【正文】 很好的接口，達(dá)到信息共享和信息交互，達(dá)到相互操作的一致性。而當(dāng)另一需求出現(xiàn)時(shí)，這樣的一個(gè)組織結(jié)構(gòu)又由新的企業(yè)動(dòng)態(tài)地重新組成。這不僅加大了進(jìn)貨成本，而且使整個(gè)企業(yè)失去了抵御市場變化的能力，沒有發(fā)揮集團(tuán)公司應(yīng)有的優(yōu)勢。 國內(nèi)對供應(yīng)鏈管理的研究才剛剛起步。在供應(yīng)鏈管理的影響下，對產(chǎn)品制造過程的影響不僅要考慮企業(yè)內(nèi)部因素的影響，而且還要考慮供應(yīng)鏈對產(chǎn)品成本和服務(wù)的影響。運(yùn)用系統(tǒng)論、協(xié)同論、精細(xì)生產(chǎn)等理論與方法，研究適應(yīng)于供應(yīng)鏈管理的集成化生產(chǎn)計(jì)劃與控制模式和支持系統(tǒng)。這不僅可以降低成本，減少社會(huì)庫存，而且使社會(huì)資源得到優(yōu)化配置，更重要的是通過信息網(wǎng)絡(luò)、組織網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)及銷售的有效連接和物流、信息流、資金流的合理流動(dòng)。 其關(guān)鍵資源也由資本轉(zhuǎn)變?yōu)樾畔?、知識和創(chuàng)造力。因此，企業(yè)為了適應(yīng)新的競爭環(huán)境，如何整合內(nèi)部資源與外部資源是企業(yè)實(shí)現(xiàn)競爭力的關(guān)鍵之一，這也就是企業(yè)自制與業(yè)務(wù)外包決策的出發(fā)點(diǎn)?？梢姡髽I(yè)只有在原有競爭優(yōu)勢抵消之前，開創(chuàng)出新的競爭優(yōu)勢，才能立于不敗之地。在全球競爭日益激烈的環(huán)境下，競爭不再只是局限于兩個(gè)企業(yè)之間的競爭，隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，企業(yè)組織模式的不斷變化，競爭的主體可能發(fā)生在不同的企業(yè)之間，也可能發(fā)生在不同的供應(yīng)鏈之間，還可能發(fā)生在不同的戰(zhàn)略聯(lián)盟或虛擬企業(yè)組織之間，這樣，競爭的主體將會(huì)出現(xiàn)多元化，并增加企業(yè)競爭的激烈程度。波特的競爭戰(zhàn)略理論成為戰(zhàn)略管理理論的主流。對于企業(yè)來說，能力是企業(yè)某項(xiàng)業(yè)務(wù)運(yùn)營的前提條件，是生存發(fā)展的基礎(chǔ)，是進(jìn)入競爭舞臺的門票；而競爭力則是企業(yè)在競爭舞臺上脫穎而出、獲得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。它往往體現(xiàn)了意會(huì)知識的積累，對于競爭對手而言，既無法完全模仿，更無法完全交易。由于信息、專長、能力等在本質(zhì)上仍是企業(yè)/組織內(nèi)部的知識，而組織獨(dú)特的價(jià)值觀和文化，屬于組織的特有資源，所以，我們可以認(rèn)為企業(yè)的核心競爭力本質(zhì)是企業(yè)特有的知識和資源。對企業(yè)核心競爭力的診斷和分析，還應(yīng)涉及企業(yè)發(fā)展核心競爭力的能力分析。第二節(jié) 供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的企業(yè)業(yè)務(wù)外包供應(yīng)鏈管理注重的是企業(yè)核心競爭力，強(qiáng)調(diào)根據(jù)企業(yè)的自身特點(diǎn)，專門從事某一領(lǐng)域、某一專門業(yè)務(wù)，在某一點(diǎn)形成自己的核心競爭力，這必然要求企業(yè)將其他非核心競爭力業(yè)務(wù)外包給其他企業(yè)，即所謂的業(yè)務(wù)外包。企業(yè)運(yùn)作與管理也控制導(dǎo)向轉(zhuǎn)為關(guān)系導(dǎo)向。事實(shí)上，歐洲這方面開支的增長速度比美國還要快，增長率達(dá)34%。企業(yè)重構(gòu)需要花費(fèi)企業(yè)很多的時(shí)間，并且獲得效益也要很長的時(shí)間，而業(yè)務(wù)外包是企業(yè)重構(gòu)的重要策略，可以幫助企業(yè)很快解決業(yè)務(wù)方面的重構(gòu)問題。但是它也同時(shí)會(huì)遇到一些問題。公眾的反應(yīng)對于企業(yè)的業(yè)務(wù)、成本、銷售有很大影響。同時(shí)企業(yè)更偏向于使用臨時(shí)工（指合同期短的臨時(shí)職工），而不是雇傭工（指合同期長的穩(wěn)定職工）。3. 與競爭者合作(Collaborative Relation with Competitor)與競爭者合作使得兩個(gè)競爭者把自己的資源投入到共同的任務(wù)（諸如共同的開發(fā)研究）中，這樣不僅可以使企業(yè)分散開發(fā)新產(chǎn)品的風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)，也使企業(yè)可以獲得比單個(gè)企業(yè)更高的創(chuàng)造性和柔性。在通訊行業(yè)，新產(chǎn)品壽命周期基本上不超過1年，MCI公司就是靠轉(zhuǎn)包合同而不是靠自己開發(fā)新產(chǎn)品在競爭中立于不敗之地。只有大約總成本的40%成本發(fā)生在美國本土。不過這兩種職能的平均年度外包開支還不到信息技術(shù)部門的三分之一。