【正文】 于擁有自主權(quán)。這使她能靈活應(yīng)對(duì)一些不可避免的沖突，解決意外問題。她說：對(duì)兩個(gè)公司我都有強(qiáng)烈的盡責(zé)感。盡管有時(shí)它們的目標(biāo)有分歧，但只要有可能，我仍然會(huì)盡力使雙方都滿意。角色沖突在駐外經(jīng)理確定盡責(zé)模式的過程中，起著非常重要的作用。如果總公司和地方公司有不同的期望，要求和目標(biāo)，經(jīng)理會(huì)左右為難。沖突越大，經(jīng)理對(duì)雙方的歸屬感就越少。一致性越大，經(jīng)理對(duì)雙方的盡責(zé)感也就越大。造就雙重公民式的駐外經(jīng)理，最有力的辦法就是給予他們自主權(quán)。讓經(jīng)理們自行決定需要做什么、怎么做、何時(shí)做、該由誰去做。因?yàn)樗麄冋J(rèn)為只有總公司才能讓他們放手自主，所以會(huì)對(duì)總公司更加忠心耿耿?！?化摩擦為協(xié)作印尼一家電信合資企業(yè)的美方總裁Martin McDonald（馬丁）沮喪地盯著董事會(huì)給他送來的辭退信。兩年前，他滿懷信心地接手這份工作，相信自己定能輕松管理好該企業(yè)的5個(gè)核心群體：擁有電信技術(shù)專長的美方團(tuán)隊(duì)、具有實(shí)用工程技術(shù)的日本合作伙伴、操作經(jīng)驗(yàn)豐富的荷蘭合作伙伴、提供先進(jìn)設(shè)備的澳大利亞供應(yīng)商以及深諳當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的印尼方。他曾認(rèn)為：“五方珠聯(lián)璧合定能超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?！睙o奈中，他開始清理自己的辦公桌。這時(shí)，他突然發(fā)現(xiàn)一本跨文化管理方面的書籍，書中夾著一張董事長給他的紙條，上面寫著：“馬丁，上任第一周必讀！”于是，馬丁將手中的咖啡放下，開始讀這本書，希望能從中找出問題所在。代價(jià)昂貴的忽略自由貿(mào)易為外國競(jìng)爭(zhēng)者敞開了當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的大門，各企業(yè)組織紛紛著手建立全球企業(yè)。這種舉措常常要求跨國企業(yè)之間建立合資企業(yè)。這些合作伙伴一般都能提供戰(zhàn)略益處，如新技術(shù)、穩(wěn)定的國際資金、本地市場(chǎng)的專業(yè)信息及人力資源。然而，盡管經(jīng)理人全力滿足企業(yè)的各種需要，如籌集資金、采購設(shè)備和提供技術(shù)培訓(xùn)，但是他們卻常常對(duì)影響合資企業(yè)日常運(yùn)作的文化問題熟視無睹。正是這些問題決定了耗資不菲的合資企業(yè)的成敗。對(duì)各種不同文化背景人員的調(diào)查顯示，如果對(duì)不同文化背景的員工管理不力，會(huì)導(dǎo)致會(huì)議缺乏效率和決策不當(dāng)。由此而致的最終結(jié)果是企業(yè)收益不高和效率低下，從而使合資企業(yè)的基本運(yùn)作和成功機(jī)會(huì)受到影響?，F(xiàn)在，以阻礙全球企業(yè)成功的人事及企業(yè)文化沖突為例。Mike Burgess（布格斯）是來自德州的一位項(xiàng)目經(jīng)理，主管印尼的一支多元文化團(tuán)隊(duì)。周五早上開會(huì)時(shí)，要求其團(tuán)隊(duì)成員9點(diǎn)到會(huì)。