【正文】 要對(duì)三個(gè)方面給予關(guān)注：銷售活動(dòng)與顧客需求保持一致；銷售活動(dòng)與企業(yè)其他部門保持一致；銷售組織內(nèi)部各項(xiàng)活動(dòng)要保持協(xié)調(diào)一致。（4） 銷售隊(duì)伍設(shè)計(jì)要適應(yīng)市場(chǎng)變化為了減輕銷售渠道變化和市場(chǎng)波動(dòng)所帶來的影響，應(yīng)該至少每兩年審核一次銷售隊(duì)伍的規(guī)模。三、 銷售人員數(shù)目的確定方法(一) 工作量法由塔利所創(chuàng)，主要是利用拜訪潛在顧客的次數(shù)，訂立相同工作量的原則來決定人員的數(shù)目。步驟如下：（1） 選擇一個(gè)可將顧客或潛在顧客清楚地分為幾個(gè)等級(jí)的基礎(chǔ)。通常使用銷售量作為基礎(chǔ)。（2） 根據(jù)過去的購買形式、營銷經(jīng)驗(yàn)和銷售量等，決定每一級(jí)顧客的數(shù)目和一個(gè)相對(duì)的訪問頻率，即每年對(duì)一客戶的訪問次數(shù)。（3） 計(jì)算企業(yè)銷售訪問的總次數(shù)，即銷售人員的總工作量。（4） 決定一個(gè)銷售人員每年的平均訪問次數(shù)。（5） 估計(jì)所需銷售人員的人數(shù)。(二) 銷售目標(biāo)分解法銷售目標(biāo)分解的步驟是：首先確定企業(yè)的年度銷售目標(biāo)，然后預(yù)測(cè)平均每位銷售人員所能完成的年銷售額，根據(jù)這兩者來確定銷售人員的數(shù)量。具體計(jì)算公式是：銷售人員數(shù)量=企業(yè)年銷售目標(biāo)/每位銷售人員的年平均銷售額(三) 邊際利潤法銷售人員的邊際利潤指增加一單位的銷售人員所增加的公司利潤，要使邊際利潤大于零，企業(yè)應(yīng)考慮兩個(gè)因素：增加一位銷售人員所增加的銷售額以及增加一位銷售人員的成本。邊際利潤獲得步驟：第一步，建立銷售人員數(shù)目與銷售額之間的關(guān)系；第二步，企業(yè)要確定在不同數(shù)目銷售人員的情況下，每增加一位銷售人員所增加的不同的銷售額；第三步，確定增加一名銷售人員所增加的成本。邊際利潤=邊際銷售額邊際成本第三節(jié) 銷售人員的招聘與挑選一、 銷售人員的招聘(一) 明確職位的特點(diǎn)和要求；；；(二) 明確任職資格(三) 選擇招聘的渠道1. 內(nèi)部招聘優(yōu)勢(shì)：（1） 招聘的風(fēng)險(xiǎn)較低，成功率高。（2） 可以鼓舞士氣，激勵(lì)員工。（3） 員工可更快適應(yīng)工作。（4） 招聘選擇成本低。劣勢(shì)：（1） 使組織喪失活力，缺乏創(chuàng)新性。（2） 引發(fā)后續(xù)問題。（3） 容易引起內(nèi)部矛盾。2. 外部招聘1) 校園招聘2) 媒體廣告3) 網(wǎng)絡(luò)招聘4) 利用各種人才中介機(jī)構(gòu)招聘5) 內(nèi)部員工推薦6) 獵頭招聘7) 其他招聘形式二、 挑選計(jì)劃(一) 篩選簡歷和申請(qǐng)表（1）分析簡歷結(jié)構(gòu)。（2）分析簡歷內(nèi)容。（3）判斷應(yīng)聘者的經(jīng)驗(yàn)和能力。（4）審查簡歷的邏輯性。(二) 面試(三) 測(cè)驗(yàn)（1）專業(yè)知識(shí)測(cè)驗(yàn)。（2）心理素質(zhì)測(cè)驗(yàn)。（3）環(huán)境模擬測(cè)驗(yàn)。(四) 背景調(diào)查主要方式：拜訪咨詢?nèi)?、電話?lián)系、利用信函查核。(五) 體檢第四節(jié) 銷售人員的培訓(xùn)一、 銷售人員培訓(xùn)的目的(一) 滿足員工需要(二) 建立優(yōu)秀的組織文化(三) 增加企業(yè)的競爭力二、 銷售人員培訓(xùn)的時(shí)間選擇培訓(xùn)時(shí)間需考慮的因素：（1）產(chǎn)品性質(zhì)。（2）市場(chǎng)狀況。（3）人員素質(zhì)。（4）銷售技巧。（5）管理要求。三、 銷售人員培訓(xùn)的時(shí)機(jī)（1） 員工需要培訓(xùn)來熟悉工作所需的技能。