【文章內(nèi)容簡介】 品的實際數(shù)量，以及該地區(qū)的消費潛力。4. 部門別分配法：是以某一銷售部門為目標為分配目標銷售額的方法。優(yōu)點是強調銷售單位的團隊合作，能夠利用銷售單位的整體力量來實現(xiàn)目標銷售額。缺點是過于重視銷售部門目標達成，而忽視了銷售個人的存在。5. 人員別分配法：是根據(jù)銷售人員的能力大小來分配目標銷售額的方法。優(yōu)點是能夠激勵每一位銷售人員，可以激勵銷售業(yè)績好的人員再創(chuàng)佳績，也可以激勵銷售業(yè)績差的人員奮起真追。缺點是可能使銷售隊伍產(chǎn)生等級之分，能力強的容易驕傲自滿，能力差的容易妄自菲薄，形成內(nèi)部矛盾。6. 客戶別分配法：是根據(jù)銷售人員所面對的客戶的特點和數(shù)量來分配目標額的方法。優(yōu)點是充分貫徹以需求為導向的營銷觀念，可以使銷售人員把工作重點放在客戶身上，有利于客戶的深度開發(fā)和忠誠客戶的培養(yǎng)。缺點是可能使銷售人員為了業(yè)績只注重維護老客戶，而忽視新客戶開發(fā)。第四節(jié) 銷售預算銷售預算是一種為了獲得預計的銷售水平而分配資源和銷售努力的銷售財務計劃，即企業(yè)銷售活動的資金費用使用計劃，它規(guī)定了銷售計劃期內(nèi)開展銷售工作所需的費用總額、使用范圍和使用方法。一、 編制銷售預算的方法 二、 銷售預算的職責人在編制銷售預算時，利潤目標的責任人應參與。預算最終決定權在于銷售經(jīng)理、銷售委員會或營銷副總。三、 銷售預算內(nèi)容包括預測的銷售額和各種費用（銷售人員的費用、銷售管理費用等）。四、 銷售預算的過程1. 確定企業(yè)銷售和利潤目標由最高管理層決定，營銷總監(jiān)和銷售經(jīng)理負責實現(xiàn)。2. 銷售預測包括地區(qū)銷售預測、產(chǎn)品銷售預測和銷售人員銷售預測等。3. 確定銷售工作范圍4. 確定固定成本與變動成本不隨銷售額增減而變化的成本為固定成本（如工資、辦公費用、折舊等）,隨銷售產(chǎn)品數(shù)量增減而同步變化的成本為變動成本（如提成、獎金、交通費、廣告費等）5. 進行量本利分析盈虧平衡點（BEP）是量本利分析法中最重要的概念，它指為了使收入能夠彌補成本（包括固定成本和變動成本）的最低銷售量。計算公式如下：BEP=FC/（PVC）BEP為盈虧平衡點；FC為總固定成本；P為單位產(chǎn)品售價；VC為單位產(chǎn)品的變動成本。6. 根據(jù)利潤目標分析價格和費用的變化當價格、成本、銷售量處于盈虧平衡點時，收入剛好彌補所有的成本，處于零利潤狀態(tài)。當固定成本下降，而價格和變動成本不變時，盈虧平衡點下降，如果銷售量不變，則利潤會增加。相反，當固定成本上升，盈虧平衡點時的銷售量會增加，如果銷售量不變，則利潤將下降。7. 提交最后預算給企業(yè)最高管理層8. 用銷售預算來控制銷售工作五、 確定銷售預算水平的方法1. 最大費用法最大費用法是在企業(yè)總費用中減去其他部門的費用，余下的全部作為銷售預算。缺點在于偏差太大。2. 銷售額百分比法最常用的銷售預算編制方法，是企業(yè)以一定時間內(nèi)產(chǎn)品銷售額的一定比例計算出銷售預算總額的方法。依據(jù)形式、內(nèi)容不同，可分為：（1） 歷史年度銷售額百分比法：根據(jù)企業(yè)上一年度或近幾年產(chǎn)品的銷售額情況來確定本年度銷售預算。優(yōu)點是預算的基礎實際、客觀，偏差小。缺點是沒有考慮企業(yè)發(fā)展的要求和市場未來的發(fā)展變化。（2） 計劃年度銷售額百分比法：根據(jù)產(chǎn)品銷售額的情況按一定比例提取銷售費用總額，以上一年度銷售情況為基礎，結合計劃年度的預測銷售量/額來確定銷售預算。優(yōu)點是能適應企業(yè)發(fā)展的要求。缺點是具有一定的風險，市場變化莫測的因素對企業(yè)經(jīng)營活動的影響可能是突發(fā)性的。銷售額百分比忽視了企業(yè)的長期目標，不利于開拓新的市場，適合于銷售市場成熟的企業(yè)。