【正文】 三、業(yè)務外包的主要方式在實施業(yè)務外包活動中，確定核心競爭力是至關(guān)重要的。因為在沒有認清什么是我們的核心競爭優(yōu)勢之前，從外包中獲得的利潤幾乎是不可能的。核心競爭力首先取決于知識，而不是產(chǎn)品。 業(yè)務外包主要包括以下幾種方式。(Temporary Service) 和臨時工(ContractLabor)一些企業(yè)在完全控制他們主產(chǎn)品生產(chǎn)過程的同時，會外包一些諸如自助餐廳、郵件管理、門衛(wèi)等輔助性、臨時性的服務。同時企業(yè)更偏向于使用臨時工（指合同期短的臨時職工），而不是雇傭工（指合同期長的穩(wěn)定職工）。企業(yè)用最少的雇傭工，最有效地完成規(guī)定的日常工作量，而在有輔助性服務需求的時候雇傭臨時工去處理。因為臨時工對失業(yè)的恐懼或報酬的重視，使他們對委托工作認真負責，從而提高工作效率。臨時性服務的優(yōu)勢在企業(yè)需要有特殊技能的職工而又不需永久擁有，這在企業(yè)有超額工作時尤為顯著。這樣企業(yè)可以縮減過量的經(jīng)常性開支，降低固定成本，同時提高勞動力的柔性，提高生產(chǎn)率。2. 子網(wǎng)(Subsidiary Networks)為了奪回以往的競爭優(yōu)勢，大量的企業(yè)將控制導向、縱向一體化的企業(yè)組織分解為獨立的業(yè)務部門或公司，形成母公司的子網(wǎng)公司。就理論上而言，這些獨立的部門性公司幾乎完全脫離母公司，變得更加有柔性、效率和創(chuàng)新性，同時，因為減少了縱向一體化環(huán)境下官僚作風的影響，他們能更快地對快速變化的市場環(huán)境作出反應。1980年，IBM公司為了在與蘋果公司的競爭中取勝，將公司的7個部門分解出去，創(chuàng)立了7個獨立的公司，它的這些子網(wǎng)公司更小、更有柔性，能更有效地適應不穩(wěn)定的高科技市場，這使得IBM迸發(fā)出前所未有的創(chuàng)造性，最終導致IBM PC的偉大成功。3. 與競爭者合作(Collaborative Relation with Competitor)與競爭者合作使得兩個競爭者把自己的資源投入到共同的任務（諸如共同的開發(fā)研究）中，這樣不僅可以使企業(yè)分散開發(fā)新產(chǎn)品的風險，同時，也使企業(yè)可以獲得比單個企業(yè)更高的創(chuàng)造性和柔性。Altera公司與競爭者英特爾公司的合作就是一個最好的例證。Altera公司是一個高密CMOS邏輯設備的領(lǐng)頭企業(yè)，當時它有了一個新的產(chǎn)品設想，但是他沒有其中硅片的生產(chǎn)能力，而作為其競爭者的英特爾公司能生產(chǎn)，因此，他們達成一個協(xié)議：英特爾公司為Altera公司生產(chǎn)這種硅片，而Altera公司授權(quán)英特爾公司生產(chǎn)和出售Altera的新產(chǎn)品。這樣兩家都通過合作獲得了單獨所不可能獲得的競爭優(yōu)勢，Altera獲得了Intel的生產(chǎn)能力，而Intel獲得了Altera新產(chǎn)品的相關(guān)利益。尤其在高科技領(lǐng)域，要獲得競爭優(yōu)勢，企業(yè)就必須盡可能小而有柔性，并盡可能與其他企業(yè)建立合作關(guān)系。(Outsourcing All but the39。Core39。Advantage)業(yè)務外包的另一種方式是轉(zhuǎn)包（Subcontract）合同。在通訊行業(yè)，新產(chǎn)品壽命周期基本上不超過1年，MCI公司就是靠轉(zhuǎn)包合同而不是靠自己開發(fā)新產(chǎn)品在競爭中立于不敗之地。