然而，直到9點(diǎn)20分，6位印尼成員中的最后3人才露面，而且每人帶來3名不速之客。本來會(huì)議已晚開半小時(shí)，但邁克還得重新布置會(huì)場(chǎng)，以安排這9名額外與會(huì)者就座。不快的瑣事盡管會(huì)議協(xié)調(diào)員另外搬來9把椅子，邁克注意到4位日方成員還是調(diào)整了座位以便4人能坐到一起。然后大家都坐等印尼方的高級(jí)成員布迪先生來做會(huì)議開場(chǎng)白。當(dāng)他終于到場(chǎng)時(shí)，卻又將原定5分鐘的講話拖長到10分鐘，結(jié)果9點(diǎn)鐘的會(huì)議到9點(diǎn)45分才正式開始。邁克宣布了會(huì)議議程并邀請(qǐng)各位提問。令他驚訝的是，無人愿意首先提問。這時(shí)他才意識(shí)到應(yīng)先請(qǐng)布迪先生發(fā)言。果然，布迪先生講話之后，他的團(tuán)隊(duì)成員才一一開口。起初，邁克還能較好控制討論，但他很快發(fā)現(xiàn)印尼成員私下開起小會(huì)，邁克對(duì)此感到很氣惱。通常，他希望會(huì)議應(yīng)集中精力商討團(tuán)隊(duì)的發(fā)展目標(biāo)及其最終結(jié)果。討論進(jìn)行到一半時(shí)，邁克與美方技術(shù)總監(jiān)羅伯特產(chǎn)生分歧。兩人之間的激烈爭(zhēng)執(zhí)，使來自印尼和日本的團(tuán)隊(duì)成員頗感吃驚。10點(diǎn)30分，印尼與日本的團(tuán)隊(duì)成員氣憤地提出休息。休息期間，印尼的團(tuán)隊(duì)成員對(duì)邁克只準(zhǔn)備咖啡而沒有提供點(diǎn)心的做法表示驚訝。奇怪的是，邁克已在印尼工作數(shù)月，竟沒有注意到這個(gè)最基本的印尼習(xí)俗。重開會(huì)議之后，邁克想以一項(xiàng)表決結(jié)束會(huì)議。邁克已開始與美方成員一起準(zhǔn)備就他們長期討論的議程進(jìn)行民主表決，但他還是希望日本的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)能投贊同票。沖突的價(jià)值觀念但這位日本領(lǐng)導(dǎo)請(qǐng)求給他一周時(shí)間以便他與東京總部協(xié)商，結(jié)果使邁克的項(xiàng)目日程不得不推后一周。這令邁克很灰心。但這位日本的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)卻認(rèn)為這是報(bào)復(fù)邁克讓他難過的好機(jī)會(huì)，他當(dāng)面質(zhì)問邁克為什么他們二人同在一間辦公室，兩人相距不過25英尺，卻只是一個(gè)勁地給他發(fā)送電子郵件，而不親自找他面談。這個(gè)例子充分說明美國人與日本人在價(jià)值觀方面的沖突。美國人崇尚個(gè)人主義、直率且時(shí)間觀念強(qiáng)，日本人則喜歡面談和集體協(xié)商。沖突的核心在于任務(wù)導(dǎo)向和流程導(dǎo)向的文化價(jià)值觀念的不同。美國人參加業(yè)務(wù)會(huì)議時(shí)，對(duì)會(huì)議內(nèi)容已有充分了解，有備而來，期待會(huì)上能坦誠對(duì)話。他們希望采取行動(dòng)并分派職責(zé)。相反，日本的合作伙伴則更注重團(tuán)隊(duì)合諧及討論建議與采取行動(dòng)的必要性，所以很少即時(shí)決斷。他們喜歡集體坐在一起談，帶著10個(gè)問題來開會(huì)，會(huì)后卻留下20多個(gè)問題。