用于各類企業(yè)、各類人才。渠道2： 人才招聘會參加定期或不定期舉辦的人才交流會、人才市場、人才集市?！獌?yōu)點： 雙方直接見面，可信程度較高；當時可確定初選意向；費用低廉?！秉c： 應(yīng)聘者眾多，洽談環(huán)境差；挑選面受限。——適用于初中級人才，或急需用工。渠道3： 職業(yè)介紹所與就業(yè)服務(wù)中心一般由職業(yè)中介機構(gòu)撮合或檢索其人才資源庫，實行單向（或雙向）收費?！獌?yōu)點： 介紹速度較快，費用較低?！秉c： 中介服務(wù)普遍質(zhì)量不高?！m應(yīng)于初中級人才，或急需用工。渠道4： 委托獵頭公司將用人要求和標準轉(zhuǎn)告獵頭公司，委托尋求合適人才?！獌?yōu)點： 能找到滿意人才，比企業(yè)自己招聘質(zhì)量好，招聘過程隱密、不事聲張。——缺點： 招聘過程較長，各方反復(fù)接洽談判；招聘費用昂貴，須按年薪的一定比例支付獵頭費?！m用于物色高級人才。渠道5： 大專院校企業(yè)派員到大專院校招聘應(yīng)屆生，與求職者面談。有的邀請候選者預(yù)先到企業(yè)實習(xí)。——優(yōu)點： 雙方了解較充分；挑選范圍和方向集中，效率較高?！秉c： 應(yīng)聘者流動性過大，有時需支付其旅費和實習(xí)費。——用于招募發(fā)展?jié)摿Υ蟮膬?yōu)秀新人才。渠道6： 職業(yè)學(xué)校與大專院校招募類似。渠道7： 員工內(nèi)部保薦員工推薦其親戚、朋友、熟人、同鄉(xiāng)、校友到企業(yè)工作，或為其擔(dān)保?！獌?yōu)點： 用人較為可靠，招募費用較低?！秉c： 較難做到客觀評價和擇優(yōu)錄用，容易形成小團體和裙帶關(guān)系?！饕杏贸跫墑诠ず秃诵娜藛T。渠道8： 安置退役軍人按政府法令接收退伍人員到企業(yè)工作，有的是指令性，也可以是雙方選擇，主要發(fā)揮其專業(yè)優(yōu)勢和軍隊優(yōu)秀傳統(tǒng)。3. 篩選與錄用程序（1） 初選式（面試）。人事主管對求職者作初步估計，決定下一輪的候選者。（2） 求職材料整理。通過求職者填寫的申請表來掌握其初步信息，篩選出可供面試者。（3） 深入的面試。由人事部主持，由有關(guān)各方組成招聘專家組。主要了解求職者的更多信息：求職者的激勵程度；個人理想與抱負，與人合作的精神。（4） 核實與評價。有關(guān)應(yīng)聘材料、證件的真實性核對、調(diào)查，教育程度與經(jīng)歷評估。（5） 就業(yè)測驗：——智力測驗。測試學(xué)習(xí)、分析、解決問題的能力，包括表達、計算、推理、記憶和理解能力——技能測驗。測試某些具體工作所需的特殊技，如手的靈巧程度、手與眼的協(xié)調(diào)程度?！炀毝葴y驗。測試某些具體工作所需的熟練程度，如打字、操作電腦、速記?！獋€性測驗。測試其其性格類型、事業(yè)心、成就欲望、自信心、耐心?！殬I(yè)傾向測驗。測試其對某些職業(yè)的興趣和取向。　以上這些測驗有的與面試同時進行，有的在工作現(xiàn)場或模擬情景，甚至可以委托專業(yè)的人才測評機構(gòu)測試。（6） 體格檢查（7） 建議錄用（8） 頂頭上司的面試（9） 錄用，進入企業(yè)試用期以上步驟并不是對每位申請者都是必須的，有的可以跳過。（）一般來說，不同性格的人與不同職位之間有最相適應(yīng)的關(guān)系，據(jù)此可作為人員錄用和崗位調(diào)配的依據(jù)。二、 人員調(diào)配1. 根據(jù)企業(yè)內(nèi)外人力資源供求狀況的調(diào)配措施2. 進行人才梯隊建設(shè)（1） 根據(jù)過去的人事經(jīng)驗和對未來的職位預(yù)測，確定每年職位變動和任命比例。（2） 為每一個重要職位，進行后備干部梯隊建設(shè)。主要根據(jù)年齡和現(xiàn)職位年數(shù)（及其他因素）篩選。對每個職位的后備人員劃分為以下幾類：● 可（應(yīng)）立即提升 ● 可1年后提升● 將來可能提升 ● 令人滿意但不能提升（3） 將不同年齡組的中高級管理人員合理分配在企業(yè)各個層面，即要老中青三結(jié)合。（4） 堅持把有潛力的年輕人員在其工作早期階段，給予機會，在同一管理層下的各部門內(nèi)工作，以拓寬其工作經(jīng)驗和管理視野。（5） 打破人才本位主義，謹防部門主管為局部利益，隱藏可提升的人選，不愿讓其供全企業(yè)統(tǒng)一調(diào)用。（6） 注意各部門人才稀缺、富余不平衡的狀況，把可能積壓的人員疏導(dǎo)到其他部門。3. 一般企業(yè)均實行從企業(yè)內(nèi)部優(yōu)先調(diào)配的人事政策這有助于提高員工士氣和期望，使有前途的員工更愿效力。對大型企業(yè)，其內(nèi)部人才濟濟時是較為可行的，但完全靠內(nèi)部調(diào)配的一些弊病。企業(yè)亦可實行公開競爭的人事政策，企業(yè)內(nèi)外部公平競爭職位。從另一個方面講，從外部調(diào)配人員，有利于帶進新思想，注入新鮮血液，對內(nèi)部自以為有繼承權(quán)的人員形成競爭壓力。西方企業(yè)常常從外界選拔高級主管。5. 考慮彼得原理（The Peter Principle）的效應(yīng)彼得指出： 人們常常被提拔到他們能力不能勝任的級別上。尤其在某一職位上取得成就后，往往使他被提升到力不能及的更高職位上，即提升“過了頭”。所以在企業(yè)人事調(diào)配中，對有功之人應(yīng)按職位與能力匹配原則進行，不足之處靠其他獎勵措施彌補。三、 績效考核1. 考核目的（1） 作為晉升、解雇和調(diào)整崗位依據(jù)。著重在能力和能力發(fā)揮、工作表現(xiàn)上進行考核。（2） 作為確定工資、