MCI公司的轉(zhuǎn)包合同每年都在變換，他們有專門的小組負責尋找能為其服務增值的企業(yè)，從而使MCI公司能提供最先進的服務。他的通訊軟件包都是由其他企業(yè)所完成的，而他所要做的（也就是他的核心業(yè)務）是將所有通訊軟件包集成在一起為客戶提供最優(yōu)質(zhì)的服務。四、全球范圍的業(yè)務外包在世界經(jīng)濟范圍內(nèi)競爭，企業(yè)必須在全球范圍內(nèi)尋求業(yè)務外包。在全球范圍內(nèi)對原材料、零部件的配置正成為企業(yè)國際化進程中獲得競爭優(yōu)勢的一種重要技術(shù)手段。全球資源配置已經(jīng)使許多行業(yè)的產(chǎn)品制造國的概念變得模糊了。原來由一個國家制造的產(chǎn)品，可能通過遠程通訊技術(shù)和迅捷的交通運輸成為國際組裝而成的產(chǎn)品，開發(fā)、產(chǎn)品設計、制造、市場營銷、廣告等可能是由分布在世界各地的能為產(chǎn)品增值最多的企業(yè)完成的。例如，通用汽車公司的Pontiac Le Mans已經(jīng)不能簡單定義為美國制造的產(chǎn)品，它的組裝生產(chǎn)是在南韓完成的，發(fā)動機、車軸、電路是由日本提供，設計工作在德國，其他一些零部件來自于臺灣地區(qū)、新加坡和日本，西班牙提供廣告和市場營銷服務，數(shù)據(jù)處理在愛爾蘭和巴貝多完成，其他一些服務如戰(zhàn)略研究、律師、銀行、保險等分別由底特律、紐約、和華盛頓等地提供。只有大約總成本的40%成本發(fā)生在美國本土。全球業(yè)務外包也有它的復雜性、風險和挑戰(zhàn)。國際運輸方面可能遇到地區(qū)方面的限制，訂單和再定貨可能遇到配額的限制，匯率變動及貨幣的不同也會影響付款的正常運作。因此，全球業(yè)務外包需要有關(guān)人員具備專業(yè)的國際貿(mào)易知識，包括國際物流、外匯、國際貿(mào)易實務、國外供應商評估等方面的知識。五、業(yè)務外包與信息技術(shù)沒有信息技術(shù)的快速發(fā)展，就沒有業(yè)務外包的迅速普及。據(jù)一項調(diào)查表明，信息技術(shù)占所有業(yè)務外包開支的大約28%，幾乎每一家實行業(yè)務外包的公司都把自己信息部門的某些職能外包出去了。美國有關(guān)部門的調(diào)查報告顯示，該國實行業(yè)務外包公司1998年用于信息技術(shù)方面的業(yè)務外包開支，比上年高出12%。外包可能性僅次于信息技術(shù)的職能是財務和人力資源管理。不過這兩種職能的平均年度外包開支還不到信息技術(shù)部門的三分之一。業(yè)務外包源于信息技術(shù)的推動，從根本上說，還因為信息技術(shù)為企業(yè)業(yè)務外包的快速運行，提供了必不可少的載體。即便不搞信息技術(shù)的業(yè)務外包，其他諸如制造業(yè)務、財務、行政管理等外包，都離不開信息載體的運作，特別是營銷業(yè)務中的網(wǎng)上商務外包，更需要先進的信息技術(shù)運載。所以，企業(yè)推行業(yè)務外包，前提是必須建立好自己的信息系統(tǒng)，并加快推進信息工作現(xiàn)代化，特別是充分利用互聯(lián)網(wǎng)，使自己的商業(yè)經(jīng)營融入全球信息網(wǎng)絡。這樣，才能為業(yè)務外包創(chuàng)造必要條件。第三節(jié) 供應鏈管理環(huán)境下的擴展企業(yè) 供應鏈管理改變了企業(yè)的競爭方式，將企業(yè)之間的競爭轉(zhuǎn)變?yōu)楣溨g的競爭，尤其是在業(yè)務外包思想的指導下，強調(diào)核心企業(yè)通過和供應鏈中上下游企業(yè)之間建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，以強強聯(lián)合的方式，使每個企業(yè)都發(fā)揮各自的優(yōu)勢，在價值增值鏈上達到共贏（winwin）的效果，這種競爭方式將改變企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、管理機制、企業(yè)文化，是一種新的企業(yè)模式，我們不妨稱之為擴展企業(yè)（Extended Corporation）。