他們是在取得一致意見后才做出決策。而印尼的團(tuán)隊(duì)成員則認(rèn)為，重要會(huì)議應(yīng)由一高級(jí)人員負(fù)責(zé)開場(chǎng)和結(jié)束。他們希望會(huì)議期間能多休息幾次，讓他們喝喝咖啡、吃些點(diǎn)心。另外，印尼人可能還會(huì)邀請(qǐng)本部門的其他人員參加會(huì)議，如會(huì)議所討論議題方面的專家。在商討要點(diǎn)時(shí)，他們并不介意開小會(huì)。當(dāng)然，他們喜歡按資排座或應(yīng)邀參與和發(fā)言。隨著上述美、日、印尼三種不同價(jià)值觀念影響的不斷增強(qiáng)，彼此的文化沖突也會(huì)加劇。一旦文化問題引起團(tuán)隊(duì)成員之間的個(gè)人沖突，團(tuán)隊(duì)協(xié)作就會(huì)遭到嚴(yán)重破壞。多元文化管理流程解決這種文化問題的一種方法是，采取跨文化管理（MCM）流程。做法是，邀請(qǐng)合資企業(yè)中的約15位多元文化成員參加為期23天的強(qiáng)化研討會(huì)，活動(dòng)包括組織講座、小組討論、角色扮演、錄象和多媒體演示及案例分析。目的就是為了解開與會(huì)成員帶到合資企業(yè)的文化包袱。與會(huì)者首先指出他們合資企業(yè)的強(qiáng)勢(shì)和弱點(diǎn)，接著請(qǐng)他們找出每種文化的核心價(jià)值，然后再將結(jié)果與其它文化的價(jià)值觀念相比較。與會(huì)者還要制定出行動(dòng)計(jì)劃以增強(qiáng)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，盡量減小或消除企業(yè)的弱點(diǎn)所帶來的不利影響。培訓(xùn)的最后一天，參與者集中找出他們所在合資企業(yè)的內(nèi)部文化，包括合資伙伴、管理層和營銷及人力資源等部門的文化。然后再明確其合資企業(yè)目前的整體企業(yè)文化和他們客戶、供應(yīng)商與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的不同文化。最后，對(duì)比目前的企業(yè)文化并重新修訂一套今后的企業(yè)目標(biāo)。然后就具體的企業(yè)內(nèi)部項(xiàng)目展開討論以鞏固新企業(yè)組織的文化。理想的做法是，合資企業(yè)應(yīng)修改現(xiàn)有的禮儀，制定使命說明書、企業(yè)標(biāo)識(shí)或信條，找出企業(yè)發(fā)布新聞稿和進(jìn)行社會(huì)活動(dòng)的新方法。通過制定滿足合資各方多元文化業(yè)務(wù)需求的企業(yè)目標(biāo)，并對(duì)這些企業(yè)目標(biāo)進(jìn)行協(xié)商和實(shí)施，以克服不同文化之間的沖突。◆ 跨文化談判：跨越鴻溝不管你在世界何處經(jīng)商，與別人達(dá)成共識(shí)至關(guān)重要。但是如果你的談判對(duì)手來自與你截然不同的文化背景，談判的難度就會(huì)陡增。如何在這樣的談判中跨越鴻溝，滿載而歸呢？那正是利益導(dǎo)向的談判技巧大顯身手的地方，利益導(dǎo)向的談判技巧要求了解談判雙方的根本利益所在。換言之，在談判中，對(duì)方提出條件的原因往往比他們提出的條件本身更為重要。通過專注于雙方的整體利益，談判風(fēng)格就不至于成為不可逾越的障礙。只要你在談判中表現(xiàn)令人折服，出自不同文化背景的人也會(huì)對(duì)你尊重有加。