【正文】 銷售談判的特點和原則 44二、 銷售談判的類型及目標 45三、 銷售談判的階段 45四、 銷售談判的策略 45第五節(jié) 處理異議 45一、 客戶異議的含義 45二、 客戶異議的類型 45三、 客戶異議的來源 45四、 處理客戶異議的原則與策略 46五、 處理客戶異議的常用方法 46第六節(jié) 促成交易 47一、 促成交易的要求 47二、 促成交易的策略 47三、 促成交易的技巧 47四、 克服成交的困難 47第七節(jié) 售后服務 47一、 拜訪完后的話語處理 47二、 售后服務的技巧及過程 48三、 投訴處理及解決辦法 48四、 建議重復購買及轉介紹 48五、 建立商譽，提升競爭力 48第十一章 銷售過程評估與控制 48第一節(jié) 銷售業(yè)績評估的主要指標 48一、 企業(yè)業(yè)績評價的指標概述 48二、 企業(yè)銷售業(yè)績的指標 49第二節(jié) 銷售業(yè)績評估的方法 49一、 銷售業(yè)績評估的要素 49二、 銷售業(yè)績評估的目的和原則 49三、 業(yè)績評估的兩個極端 50四、 業(yè)績評估的工具 50第三節(jié) 銷售費用控制 50一、 銷售人員薪資控制方案 50二、 銷售業(yè)務費用 50第四節(jié) 銷售風險控制 50一、 銷售風險控制的含義 50二、 銷售風險的產生原因分析 51三、 控制銷售風險的原則 51四、 企業(yè)銷售風險控制的策略 51第十二章 銷售信用管理 51第一節(jié) 信用管理概述 52一、 賒銷 52二、 信用 52三、 信用管理 52第二節(jié) 制定信用政策 52一、 信用標準 52二、 信用條件 52三、 信用額度 53四、 收賬策略 53第三節(jié) 客戶信用調查與評價 53一、 客戶信用調查 53二、 客戶信用評價 53第四節(jié) 應收賬款管理 55一、 應收賬款的功能 55二、 持有應收賬款的成本 55三、 應收賬款的控制 55四、 應收賬款管理的監(jiān)管 55五、 建立貨款回收風險處理機制 56六、 企業(yè)追賬的基本方法 56第十三章 客戶管理 57第一節(jié) 客戶關系管理 57一、 客戶關系管理的內涵 57二、 客戶關系管理的內容 57三、 如何實施客戶關系管理 58四、 客戶關系管理的原則 58第二節(jié) 客戶投訴管理 58一、 處理客戶投訴的重要性 58二、 客戶投訴的內容 58三、 處理客戶投訴的原則 58四、 處理客戶投訴的步驟 58五、 處理客戶投訴的策略 58六、 處理客戶投訴時應注意的問題 59第三節(jié) 客戶服務管理 59一、 客戶服務的含義和作用 59二、 客戶服務的分類 59三、 售前服務的內容 60四、 售中服務的內容 60五、 售后服務的內容 60第一章 銷售計劃管理第一節(jié) 銷售計劃銷售計劃是企業(yè)在銷售預測的基礎上，對未來一定時期內銷售目標進行的規(guī)劃及其實施任務的分配，并編訂銷售預算，支持銷售配額的實現(xiàn)。市場經濟是法制經濟，法律環(huán)境對銷售活動的影響主要體現(xiàn)在兩方面：一方面要求企業(yè)要守法經營，另一方面在銷售活動中保護企業(yè)的合法權益。B類企業(yè)（低銷售增長率，高市場份額），屬于成長型企業(yè)，銷售規(guī)模增長迅速，銷售目標不穩(wěn)定。銷售服務是企業(yè)為客戶提供全方位、全過程的服務，讓客戶得到方便實惠，從而提高企業(yè)的聲譽和產品品牌的知名度，開拓產品市場新領域，并通過客戶的口碑效益，提高銷售能力。第一層含義：銷售計劃是各項計劃的基礎。缺點：一線銷售人員沒有參與計劃的編制，不易將上級制訂的化為個人目標。