即在供應鏈管理環(huán)境下，在業(yè)務外包的基礎上產(chǎn)生的一種新的企業(yè)形式。一、擴展企業(yè)的產(chǎn)生與定義擴展企業(yè)可以定義為一個概念性的組織單元或系統(tǒng)，它包括采購公司和供應商（一個或多個），他們通過緊密合作來實現(xiàn)最大化的利潤分配。這些企業(yè)未必構(gòu)成整個供應鏈，但他們是供應鏈中的主要成員之一。擴展企業(yè)的出現(xiàn)使企業(yè)之間的競爭轉(zhuǎn)化為供應鏈與供應鏈之間的競爭。 擴展企業(yè)的概念是隨著全球化市場、顧客化生產(chǎn)、環(huán)保化生產(chǎn)而產(chǎn)生的。全球市場競爭的日益激烈，以及顧客化生產(chǎn)都增加了企業(yè)產(chǎn)品在全球范圍競爭的壓力。同時，產(chǎn)品與工藝的環(huán)境保護需求迫使企業(yè)在生產(chǎn)過程中考慮產(chǎn)品的整個壽命周期中可能出現(xiàn)的問題，以確保產(chǎn)品出廠后是安全的。這些壓力使得企業(yè)必須考慮更廣泛的問題，不僅僅是局限在考慮企業(yè)內(nèi)部問題，而應是把企業(yè)作為供應鏈的一個部分看待。這樣在供應鏈管理環(huán)境下就產(chǎn)生了擴展企業(yè)的概念。 擴展企業(yè)的概念同時也是在現(xiàn)代信息技術(shù)和通信技術(shù)的廣泛應用的基礎上提出的。IT在供應鏈企業(yè)中的廣泛應用以及企業(yè)間電子商務的發(fā)展是擴展企業(yè)的特征之一。在一定程度上，擴展企業(yè)是基于制造企業(yè)在設計、生產(chǎn)計劃、市場營銷、庫存和運輸?shù)嚷毮苤g、企業(yè)與企業(yè)之間集成的要求而產(chǎn)生的，這使得企業(yè)與企業(yè)之間的職能能夠跨越企業(yè)的界限得以集成，從而發(fā)揮更大的資源配置優(yōu)勢。二、擴展企業(yè)的理論模型 （一）傳統(tǒng)制造模式下的擴展企業(yè)模型圖31是基于傳統(tǒng)制造模式下的擴展企業(yè)模型。從圖中可以看出，企業(yè)必須強調(diào)在企業(yè)與企業(yè)之間的合作設計與產(chǎn)品模式、用戶驅(qū)動的設計、供應鏈管理與用戶訂單執(zhí)行與控制等四個方面的職能，它們也是擴展企業(yè)的主要職能領(lǐng)域。而EDI、現(xiàn)代先進計算機網(wǎng)絡等技術(shù)使得整個價值鏈的集成成為可能，擴展企業(yè)的概念從而得以提出和發(fā)展。圖31 傳統(tǒng)制造模式下的擴展企業(yè)模型一定程度上而言，擴展企業(yè)是基于制造企業(yè)在設計、生產(chǎn)計劃、市場營銷、庫存和運輸?shù)嚷毮苤g在企業(yè)與企業(yè)之間集成的要求而產(chǎn)生的，這不僅使得企業(yè)與企業(yè)之間的職能能夠跨越企業(yè)界限得以集成，從而發(fā)揮更大的資源配置優(yōu)勢，同時也使得企業(yè)之間的文化、工作經(jīng)驗得到交流，信息和數(shù)據(jù)得以暢通。 1. 用戶驅(qū)動的設計在目前買方市場競爭環(huán)境下，開發(fā)有市場競爭力的產(chǎn)品，就必須考慮用戶的需求。主要形式有：直接根據(jù)用戶要求（用戶直接向制造商提出特殊的產(chǎn)品需求）設計新產(chǎn)品，或者是在用戶市場調(diào)查的基礎上進行新的設計。