談判中雙方面臨的主要問題是：彼此如何達(dá)成共識(shí)，再以此為基礎(chǔ)達(dá)成公平合理的協(xié)議，而且雙方對(duì)最終協(xié)議都要有切實(shí)的承諾。在這里，詢問和傾聽都很關(guān)鍵。你不僅要仔細(xì)傾聽對(duì)方提出的問題，更應(yīng)了解個(gè)中原由。一旦破解了對(duì)方立場(chǎng)身后的原因，達(dá)成共識(shí)也就水到渠成了。面子問題我們來設(shè)想一下兩姐妹爭(zhēng)奪桔子的例子。兩人都死命堅(jiān)持要同一個(gè)桔子。但是當(dāng)最后父母將她們分開，問她們各自想要桔子的原因時(shí)，一個(gè)說她想要做桔汁，而另一個(gè)則說要用桔子皮做菜。顯而易見，在此姐妹倆的利益并不相互沖突，達(dá)成合作是可能的，并且兩個(gè)人都能從中各得其所。事先協(xié)調(diào)好自己組織內(nèi)部的事務(wù)，如決定由誰最終拍板等，對(duì)談判也頗有裨益。談判前先進(jìn)行內(nèi)部協(xié)調(diào)的公司，無形中使他們的談判人員在談判進(jìn)程中信心倍增，而樹立自信正是你和外界進(jìn)行交流的一個(gè)重要組成方面。人們渴望能和有決策權(quán)的人進(jìn)行談判。一般來說，讓談判者倍感沮喪的莫過于發(fā)現(xiàn)談判的對(duì)方只是一個(gè)傳聲筒，本身并不能最終拍板。在許多國家，尤其是在亞洲，這種安排使公司能夠?qū)δ骋粵Q策達(dá)成一致，而又不至于讓任何個(gè)人為這一決策承擔(dān)責(zé)任。這種顧及面子的做法在一些亞洲國家的文化中屢見不鮮。亞洲的談判者可能不會(huì)理解，對(duì)于一個(gè)按西方談判風(fēng)格行事的人來說，如果他在談判過后還不能達(dá)成協(xié)議，這將會(huì)很丟面子。在這種情況下促成共識(shí)的能力就顯得十分重要。良好的習(xí)慣面臨以利益為導(dǎo)向的的跨文化談判，要特別注意以下幾點(diǎn)：做好事前準(zhǔn)備 每一場(chǎng)談判都需要事前做好充分的準(zhǔn)備工作。萬事預(yù)則立，不預(yù)則廢。 聽比說更重要 要使人家對(duì)你的話句句入耳，必須首先學(xué)會(huì)傾聽對(duì)方的意見。真正做到象古諺所云的閉口傾聽，獲益良多。不要妄下判斷 以雙方利益為導(dǎo)向的談判，比武斷地妄下結(jié)論或自以為是自然要好得多。談判的目的是尋求協(xié)同合作，萬不可強(qiáng)迫對(duì)方接受某一定勢(shì)。不要抱有陳見 不要小眼看人，無論對(duì)方的性別、民族、教育背景或職業(yè)是什么，否則容易滋生陳見，也容易導(dǎo)致作出錯(cuò)誤的假定，例如認(rèn)為從埃及來的人都是穆斯林可能就不盡正確。靈活性 靈活性指反應(yīng)迅速。當(dāng)你知道先前的假設(shè)有誤時(shí)，就應(yīng)該迅速摒棄它們，這會(huì)使你在談判中保持靈活多變?！?迎擊跨文化經(jīng)營的挑戰(zhàn)不同市場(chǎng)的文化差異，經(jīng)常困擾著企業(yè)海外經(jīng)營的決策及其執(zhí)行。即使企業(yè)奔赴海外開拓業(yè)務(wù)的決策是正確的,也不一定能保證獲得預(yù)期的經(jīng)營結(jié)果。公司本部如何選擇合適的員工，派赴海外任職？從公司本部派赴海外的經(jīng)理人，如何同當(dāng)?shù)貑T工進(jìn)行有效的溝通，從而使經(jīng)營決策得到貫徹落實(shí)？在海外業(yè)務(wù)運(yùn)作過程中，如何利用第三方資源，減緩甚至消除不同文化所引起的企業(yè)內(nèi)部沖突？