（2） 員工晉升或換崗時(shí)。（3） 環(huán)境的變化。（4） 工作積極性下降。四、 銷售人員培訓(xùn)的方式（1）在職訓(xùn)練。（2）個(gè)別會(huì)議。（3）小組會(huì)議。（4）個(gè)別函授。（5）銷售會(huì)議。（6）設(shè)班訓(xùn)練。（7）通信訓(xùn)練。五、 銷售人員培訓(xùn)的內(nèi)容；；；；六、 銷售人員培訓(xùn)的流程(一) 確定培訓(xùn)需求1. 培訓(xùn)需求調(diào)查2. 培訓(xùn)需求分析(二) 建立培訓(xùn)目標(biāo)(三) 選擇評(píng)估培訓(xùn)1. 選擇培訓(xùn)師2. 選擇培訓(xùn)地點(diǎn)、時(shí)間3. 選擇培訓(xùn)方法(四) 設(shè)計(jì)培訓(xùn)計(jì)劃(五) 實(shí)施培訓(xùn)計(jì)劃(六) 評(píng)估培訓(xùn)計(jì)劃第六章 銷售人員的激勵(lì)與薪酬管理第一節(jié) 銷售人員激勵(lì)的方式一、 銷售人員激勵(lì)概述動(dòng)機(jī)是指人們從事某種活動(dòng)、為某一目標(biāo)付出努力的意愿。激勵(lì)就是一種精神力量或狀態(tài)，起加強(qiáng)、激發(fā)和推動(dòng)作用，并指導(dǎo)和引導(dǎo)行為指向目標(biāo)。激勵(lì)對(duì)企業(yè)的作用主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：(一) 激勵(lì)可以提高工作效率(二) 激勵(lì)是開發(fā)個(gè)人潛能的重要手段(三) 激勵(lì)是激發(fā)員工創(chuàng)造力和革新精神的動(dòng)力二、 激勵(lì)方式(一) 物質(zhì)激勵(lì)：最基本，最有效的激勵(lì)方式，主要包括工資、獎(jiǎng)金和各種福利。(二) 目標(biāo)激勵(lì)：指為銷售人員確定可行的銷售目標(biāo)，并以目標(biāo)完成的情況來激勵(lì)銷售人員。普遍使用的目標(biāo)有：銷售額、銷售量、新客戶數(shù)、貸款回收率等。(三) 培訓(xùn)激勵(lì)：把銷售人員的貢獻(xiàn)與培訓(xùn)掛鉤，對(duì)有突出貢獻(xiàn)的銷售人員給予獎(jiǎng)勵(lì)性的培訓(xùn)。(四) 工作激勵(lì)：合理安排銷售人員的工作任務(wù)、豐富其工作形式。(五) 榜樣激勵(lì)：樹立優(yōu)秀的榜樣可以使銷售人員找到目標(biāo)，以克服困難、增強(qiáng)信心、爭取成功。(六) 民主激勵(lì)：指實(shí)行民主化管理，讓銷售人員參與營銷目標(biāo)、顧客策略、競爭方式、銷售價(jià)格等下政策的制定；邀請(qǐng)其參與企業(yè)的管理和重大決策，使其有歸屬感和責(zé)任感，從而充分調(diào)動(dòng)銷售人員的積極性和主動(dòng)性。(七) 環(huán)境激勵(lì)：指企業(yè)創(chuàng)造一種良好的工作氛圍，使銷售人員能心情愉快地開展工作。(八) 競賽激勵(lì)：開展競爭激勵(lì)能激發(fā)銷售人員的求勝精神，提高銷售人員的士氣，目的是鼓勵(lì)銷售人員更努力的創(chuàng)造更高的業(yè)績。第二節(jié) 銷售激勵(lì)組合一、 銷售激勵(lì)組合的原則(一) 物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合(二) 正強(qiáng)化與負(fù)強(qiáng)化相結(jié)合正強(qiáng)化激勵(lì)是對(duì)個(gè)體的良好行為給予肯定和獎(jiǎng)賞，使其得到鞏固和加強(qiáng)；負(fù)強(qiáng)化就是懲罰。強(qiáng)化激勵(lì)的基本原則：1. 堅(jiān)持公平合理2. 獎(jiǎng)勵(lì)要能發(fā)揮最大的激勵(lì)效果第一，不同人要采取不同的獎(jiǎng)勵(lì)；第二，要控制獎(jiǎng)勵(lì)的效價(jià)差；第三，盡量用數(shù)據(jù)反映員工的工作成績。3. 