2）銷售費用率目標。3. 審核、審批銷售目標：審核、審批銷售目標需注意的問題：1）限定目標分解表等報表時間。4）財務檢核。預測出業(yè)界某類產品總銷售額后，用總銷售額乘以企業(yè)市場占有率，即可獲得計劃年度的銷售目標值，其公式如下：計劃年度的銷售目標值=計劃年度業(yè)界總銷售收入*企業(yè)市場占有率3. 根據(jù)市場擴大率（或實質成長率）確定銷售目標值這是根據(jù)企業(yè)希望其在市場的地位擴大多少來決定銷售收入目標值的方法。(一) 定性預測方法由預測人員根據(jù)歷史資料和現(xiàn)實資料，依靠個人經驗和綜合分析能力，對市場未來的變化趨勢作出判斷，以判斷為依據(jù)作出的預測。缺點：1）憑個人經驗預測的值可信度低；2）銷售人員不參與預測，不易接受經理們的預測值。缺點：1）費時費錢；2）預測非耐用消費品的可靠性低；3）潛在購買者的購買動機或購買計劃變化較大，對預測的可靠性影響很大。第二步：分析時間序列。（2） 幾何平均法：幾何平均數(shù)可以反映企業(yè)銷售業(yè)績的平均發(fā)展速度。時間序列分析法是利用變量與時間存在的相關關系，通過對以前數(shù)據(jù)的分析來預測將來的數(shù)據(jù)。（3） 進行相關分析。2) 毛利配額：銷售毛利是產品銷售與銷售成本之間的差額。缺點是沒有考慮具體銷售區(qū)域的市場需求潛力和銷售潛力，只按時間維度維度分配配額，可能會影響銷售人員的積極性。優(yōu)點是強調銷售單位的團隊合作，能夠利用銷售單位的整體力量來實現(xiàn)目標銷售額。第四節(jié) 銷售預算銷售預算是一種為了獲得預計的銷售水平而分配資源和銷售努力的銷售財務計劃，即企業(yè)銷售活動的資金費用使用計劃，它規(guī)定了銷售計劃期內開展銷售工作所需的費用總額、使用范圍和使用方法。6. 根據(jù)利潤目標分析價格和費用的變化當價格、成本、銷售量處于盈虧平衡點時，收入剛好彌補所有的成本，處于零利潤狀態(tài)。缺點是沒有考慮企業(yè)發(fā)展的要求和市場未來的發(fā)展變化。缺點是需要及時獲得大量競爭對手的資料，通常這很困難。優(yōu)點：1）合理有效的分配資源，將有限的經費用在關鍵之處。投入產出法不強調時間性，而是強調投入與產出的實際關系。二、 銷售組織的職能1. 基本職能：對個體力量的匯集和放大效應。6. 穩(wěn)定而有彈性的原則：銷售團隊既要保持相對穩(wěn)定，又要有一定的流動性。缺點：1）缺乏整體觀念；2）部門沖突；3）整體成本費用高，難管理；4）當企業(yè)的產品種類繁多時，不同的銷售人員會面對同一顧客群，這樣不僅使銷售成本提高，而且也會引起顧客的反感。七、 團隊銷售組織未來銷售發(fā)展的趨勢是由個人銷售發(fā)展為團隊銷售，企業(yè)團隊銷售組織的設計與建立成為必然。一般采用的控制單元有省區(qū)、經濟區(qū)、城市和郵政編碼區(qū)。需要的銷售人員數(shù)量N=預測的總銷售額S/每個銷售人員所能完成的銷售額P5. 安排銷售人員四、 設計銷售區(qū)域的依據(jù)1. 地域相近2. 地域內因素的相近性3. 地域內對本產品的需求度4. 本企業(yè)的財力、物力及管理人員儲備狀況第二節(jié) 銷售區(qū)域管理一、 整體部署銷售區(qū)域市場1. 市場分級：將某一區(qū)域市場分成若干相互關聯(lián)的“亞區(qū)域市場”、每個“亞區(qū)域市場”再分成若干個相互呼應的“子區(qū)域市場”，各“子區(qū)域市場”可以相互連接成線。案例：豐田汽車進行法國市場。三、 銷售區(qū)域市場開拓策略1. 分析現(xiàn)狀2. 設定目標3. 制作銷售地圖4. 市場細分5. 