同時，這種方法只注重短期目標，而忽視企業(yè)具有長期意義的人才培養(yǎng)，不利于企業(yè)吸納新的銷售人才。3. 同等競爭法以行業(yè)內(nèi)主要競爭對手的銷售費用為基礎來確定自己的銷售預算的方法。優(yōu)點是具有針對性，適合市場競爭的需要，有利于企業(yè)在競爭中占據(jù)主動地位。缺點是需要及時獲得大量競爭對手的資料，通常這很困難。銷售費用總額=主要競爭對手的銷售費用額本企業(yè)市場占有率主要競爭對手市場占有率銷售費用總額=主要競爭對手的銷售費用額本企業(yè)預期市場占有率主要競爭對手市場占有率4. 邊際效益法邊際效益指每增加一名銷售人員所獲得的效益（銷售人員邊際效益=銷售人員收益銷售人員費用）。優(yōu)點是考慮了銷售人員隊伍規(guī)模對銷售利潤的影響。缺點是在銷售水平、競爭狀況和市場其他因素變化情況下，要確定邊際效益很困難。5. 零基預算法零基預算法的全稱是“以零為基礎的編制計劃和預算的方法”，基本原理是：對于任何一個預售期，任何一項費用項目的開支數(shù)，不考慮基期的費用開支水平，完成以零為出發(fā)點，從實際需要與可能出發(fā)，逐項審議各項費用開支的必要性、合理性及開支數(shù)額的大小，從而確定各項費用的預算數(shù)。包括三個步驟：1) 要求銷售部門所有人，根據(jù)企業(yè)預算期內(nèi)的戰(zhàn)略目標和部門的具體任務詳細討論預算期內(nèi)需要發(fā)生的費用項目，并為每項費用編寫方案，提出費用開支的目的和數(shù)額。2) 對每項費用項目進行“成本效益分析”，評價各費用開支方案，在權衡輕重緩急的基礎上分層次并排出先后順序。3) 按排出的層次和順序，結合預算期間可用資金來源分配資金，落實預算。優(yōu)點：1）合理有效的分配資源，將有限的經(jīng)費用在關鍵之處。2）充分發(fā)揮銷售團隊人員的積極性和創(chuàng)造性，合理使用資金。缺點：所有支出以“零”為基礎，編制銷售預算的工作量大，費用高，容易引起內(nèi)部矛盾。6. 目標任務法是指首先根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營目標，確定企業(yè)的銷售目標，再根據(jù)銷售目標編制銷售計劃，并根據(jù)銷售計劃具體確實企業(yè)的銷售費用總額。優(yōu)點是以企業(yè)經(jīng)營目標和銷售目標為基礎，確定企業(yè)的銷售預算，科學性強，可有效分配達成目標的任務。缺點是使用繁瑣，對計算準確度要求高。7. 投入產(chǎn)出法投入產(chǎn)出法是對目標任務法的改進。任務目標法是一定時間內(nèi)費用與銷售量的比較。投入產(chǎn)出法不強調時間性，而是強調投入與產(chǎn)出的實際關系。第二章 銷售組織設計第一節(jié) 銷售組織概述組織是個體為實現(xiàn)共同的目標而結合組成的有機統(tǒng)一體。人、財、物和信息是構成組織的重要資源。銷售組織是企業(yè)為了實現(xiàn)銷售目標而將具有銷售能力的銷售人員、產(chǎn)品、資金、設備、信息等各種要素進行整合而構成的有機體。一、 銷售組織的特點（1） 銷售組織的目標是通過銷售活動完成銷售目標，實現(xiàn)銷售利潤，提供滿意的售后服務，并努力擴大產(chǎn)品或服務的市場占有率，為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造條件。（2） 銷售組織的組織形式有：地區(qū)型組織、產(chǎn)品型組織、客戶型組織及復合型組織。（3） 銷售組織的管理，以客戶為導向，合理組織并充分利用人、財、物、信息等資源。（4） 銷售組織是開放的系統(tǒng)，隨企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和環(huán)境變化而進行調整和改革，以確保組織運行效率。二、 銷售組織的職能1. 基本職能：對個體力量的匯集和放大效應。2. 控制職能：1）計劃職能；2）執(zhí)行職能；3）控制職能（主要手段是財務分析和銷售研究）。三、 銷售組織設計原則1. 