慎用懲罰五種方式：（1）暗示；（2）忠告；（3）引起部屬的注意；（4）申誡；（5）制裁。(三) 外在激勵(lì)與內(nèi)在激勵(lì)相結(jié)合工資、獎(jiǎng)金、福利、人際關(guān)系等因素，屬于創(chuàng)造工作環(huán)境方面，稱為外在激勵(lì)；滿足員工自尊和自我實(shí)現(xiàn)的需要，從而使員工更積極地工作，這些屬于內(nèi)在激勵(lì)。二、 根據(jù)不同的個(gè)性心理采用相應(yīng)的激勵(lì)方式(一) 競爭型：最有效的激勵(lì)方式是采取銷售競賽的方式。(二) 成就型：最好的辦法是盡量少去管他們，也可采用晉升激勵(lì)的方式。(三) 自我欣賞型：需要許多的獎(jiǎng)牌和榮譽(yù)。(四) 服務(wù)型：最好辦法是公開宣傳他們的事跡，通過培訓(xùn)提高他們的自信心與競爭力。三、 根據(jù)不同的表現(xiàn)類型采用相應(yīng)的激勵(lì)方式(一) 優(yōu)秀型：充分發(fā)揮其帶頭作用，給他們創(chuàng)造更大成就的條件。(二) 老化型：主要采取目標(biāo)激勵(lì)方式，幫助他們確定目標(biāo)，把個(gè)人需求與組織目標(biāo)相結(jié)合，激發(fā)銷售人員的興趣和信心。(三) 問題型：主要特征包括缺乏干勁、缺乏持久力、強(qiáng)迫推銷、自信心不足、缺乏時(shí)間管理能力、怨憤不平、狂妄自大等。四、 根據(jù)不同的成熟度采用相應(yīng)的激勵(lì)方式成熟度是指銷售人員對(duì)銷售業(yè)務(wù)工作的熟悉程度和處理事情的合理程度。(一) 幼稚型：對(duì)新人要抓緊培養(yǎng)，嚴(yán)格要求，表揚(yáng)成就，加快其成長與成熟的過程(二) 成長型：對(duì)成長型銷售人員主要是任務(wù)導(dǎo)向的激勵(lì)。(三) 成熟型：對(duì)企業(yè)銷售骨干要采取民主激勵(lì)的方式。第三節(jié) 銷售人員的薪酬管理薪酬管理是指一個(gè)組織針對(duì)所有員工所提供的服務(wù)來確定他們應(yīng)當(dāng)?shù)玫降膱?bào)酬總額以及報(bào)酬結(jié)構(gòu)和報(bào)酬形式的一個(gè)過程。一、 薪酬概述(一) 基本薪資：基本薪資是雇主為已完成工作而支付的基本現(xiàn)金薪酬。反映的是工作或技能的價(jià)值，忽視了員工之間的個(gè)體差異。(二) 績效工資：績效工資是對(duì)過去工作行為和已取得成就的認(rèn)可，隨雇員業(yè)績的變化而調(diào)整。(三) 激勵(lì)工資：激勵(lì)工資也和業(yè)績直接掛鉤，也稱可變工資，包括短期激勵(lì)工資和長期激勵(lì)工資。激勵(lì)工資和績效工資的三個(gè)不同點(diǎn)：（1）激勵(lì)工資以支付工資的方式影響員工將來的行為，而績效工資側(cè)重于對(duì)過去工作的認(rèn)可，即時(shí)間不同；（2）激勵(lì)工資制度在實(shí)際業(yè)績達(dá)到之前已確定，與此相反，績效工資往往不會(huì)提前被雇員所知曉；（3）激勵(lì)工資是一次性支出，對(duì)勞動(dòng)力成本沒有永久的影響，業(yè)績下降時(shí)，激勵(lì)工資也會(huì)自動(dòng)下降，績效工資通常會(huì)加到基本工資上去，是永久的增加。(四) 福利和服務(wù)：包括休假、服務(wù)和保障。二、 決定銷售人員薪酬的因素（一）付出的勞動(dòng)；（二）職位；（三）受教育程度；（四）銷售經(jīng)驗(yàn)；（五）為企業(yè)服務(wù)的年限；（六）企業(yè)的盈利能力；（七）地區(qū)差異；（八）行業(yè)間的薪酬水平差異；（勞動(dòng)力市場(chǎng)的供求狀況三、 薪酬管理的原則(一) 補(bǔ)償性原則(二) 公平性原則1. 外部公平：屬于同行業(yè)同地區(qū)且規(guī)模相當(dāng)?shù)牟煌髽I(yè)中的類似崗位，薪酬水平應(yīng)該基本相同。2. 內(nèi)部公平：企業(yè)內(nèi)部不同崗位的員工所獲得的薪酬應(yīng)與其為企業(yè)作出的貢獻(xiàn)成正比。