采取推式策略或拉式策略6. 對付競爭者7. 開發(fā)新客戶8. 讓銷售人員明確活動的目標四、 責任轄區(qū)的規(guī)劃和經營1. 規(guī)劃銷售人員的“責任轄區(qū)”2. 經營責任轄區(qū)1) 繪制“責任轄區(qū)”地圖2) 利用“責任轄區(qū)地圖”檢討銷售戰(zhàn)略3) 確定責任轄區(qū)的行動順序第三節(jié) 銷售區(qū)域的時間管理銷售區(qū)域的時間分配是指銷售人員如何支配時間，在銷售區(qū)域內進行推銷和訪問客戶。（3） 銷售經理應對銷售人員的工作給予更多的支持和幫助。二、 竄貨的原因1. 中間商為了完成銷售任務和獲得高額獎勵2. 不同區(qū)域市場相同產品的售價存在差異3. 管理制度有漏洞，監(jiān)控不力4. 拋售處理品和滯銷品5. 惡意沖擊競爭對手市場三、 竄貨的表現(xiàn)1. 分公司之間的竄貨2. 中間商之間的竄貨3. 低價傾銷過期或即將過期的產品4. 銷售假冒偽劣產品四、 竄貨的危害1. 中間商對企業(yè)不信任，對產品失去信心2. 混亂的價格和充斥市場的假冒偽劣產品，使消費者對品牌失去信心3. 損害品牌形象，使先期投入無法得到合理的回報4. 競爭品牌會乘虛而入，取而代之五、 解決竄貨問題的策略(一) 從根源上解決竄貨問題1. 選擇好中間商2. 創(chuàng)造良好的銷售環(huán)境（1）制定科學的銷售計劃；（2）合理劃分銷售區(qū)域?；厩莱蓡T：生產商、代理商、經銷商、用戶。（3） 二級渠道：包括兩個層級的渠道中間商。（3） 獨家分銷渠道，是指在某一渠道層級上選用唯一的一家渠道中間商的一種渠道類型。（2） 每項決策的重要性用百分數(shù)表示，即為權重A。市場因素主要包括：目標市場范圍的大小及潛在需求，市場的集中與分散程度，顧客的購買特點，市場競爭狀況等。（4）競爭特性：銷售渠道設計還受競爭者的渠道影響。二、 銷售渠道管理中存在的問題及解決策略1. 渠道不統(tǒng)一引發(fā)生產商與中間商之間的矛盾統(tǒng)一企業(yè)的渠道政策，使服務標準規(guī)范。8. 新產品上市的渠道選擇混亂認真評價和選擇中間商：一是對現(xiàn)有的中間商，大力強化網絡拓展能力和市場操作能力，新產品交其代理后，生產商對其全力扶持并培訓；二是對沒有改造價值的中間商，堅決予以更換；三是對實力較強的中間商，可委托其代理新產品。（3） 銷售隊伍設計應能滿足專業(yè)分工、因事設崗、統(tǒng)一協(xié)作的目標銷售隊伍設計的目標是通過對銷售人員的活動進行安排來實現(xiàn)企業(yè)的經營目標，實現(xiàn)整體大于部分之和。（3） 計算企業(yè)銷售訪問的總次數(shù)，即銷售人員的總工作量。（3） 員工可更快適應工作。（4）審查簡歷的邏輯性。（4）銷售技巧。（3）小組會議。(二) 目標激勵：指為銷售人員確定可行的銷售目標，并以目標完成的情況來激勵銷售人員。第二節(jié) 銷售激勵組合一、 銷售激勵組合的原則(一) 物質激勵與精神激勵相結合(二) 正強化與負強化相結合正強化激勵是對個體的良好行為給予肯定和獎賞，使其得到鞏固和加強；負強化就是懲罰。三、 根據(jù)不同的表現(xiàn)類型采用相應的激勵方式(一) 優(yōu)秀型：充分發(fā)揮其帶頭作用，給他們創(chuàng)造更大成就的條件。反映的是工作或技能的價值，忽視了員工之間的個體差異。(三) 激勵性原則(四) 競爭性原則(五) 經濟性原則(六) 合法性原則四、 薪酬的類型(一) 固定薪水制(二) 直接傭金制(三) 組合薪酬制1. 薪水加傭金計劃2. 薪水加獎金計劃3. 生活費加傭金計劃(四) 特別獎勵制度（1） 全面特別獎金（2） 業(yè)績特別獎金（3） 銷售競爭獎。