客戶導向的原則：市場需求是企業(yè)銷售活動的核心和出發(fā)點。2. 統(tǒng)一指揮的原則：下級服務上級，局部服從整體。3. 精簡與高效的原則：精簡是機構和人員的數(shù)量降到最低，使組織規(guī)劃與所承擔的任務相適應；高效是指通過合理的組織結構和良好的運行機制，提高工作效率，降低流通成本，為社會服務，不斷提高企業(yè)效益和社會效益。4. 管理幅度適度的原則：也稱管理跨度，是指一個上級能直接而有效地領導下級的人數(shù)。管理幅度一般為68人。5. 權責對等的原則：明確的工作任務和責任，及相應的權限。6. 穩(wěn)定而有彈性的原則：銷售團隊既要保持相對穩(wěn)定，又要有一定的流動性。四、 銷售組織常見問題；（財務失控、信息失真、人員失信、關系失控）；；第二節(jié) 銷售組織架構設計一、 區(qū)域型銷售組織是指在企業(yè)的銷售組織中，銷售人員被分派到不同地區(qū)，在該地區(qū)全權代表企業(yè)開展銷售業(yè)務。是最常見、最簡單的銷售組織模式。優(yōu)點：1）銷售區(qū)域主管權力相對集中，決策速度快；2）銷售人員責任明確；3）與客戶關系密切；4）地域集中，差旅費開支相對較少；5）銷售人員集中，易于管理；6）在區(qū)域內(nèi)有利于迎接競爭者的挑戰(zhàn)。缺點：1）銷售人員不適應種類多、技術含量高的產(chǎn)品；2）銷售人員精力容易傾向他擅長的職能以及回報最大的產(chǎn)品和客戶身上，違背企業(yè)總體規(guī)劃；3）客戶之間的差異使銷售人員無法為客戶提供適當而具體的服務。注意特征：1）該地區(qū)要便于管理；2）銷售潛力易估計；3）能節(jié)省出差時間；4）每個銷售人員具有合理充足的工作負荷和銷售潛力。二、 產(chǎn)品型銷售組織是指企業(yè)按產(chǎn)品分配銷售人員，企業(yè)將產(chǎn)品分成若干類，每個銷售人員專門負責特定產(chǎn)品或產(chǎn)品線的銷售業(yè)務。優(yōu)點：1）各個產(chǎn)品項目有專人負責；2）產(chǎn)品銷售經(jīng)理能有效協(xié)調各種銷售職能；3）按產(chǎn)品進行專業(yè)化分工；4）當產(chǎn)品技術復雜，產(chǎn)品之間聯(lián)系少或數(shù)量眾多時比較合適；5）容易實現(xiàn)銷售目標。缺點：1）缺乏整體觀念；2）部門沖突；3）整體成本費用高，難管理；4）當企業(yè)的產(chǎn)品種類繁多時，不同的銷售人員會面對同一顧客群，這樣不僅使銷售成本提高，而且也會引起顧客的反感。三、 客戶型銷售組織優(yōu)點：1）每個銷售人員都能了解到客戶的特定需要，能更好地滿足客戶需要；2）能降低銷售人員費用；3）可以減少渠道摩擦，同時可以加強銷售的深度和廣度；4）易于搜集情況信息，為新產(chǎn)品開發(fā)提供思路。缺點：企業(yè)的銷售政策受客戶影響很大，容易出現(xiàn)缺乏連續(xù)性的現(xiàn)象；2）銷售人員要熟悉和銷售產(chǎn)品線上眾多的產(chǎn)品，培訓費用高，銷售人員負擔重；3）當主要客戶減少時，這種組織類型對企業(yè)會造成威脅；4）銷售區(qū)域重疊，造成工作重復，銷售費用高。四、 職能型銷售組織是企業(yè)按銷售職能專業(yè)化的方式來組織銷售人員，即把承擔相同職能的管理業(yè)務及其人員組合在一起，設置相應的管理部門和管理職務。以銷售人員的工作方法和技能作為部門劃分的依據(jù)，具體有兩種形式：一是按銷售工作的主要職能劃分銷售部門，如計劃部、推廣部、調研部、銷售部、服務部等；二是按銷售工作的類型（渠道類型）劃分銷售部門，如零售商批發(fā)部、網(wǎng)絡銷售部、電話銷售部、電視銷售部等。優(yōu)點：1）銷售工作各職能得以充分發(fā)揮；2）銷售活動分工明確，實現(xiàn)銷售活動的專業(yè)化，有利于培訓銷售專家；3）資源配置更加清晰明確。缺點：1）指揮系統(tǒng)復雜，容易出現(xiàn)多頭管理；2）部門間關系難以協(xié)調；3）部門和銷售人員數(shù)量增多，管理成本增加；4）銷售活動缺乏靈活性。