3. 個(gè)人公平：同一企業(yè)中占據(jù)相同崗位的員工，所獲得的薪酬應(yīng)與其貢獻(xiàn)成正比，而不同企業(yè)中崗位相近的員工，其薪酬水平也應(yīng)基本相同。(三) 激勵(lì)性原則(四) 競爭性原則(五) 經(jīng)濟(jì)性原則(六) 合法性原則四、 薪酬的類型(一) 固定薪水制(二) 直接傭金制(三) 組合薪酬制1. 薪水加傭金計(jì)劃2. 薪水加獎(jiǎng)金計(jì)劃3. 生活費(fèi)加傭金計(jì)劃(四) 特別獎(jiǎng)勵(lì)制度（1） 全面特別獎(jiǎng)金（2） 業(yè)績特別獎(jiǎng)金（3） 銷售競爭獎(jiǎng)。五、 薪酬類型的選擇1. 應(yīng)用經(jīng)濟(jì)學(xué)邊際效用的理論作為參考標(biāo)準(zhǔn)2. 銷售主管也要注意各種薪酬制度、不同收入水平之下，可能使企業(yè)獲得的邊際收入情況如何3. 銷售主管應(yīng)慎重考慮固定薪金和獎(jiǎng)金的比例4. 要根據(jù)企業(yè)的自身規(guī)模、實(shí)際需要等選擇適合的薪酬制度第七章 銷售人員的績效評(píng)估銷售人員的績效是指構(gòu)成銷售人員職位的任務(wù)被完成的程度，它反映了銷售人員能在多大程度上實(shí)現(xiàn)職位要求。第一節(jié) 績效評(píng)估的指標(biāo)績效評(píng)估指標(biāo)是指對(duì)銷售人員績效進(jìn)行評(píng)估的項(xiàng)目，在對(duì)銷售人員進(jìn)行評(píng)估時(shí)，往往會(huì)對(duì)某些方面的情況進(jìn)行評(píng)價(jià)，而指向這些方面的概念或項(xiàng)目就是績效評(píng)估的指標(biāo)。一、 產(chǎn)出指標(biāo)(一) 銷售量：銷售量是最直接的產(chǎn)出指標(biāo)。(二) 訂單：訂單數(shù)量，訂單的平均規(guī)模，平均成功率和撤銷訂單數(shù)量都是重要的指標(biāo)。(三) 客戶：常用的指標(biāo)是銷售人員在既定時(shí)期內(nèi)新開拓的客戶數(shù)。不常用的指標(biāo)是流失的客戶數(shù)，逾期不付款的客戶數(shù)，預(yù)期客戶數(shù)。二、 投入指標(biāo)(一) 工作時(shí)間和時(shí)間管理(二) 銷售訪問次數(shù)(三) 費(fèi)用(四) 非銷售活動(dòng)三、 比率指標(biāo)(一) 訪問比率訪問成功率=成交客戶數(shù)/訪問客戶總數(shù)*100%訪問利潤率=銷售毛利/訪問次數(shù)*100%訪問收益率=銷售額/訪問次數(shù)*100%訪問訂單率=訂單數(shù)/訪問次數(shù)*100%(二) 費(fèi)用比率銷售費(fèi)用比率=費(fèi)用/銷售額*100%每次訪問的平均費(fèi)用=費(fèi)用/訪問次數(shù)*100%(三) 客戶開發(fā)與服務(wù)比率客戶滲透率=購買客戶數(shù)/所有潛在客戶數(shù)*100%新客戶轉(zhuǎn)化率=新客戶數(shù)/客戶總數(shù)*100%流失的客戶比率=未購買的老客戶數(shù)/客戶總數(shù)*100%客戶平均銷售額=銷售額/客戶總數(shù)*100%訂單平均規(guī)模=銷售額/訂單總數(shù)*100%訂單取消比率=被取消的訂單數(shù)/訂單總數(shù)*100%訂單平均收益率=銷售額/訂單數(shù)*100%四、 主觀評(píng)估主觀評(píng)估的主要內(nèi)容：（1） 工作知識(shí)。包括企業(yè)政策、產(chǎn)品知識(shí)、推銷技巧等。（2） 個(gè)人特點(diǎn)。包括工作態(tài)度、性格、能力等。（3） 銷售區(qū)域管理。包括銷售訪問計(jì)劃、費(fèi)用控制情況、銷售文件的記錄和處理情況等。（4） 客戶與企業(yè)的關(guān)系。包括銷售人員對(duì)其與客戶之間、客戶與企業(yè)之間關(guān)系的處理問題。（5） 銷售成果。包括銷售額、對(duì)新客戶的銷售額、在某個(gè)區(qū)域的銷售額等。