這些問題，都是海外經(jīng)營企業(yè)必須直面的挑戰(zhàn)。本文針對(duì)這些問題，展示了成功的跨國企業(yè)所采取的五種策略，對(duì)于日益參與全球競(jìng)爭(zhēng)的中國企業(yè)而言，將能夠起到未雨綢繆的借鑒作用。朗訊科技微電子集團(tuán)（Lucent Technologies Microelectronics Group）制定了富有創(chuàng)意而又低成本的培訓(xùn)規(guī)劃，旨在解決文化多樣性和重大經(jīng)營問題。這套基于高技術(shù)的課程包括：通過影像向全體員工播放半天針對(duì)國別情況的研討會(huì)，向所有面臨現(xiàn)實(shí)需要或問題的相關(guān)員工提供半天的經(jīng)營文化洗禮課程，設(shè)立公司內(nèi)部網(wǎng)站，提供各國文化和實(shí)用旅行信息。像朗訊那樣，越來越多的企業(yè)意識(shí)到了跨文化誤解的高昂代價(jià)。據(jù)Selection Research International, ，一項(xiàng)失敗的外派任職的直接損失在25萬至50萬美元之間。而摩托羅拉公司（Motorola）估計(jì)的數(shù)字更高。而3年期任職的損失約為60萬至125萬美元。摩托羅拉公司對(duì)講機(jī)事業(yè)部負(fù)責(zé)外派任職的經(jīng)理Linda Kuna指出，任職失敗損失的不僅僅是錢?！巴馀蛇x錯(cuò)人，就有可能破壞跟東道國的關(guān)系，這不僅會(huì)丟失業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)，而且會(huì)損害那些原本可能不應(yīng)該外派的職員的職業(yè)通道。”跟多樣化文化打交道的經(jīng)理人時(shí)時(shí)要應(yīng)對(duì)溝通問題和文化誤解。由于每天都要跟世界各地的人們溝通，經(jīng)常要到國外出差，以及在海外工作，經(jīng)理人有遭受文化誤解的危險(xiǎn)，這會(huì)對(duì)他們的業(yè)務(wù)和職業(yè)生涯造成嚴(yán)重的沖擊。海外任職要求經(jīng)理人及其家屬更多地了解不同文化，并掌握有效的溝通技能。無論經(jīng)理人是在公司、地區(qū)還是國際范圍內(nèi)進(jìn)行跨文化溝通，都必須了解文化差異，以避免犯下錯(cuò)誤，丟掉訂單、客戶甚至自己的工作。經(jīng)理人急需與來自不同文化的人們溝通，企業(yè)是如何應(yīng)對(duì)這種需要的呢？在企業(yè)采取何種策略開發(fā)跨文化技能的問題上，各個(gè)公司意見不一。它們一般會(huì)運(yùn)用下面一種或幾種策略：提供實(shí)踐經(jīng)歷、培訓(xùn)、啟用文化顧問、采取嚴(yán)格的聘用流程、施行多樣化政策。策略一：強(qiáng)化海外商務(wù)旅行和工作經(jīng)歷運(yùn)用這項(xiàng)策略的企業(yè)相信，員工可以通過實(shí)踐經(jīng)歷和旅行獲取應(yīng)對(duì)其它文化的技能。這項(xiàng)策略的內(nèi)容包括開展與多文化生意伙伴的日常接觸，在多文化團(tuán)隊(duì)工作，商務(wù)旅行和駐外任職。該策略類似學(xué)校不借助特別工具，單純將學(xué)生浸入新語言和文化、“丟到水里學(xué)游泳”的學(xué)習(xí)法。一些經(jīng)理人認(rèn)識(shí)到，這種“丟到水里學(xué)游泳”的方法令人痛苦，因?yàn)榻?jīng)理人必須自己努力去對(duì)付文化問題。