包括企業(yè)政策、產品知識、推銷技巧等。包括銷售額、對新客戶的銷售額、在某個區(qū)域的銷售額等。憑主觀考評，準確性不高。(三) 360度績效反饋360度績效反饋也稱全景式反饋或多源反饋，從員工自己、上司、下屬、同事甚至顧客等多個角度來評估員工績效表現(xiàn)，然后，由專業(yè)人員根據(jù)對評估者的評價，提出反饋以幫助被評估者提高技能和業(yè)績。2. 通過KPI績效評估，建立評價者與被評價者之間的伙伴關系（1） 考評計劃是雙方共同討論的結果。優(yōu)點：使用方便，能提供量化的績效評估結果。包括銷售人員對其與客戶之間、客戶與企業(yè)之間關系的處理問題。不常用的指標是流失的客戶數(shù)，逾期不付款的客戶數(shù)，預期客戶數(shù)。2. 內部公平：企業(yè)內部不同崗位的員工所獲得的薪酬應與其為企業(yè)作出的貢獻成正比。第三節(jié) 銷售人員的薪酬管理薪酬管理是指一個組織針對所有員工所提供的服務來確定他們應當?shù)玫降膱蟪昕傤~以及報酬結構和報酬形式的一個過程。(三) 自我欣賞型：需要許多的獎牌和榮譽。(七) 環(huán)境激勵：指企業(yè)創(chuàng)造一種良好的工作氛圍，使銷售人員能心情愉快地開展工作。激勵就是一種精神力量或狀態(tài)，起加強、激發(fā)和推動作用，并指導和引導行為指向目標。四、 銷售人員培訓的方式（1）在職訓練。（2）市場狀況。（2）分析簡歷內容。邊際利潤=邊際銷售額邊際成本第三節(jié) 銷售人員的招聘與挑選一、 銷售人員的招聘(一) 明確職位的特點和要求；；；(二) 明確任職資格(三) 選擇招聘的渠道1. 內部招聘優(yōu)勢：（1） 招聘的風險較低，成功率高。通常使用銷售量作為基礎。（2） 銷售隊伍設計應該考慮銷售管理的廣度和深度銷售管理的廣度考慮銷售隊伍要設立多少個層次，而深度則考慮每一個層次的每個主管或負責人有多少下屬。6. 忽略渠道的后續(xù)管理要注意與渠道成員的感情溝通與交流，還要根據(jù)市場發(fā)展狀況對渠道不斷加以調整。4. 調整渠道生產商要根據(jù)市場的變化情況對渠道進行調整。（2）銷售區(qū)域習慣：不同區(qū)域本身的渠道狀況、中間商認識和能力存在差異，顧客也可能存在不同的渠道偏好。5. 銷售渠道成本比較法把成本與收益作為最主要的評估因素，通過對投入和收益的比較選擇成本低收益大的渠道結構。3. 權重因素記分法權重因素法是一種更精確的選擇渠道結構的直接定性方法。多見于消費品領域中的便利品，如牙膏、飲料等。（2） 一級渠道：包括一個層級的渠道中間商。銷售渠道承擔著聯(lián)結產銷、反饋信息、促進銷售、承擔風險、實體分配和協(xié)商談判等職能。3. 良性竄貨：指企業(yè)在市場開發(fā)初期，有意或無意選擇了流通性很強的中間商，使其產品流向非轄區(qū)目標市場或空白市場的現(xiàn)象。四、 時間管理策略（1） 制訂日、周、月計劃。6. “逆勢”進入：反其道而行之。案例：美國洋酒進軍臺灣市場。缺點是：①沒有考慮到客戶同樣銷售努力的不同反應；②沒有考慮到競爭的影響；③這種方法假設銷售人員的時間效率是一樣的，但實際上是有差別的。一、 影響銷售區(qū)域設計的因素銷售區(qū)域設計一般由銷售經理完成。缺點：1）指揮系統(tǒng)復雜，容易出現(xiàn)多頭管理；2）部門間關系難以協(xié)調；3）部門和銷售人員數(shù)量增多，管理成本增加；4）銷售活動缺乏靈活性。二、 產品型銷售組織是指企業(yè)按產品分配銷售人員，企業(yè)將產品分成若干類，每個銷售人員專門負責特定產品或產品線的銷售業(yè)務。管理幅度一般為68人。（3） 銷售組織的管理，以客戶