主要控制制造計劃的實施情況和保證交貨期協(xié)議，以確保實現(xiàn)對用戶作出的承諾。其中必然要考慮制造過程中的物流問題。擴展企業(yè)基于JIT和精細生產(chǎn)原則而運作，供應鏈管理具有良好的生產(chǎn)計劃功能，可以確保物料在不拖延計劃的基礎上，在準確的時間到達準確的地點（而且包括企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)之間）。擴展企業(yè)的運作要求能在產(chǎn)品設計中與原材料供應商等保持緊密的合作，以確保產(chǎn)品盡可能使用最好的、最近的原材料或零部件。（二）基于供應鏈管理的擴展企業(yè)模型正如前面所說，集成化供應鏈管理模式下的企業(yè)是擴展了的企業(yè)。這一擴展企業(yè)的模型如圖32所示。由于該模型很像英文字母X，因此簡稱為X模型。這一模型的提出奠定了集成化供應鏈管理研究的基礎，更為重要的是，該模型蘊含了集成化供應鏈管理的哲理。傳統(tǒng)的企業(yè)生產(chǎn)者在生產(chǎn)系統(tǒng)設計中主要從生產(chǎn)角度考慮，從企業(yè)內(nèi)部因素考慮，沒有從集成的角度去考慮物流、信息流。供應、生產(chǎn)、分銷沒有形成真正有機的整體，而X模型體現(xiàn)了系統(tǒng)工程觀點，把三者有機結(jié)合起來。為了提高供應的質(zhì)量（成本，服務，提前期），過去人們只是從企業(yè)的內(nèi)部考慮如何挖掘潛能，沒有從市場的角度考慮供應商與制造商之間的合作關(guān)系，沒有考慮業(yè)務外包問題。X模型體現(xiàn)了并行工程的思想，把產(chǎn)品與制造設計工作和供應商、分銷商乃至顧客都考慮進去，建立協(xié)同的工作環(huán)境。傳統(tǒng)的企業(yè)生產(chǎn)計劃是以物料需求為中心展開的，缺乏和供應商的協(xié)調(diào)，企業(yè)在制定計劃時沒有考慮供應商以及分銷商的實際情況、不確定性對庫存和服務水平的影響，庫存控制策略也難以發(fā)揮作用。在X模型中，供應鏈上任何一個企業(yè)的生產(chǎn)和庫存決策都會影響供應鏈上其他企業(yè)的決策，也就是說，企業(yè)的生產(chǎn)計劃與庫存的優(yōu)化控制不但要優(yōu)化內(nèi)部的業(yè)務流程，更要跳出以物料需求為中心的生產(chǎn)制造管理的局限，從供應鏈的整體出發(fā)，進行全面的優(yōu)化控制，充分了解用戶需求并與供應商在經(jīng)營上協(xié)調(diào)一致，實現(xiàn)信息的共享與集成，以顧客化的需求驅(qū)動顧客化的生產(chǎn)計劃，獲得柔性敏捷的市場響應能力。 X模型除了信息的集成、經(jīng)濟利益的聯(lián)系外，還體現(xiàn)了企業(yè)間的一種新型的合作關(guān)系戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，它有利于企業(yè)改進生產(chǎn)系統(tǒng)，提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低成本，實現(xiàn)JIT生產(chǎn)，使采購與交貨，生產(chǎn)計劃與執(zhí)行在一種透明的方式下完成，并且能基于相互獨立又相互促進的各合作伙伴的實際能力或需求，獲得供應鏈的同步化運作。今天的制造企業(yè)面臨著比以往更大的競爭，市場全球化、產(chǎn)品需求顧客化和交貨及時化對制造商形成巨大的壓力。新興的全球化市場取代了區(qū)域性市場，市場體系更加開放、貿(mào)易壁壘減少、運輸和通信技術(shù)不斷進步將企業(yè)推向全球市場。