一位國際經(jīng)理人評(píng)論說：“這種方法一開始肯定會(huì)造成許多文化上的誤解，但最終會(huì)引發(fā)學(xué)習(xí)過程。這個(gè)過程比較漫長而痛苦?！比绻?jīng)理人難以理解陌生的經(jīng)營文化并在其中有效地工作，那么還可能造成危險(xiǎn)而高昂的代價(jià)。由于缺乏可以提供幫助的培訓(xùn)和其它策略，被丟入目標(biāo)文化的經(jīng)理人可能在學(xué)習(xí)陌生環(huán)境經(jīng)營的過程中犯下代價(jià)高昂的錯(cuò)誤。更糟糕的是，經(jīng)理人可能以為自己了解該文化，沒有問題，但實(shí)際上沒有看到事情全然不妙的跡象。有些經(jīng)理人認(rèn)為，與來自其它文化的同事、供應(yīng)商、客戶和其他業(yè)務(wù)伙伴開展日常接觸是發(fā)展跨文化能力的好辦法。員工和業(yè)務(wù)伙伴通過電話、電子郵件、傳真、電視會(huì)議或面談方式進(jìn)行溝通，開展業(yè)務(wù)。還有的經(jīng)理人認(rèn)為，在多文化團(tuán)隊(duì)中工作是在員工中發(fā)展跨文化理解能力的另一種有效策略。全球性企業(yè)越來越多地運(yùn)用多文化團(tuán)隊(duì)來開展項(xiàng)目。在此過程中，他們發(fā)現(xiàn)，參與這類團(tuán)隊(duì)讓經(jīng)理人獲得跟不同文化人群合作的經(jīng)驗(yàn)。當(dāng)員工共同從事同一項(xiàng)目時(shí)，他們學(xué)會(huì)解決分歧和克服誤解的方法。多文化團(tuán)隊(duì)協(xié)作能夠增強(qiáng)信任、理解以及對(duì)不同文化成員的尊重。策略二：通過培訓(xùn)增強(qiáng)跨文化工作能力在某些情況中，企業(yè)應(yīng)該向員工提供跨文化內(nèi)部培訓(xùn)。這些培訓(xùn)包括研討會(huì)、課程、語言培訓(xùn)、書籍、網(wǎng)站、討論和模擬演練。人力資源部門通過外地旅行、錄像、特別課程和企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)提供文化培訓(xùn)。有些公司鼓勵(lì)經(jīng)理人，通過角色演練表現(xiàn)與來自其它文化的客戶接觸的情形，以便事先預(yù)見到可能出現(xiàn)的一些差異或誤解。一位在花旗銀行（Citibank）工作的國際銀行家相信，處理跨文化溝通問題的最佳方法，是讓人們?cè)诓煌瑖遗c不同國籍的學(xué)員一起上課。通過在課堂中的彼此合作，人們最終會(huì)討論文化差異、事情的現(xiàn)狀和應(yīng)該怎么樣做。一般來說，企業(yè)會(huì)在員工赴海外就職前數(shù)周，提供為期兩天的培訓(xùn)課程，還有學(xué)員到達(dá)后持續(xù)13個(gè)月的文化課程和語言課程。有些公司還提供遠(yuǎn)距離學(xué)習(xí)，或者利用外國本地的培訓(xùn)中心。在課程設(shè)計(jì)過程中，許多企業(yè)首先用書面問卷和電話調(diào)查，測(cè)評(píng)在海外特定文化中生活的一些家庭的經(jīng)歷。然后，講師據(jù)此調(diào)整課程，以適應(yīng)這些家庭的背景和知識(shí)。某些知名的全球性企業(yè)如Andersen Consulting咨詢公司在經(jīng)理人開始海外任職前，有一年的培訓(xùn)課程。在此課程中，他們會(huì)來到將要工作的國家和地區(qū)。在這個(gè)時(shí)候，他們的一部分