主觀評(píng)估應(yīng)注意的問題：(一) 評(píng)估結(jié)果的指導(dǎo)性不強(qiáng)(二) 性格特征難以定義(三) 主觀因素的影響(四) 評(píng)估目標(biāo)第二節(jié) 績效評(píng)估的方法一、 選擇評(píng)估方法應(yīng)考慮的因素(一) 評(píng)估的成本(二) 評(píng)估的信度和效度評(píng)估的信度指評(píng)估結(jié)果的可信程度有多大，評(píng)估的效度指評(píng)估本身所能達(dá)到的期望目標(biāo)的程度。(三) 評(píng)估的精度評(píng)估的精度是評(píng)估結(jié)果反映員工實(shí)際情況的詳細(xì)程度。(四) 操作難度(五) 評(píng)估方法的適應(yīng)性評(píng)估方法的適應(yīng)性指某一評(píng)估方法能適用于哪些目的、哪些人員。二、 主要的評(píng)估方法(一) 圖尺度評(píng)價(jià)法最常用的績效評(píng)估方法之一。將評(píng)估的各個(gè)項(xiàng)目都賦予了尺度，制作出一份表格加以評(píng)估。優(yōu)點(diǎn)：使用方便，能提供量化的績效評(píng)估結(jié)果。缺點(diǎn)：不能有效地指導(dǎo)行為，只能給出評(píng)估的結(jié)果而無法提供解決問題的方法。憑主觀考評(píng)，準(zhǔn)確性不高。(二) 關(guān)鍵績效指標(biāo)法KPI是通過對(duì)工作績效特征的分析，提煉出最能代表績效的若干關(guān)鍵指標(biāo)體系，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行績效評(píng)估的模式。1. KPI體系的建立流程（1） 明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并利用頭腦風(fēng)暴和魚骨分析法，找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)。（2） 各系統(tǒng)的主管對(duì)應(yīng)系統(tǒng)的KPI進(jìn)行分解，確定相關(guān)的要素目標(biāo)，分析績效驅(qū)動(dòng)因素（技術(shù)、組織、人），確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工作流程，分解出各系統(tǒng)部門級(jí)的KPI，確定評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。（3） 各系統(tǒng)的主管和部門的KPI人員一起將KPI進(jìn)一步細(xì)分，分解為更細(xì)的KPI及職位的業(yè)績衡量指標(biāo)，這些業(yè)績衡量指標(biāo)就是員工考核的要素和依據(jù)。建立KPI指標(biāo)的要點(diǎn)在于系統(tǒng)性、流程性和計(jì)劃性，指標(biāo)必須是易于測(cè)量的，要按照定性和定量相結(jié)合原則，使指標(biāo)之間具有獨(dú)立性和層次性。2. 通過KPI績效評(píng)估，建立評(píng)價(jià)者與被評(píng)價(jià)者之間的伙伴關(guān)系（1） 考評(píng)計(jì)劃是雙方共同討論的結(jié)果。（2） 雙方事先確定取得證據(jù)的方式、時(shí)間、證據(jù)類型及數(shù)量等內(nèi)容（3） 雙方事先約定在取得證據(jù)之后，進(jìn)行判定的程序和方法。(三) 360度績效反饋360度績效反饋也稱全景式反饋或多源反饋，從員工自己、上司、下屬、同事甚至顧客等多個(gè)角度來評(píng)估員工績效表現(xiàn)，然后，由專業(yè)人員根據(jù)對(duì)評(píng)估者的評(píng)價(jià)，提出反饋以幫助被評(píng)估者提高技能和業(yè)績。1. 360度績效評(píng)價(jià)的特點(diǎn)（1） 全方位（2） 基于勝任特征。是指能將某一工作（或