這種開放式的結(jié)構(gòu)要求企業(yè)與供應商和顧客建立更加緊密的聯(lián)系，建立基于整個價值鏈的擴展企業(yè)，以響應市場的挑戰(zhàn)。三、擴展企業(yè)的目標與特征擴展企業(yè)的概念部分來自于在地理上分布的制造業(yè)，他們?yōu)榱双@得競爭優(yōu)勢需要建立正式的合作伙伴關(guān)系。這種思想的核心就是要利用外部的資源和服務，而不是去擁有它。這種形式的合作表現(xiàn)為在獨立的制造企業(yè)間設計、開發(fā)、成本控制形成有共同利益的鏈。擴展企業(yè)的另一個特征就是要求信息和物料在合作企業(yè)間同步和協(xié)調(diào)流動。擴展企業(yè)合作的目標主要體現(xiàn)以下幾個方面。1）縮短物料加工、信息處理、產(chǎn)品開發(fā)、信息基礎設施建設的周期。2）提高對產(chǎn)品上市時間的要求，開展基于時間的競爭。3）采用更廣泛的產(chǎn)品周期的概念。4）形成更為有效的組織和系統(tǒng)。擴展企業(yè)超越了傳統(tǒng)組織的界限。它不僅包括了企業(yè)的各個職能部門本身，而且相應涵蓋了企業(yè)與它的顧客、供應商、商業(yè)伙伴的關(guān)系。擴展企業(yè)要對產(chǎn)品整個生命周期負責，從原材料購買和供應管理、產(chǎn)品分銷和客戶服務，最后直到產(chǎn)品的回收和處理。擴展企業(yè)主要具有以下的特征。1）核心企業(yè)集中體現(xiàn)核心競爭力的商業(yè)活動，對非核心業(yè)務通過外包給外部產(chǎn)品供應商和服務提供商。外包能夠提高核心企業(yè)和供應商的競爭能力，增強相互之間的依賴，實現(xiàn)共同的利益。2）擴展企業(yè)的核心企業(yè)與供應商和客戶建立一種長期、互相信賴的關(guān)系，把他們當作合作伙伴而不是競爭對手。3）為了實現(xiàn)供應商客戶在商業(yè)和技術(shù)信息上的集成，擴展企業(yè)采用先進的通信技術(shù)和運輸手段支持跨組織的商業(yè)活動。杰格夫和布郎（，）強調(diào)，企業(yè)內(nèi)部各職能部門間的集成，如設計、計劃、營銷、存儲和運輸，是組建擴展企業(yè)的先決條件。必須提到的是，如果一個企業(yè)對別的企業(yè)承擔某種擴展企業(yè)形式的義務(Commitment)，那么該項合作的義務僅限于事先約定的合同條件本身。這并不能限制企業(yè)參與其他的合作，如與某供應鏈以外的其他企業(yè)展開類似的合作。四、擴展企業(yè)的采購關(guān)系隨著在供應鏈管理環(huán)境下企業(yè)之間合作關(guān)系的加強，采購供應問題逐漸成為決策者要考慮的重要問題。在傳統(tǒng)的企業(yè)中，自制或外購決策是在衡量制造成本與采購成本的基礎上做出的。而在擴展企業(yè)中，企業(yè)會將不是核心競爭力的業(yè)務盡可能外包。擴展企業(yè)要考慮的除了自制外包決策問題外，還要考慮以下三個方面的問題。1）新產(chǎn)品和服務開發(fā)。供應鏈上的合作伙伴可以看作是提供新技術(shù)、各類專家（在新物料、工藝技術(shù)、技術(shù)預測等方面）的主要來源。2）價值分析與價值工程。供應鏈上的合作伙伴可以協(xié)助企業(yè)通過價值工程改進產(chǎn)品和工藝。3）供應商管理與協(xié)調(diào)。供應商將被分為短期合作伙伴、長期合作的戰(zhàn)略性合作伙伴來分別進行管理與協(xié)調(diào)。所以，在擴展企業(yè)之間必須建立一種相互信任的關(guān)系，以維持企業(yè)之間的長期合作。這主要有以下幾種信任關(guān)系。1）合同信任關(guān)系。主要是信守諾言，如準時交貨、準時付帳、保持信譽度。2）競爭信任關(guān)系。這取決于企業(yè)執(zhí)行一項職能時的技術(shù)和管理方面的競爭力。 3）良好愿望型