五、 復合型銷售組織無六、 大客戶銷售組織大客戶組織指以客戶的規(guī)模和復雜性為劃分依據(jù)的市場專業(yè)化銷售組織，企業(yè)設置專門的機構和人員來負責大客戶的銷售業(yè)務。七、 團隊銷售組織未來銷售發(fā)展的趨勢是由個人銷售發(fā)展為團隊銷售，企業(yè)團隊銷售組織的設計與建立成為必然。第三節(jié) 銷售崗位職責設計一、 營銷總監(jiān)的崗位職責負責企業(yè)銷售方針制定、戰(zhàn)術運用的指揮者和實踐者。二、 銷售經(jīng)理的崗位職責負責全面管理企業(yè)銷售行為，執(zhí)行并完成營銷總監(jiān)所下達的銷售目標。三、 銷售人員的崗位職責負責企業(yè)核心銷售業(yè)務，工作內(nèi)容包括開拓客戶，上門拜訪客戶采集需求、客戶方案的制作、異議處理及合同簽訂、客戶資料及款項的回收、客戶檔案的移交、老客戶的維護等。四、 客服人員的崗位職責職責包括處理客戶投訴，接聽客戶來電，回復客戶郵件，反饋客戶意見及建議并跟蹤處理，收集分析日常客戶問題等。第三章 銷售區(qū)域管理與時間管理第一節(jié) 銷售區(qū)域設計銷售區(qū)域是指在一定時期內(nèi)分配給銷售人員、銷售部門、中間商的一群現(xiàn)有的和潛在的客戶，因此銷售區(qū)域就是“客戶群”。一、 影響銷售區(qū)域設計的因素銷售區(qū)域設計一般由銷售經(jīng)理完成。1. 銷售區(qū)域目標（包括銷售額、銷售成本、利潤、客戶滿意度忠誠度等）2. 銷售區(qū)域邊界3. 銷售區(qū)域市場潛力（銷售區(qū)域設計的基礎）4. 銷售區(qū)域的市場涵蓋5. 銷售人員的工作負荷（銷售區(qū)域設計的決定性因素）二、 設計銷售區(qū)域應實現(xiàn)的目標1. 公平性2. 可行性（可盈利、可進入、可占領）3. 挑戰(zhàn)性4. 具體性三、 設計銷售區(qū)域的過程1. 選擇基本控制單元指將整個目標市場劃分為若干個控制區(qū)域。一般采用的控制單元有省區(qū)、經(jīng)濟區(qū)、城市和郵政編碼區(qū)。2. 估計基本控制單元的銷售潛力3. 組合銷售區(qū)域4. 銷售人員工作負荷分析1) 分析銷售人員工作負荷的主要決定因素（1） 在區(qū)域內(nèi)有多少客戶需要訪問；（2） 平均訪問多少個客戶，才可以接受一個訂單；（3） 為涵蓋整個區(qū)域，一定時間內(nèi)銷售訪問的總次數(shù)；（4） 一定時間內(nèi)需要的銷售訪問時間；（5） 一定時間內(nèi)需要的交通時間；（6） 對每個客戶訪問的有效次數(shù)是多少；（7） 適當?shù)脑L問間隔有多長；（8） 每天花在非銷售活動上的時間；（9） 花在等待客戶上的時間。2) 決定每個銷售人員工作負荷必須考慮的因素（1）銷售工作的性質；（2）產(chǎn)品特性；（3）市場開拓階段；（4）市場涵蓋的強度；（5）競爭性。3) 確定銷售人員工作負荷的方法（1） ABC分析法：這種方法最基本的假設是所有的銷售人員都承擔著同樣的負荷工作量。分六個步驟：①將客戶分為ABC三類，企業(yè)15%的A類客戶占企業(yè)65%的銷售量，20%的B類客戶占企業(yè)20%的銷售量，65%的C類客戶占企業(yè)15%的銷售量；②決定每類型客戶的訪問頻率和每次訪問時間；③計算總工作負荷；④確定銷售人員一定時間內(nèi)的工作時間；⑤確定銷售人員的時間分配；⑥計算所需要的銷售人員數(shù)量。ABC分析法是決定銷售隊伍規(guī)模的常用方法，優(yōu)點：容易理解，能清楚地了解銷售人員的工作量。缺點是：①沒有考慮到客戶同樣銷售努力的不同反應；②沒有考慮到競爭的影響；③這種方法假設銷售人員的時間效率是一樣的，但實際上是有差別的。（2） 分解法：即把每個銷售人員都看作一個銷售單位，每個銷售單位有銷售人員在一定時期內(nèi)的銷售額表示。需要的銷售人員數(shù)量N=預測的總銷售額S/每個銷售人員所能完成的銷售額P5. 安排銷售人員四、 設計銷售區(qū)域的依據(jù)1. 地域相近2. 地域內(nèi)因素的相近性3. 地域內(nèi)對本產(chǎn)品的需求度