這些企業(yè)未必構(gòu)成整個(gè)供應(yīng)鏈，但他們是供應(yīng)鏈中的主要成員之一。IT在供應(yīng)鏈企業(yè)中的廣泛應(yīng)用以及企業(yè)間電子商務(wù)的發(fā)展是擴(kuò)展企業(yè)的特征之一。主要控制制造計(jì)劃的實(shí)施情況和保證交貨期協(xié)議，以確保實(shí)現(xiàn)對用戶作出的承諾。傳統(tǒng)的企業(yè)生產(chǎn)者在生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計(jì)中主要從生產(chǎn)角度考慮，從企業(yè)內(nèi)部因素考慮，沒有從集成的角度去考慮物流、信息流。新興的全球化市場取代了區(qū)域性市場，市場體系更加開放、貿(mào)易壁壘減少、運(yùn)輸和通信技術(shù)不斷進(jìn)步將企業(yè)推向全球市場。2）提高對產(chǎn)品上市時(shí)間的要求，開展基于時(shí)間的競爭。外包能夠提高核心企業(yè)和供應(yīng)商的競爭能力，增強(qiáng)相互之間的依賴，實(shí)現(xiàn)共同的利益。而在擴(kuò)展企業(yè)中，企業(yè)會(huì)將不是核心競爭力的業(yè)務(wù)盡可能外包。所以，在擴(kuò)展企業(yè)之間必須建立一種相互信任的關(guān)系，以維持企業(yè)之間的長期合作。 3）良好愿望型信任。3）供應(yīng)商管理與協(xié)調(diào)。四、擴(kuò)展企業(yè)的采購關(guān)系隨著在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下企業(yè)之間合作關(guān)系的加強(qiáng)，采購供應(yīng)問題逐漸成為決策者要考慮的重要問題。擴(kuò)展企業(yè)主要具有以下的特征。擴(kuò)展企業(yè)合作的目標(biāo)主要體現(xiàn)以下幾個(gè)方面。 X模型除了信息的集成、經(jīng)濟(jì)利益的聯(lián)系外，還體現(xiàn)了企業(yè)間的一種新型的合作關(guān)系戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，它有利于企業(yè)改進(jìn)生產(chǎn)系統(tǒng)，提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低成本，實(shí)現(xiàn)JIT生產(chǎn)，使采購與交貨，生產(chǎn)計(jì)劃與執(zhí)行在一種透明的方式下完成，并且能基于相互獨(dú)立又相互促進(jìn)的各合作伙伴的實(shí)際能力或需求，獲得供應(yīng)鏈的同步化運(yùn)作。由于該模型很像英文字母X，因此簡稱為X模型。 1. 用戶驅(qū)動(dòng)的設(shè)計(jì)在目前買方市場競爭環(huán)境下，開發(fā)有市場競爭力的產(chǎn)品，就必須考慮用戶的需求。這樣在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下就產(chǎn)生了擴(kuò)展企業(yè)的概念。即在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，在業(yè)務(wù)外包的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的一種新的企業(yè)形式。美國有關(guān)部門的調(diào)查報(bào)告顯示，該國實(shí)行業(yè)務(wù)外包公司1998年用于信息技術(shù)方面的業(yè)務(wù)外包開支，比上年高出12%。原來由一個(gè)國家制造的產(chǎn)品，可能通過遠(yuǎn)程通訊技術(shù)和迅捷的交通運(yùn)輸成為國際組裝而成的產(chǎn)品，開發(fā)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、制造、市場營銷、廣告等可能是由分布在世界各地的能為產(chǎn)品增值最多的企業(yè)完成的。Core39。就理論上而言，這些獨(dú)立的部門性公司幾乎完全脫離母公司，變得更加有柔性、效率和創(chuàng)新性，同時(shí)，因?yàn)闇p少了縱向一體化環(huán)境下官僚作風(fēng)的影響，他們能更快地對快速變化的市場環(huán)境作出反應(yīng)。 業(yè)務(wù)外包主要包括以下幾種方式。越來越多的企業(yè)將部分業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到不發(fā)達(dá)國家，以獲得廉價(jià)勞動(dòng)力以降低成本。企業(yè)可以通過外向資源配置避免在設(shè)備、技術(shù)、研究開發(fā)上的大額投資。企業(yè)可以通過外向資源配置分散由政府、經(jīng)濟(jì)、市場、財(cái)務(wù)等因素產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)。1998年，該地區(qū)的業(yè)務(wù)外包開支增加21%，即增加250億美元，達(dá)到1410億美元，而上年的增長率卻只有15%。把多家公司的優(yōu)秀人才集中起來為我所用的概念正是業(yè)務(wù)外包的核心，其結(jié)果是使現(xiàn)代商業(yè)機(jī)構(gòu)發(fā)生了根本的變化。因此，我們應(yīng)該認(rèn)識到：核心競爭力的培養(yǎng)是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程，企業(yè)要想永遠(yuǎn)維護(hù)核心競爭力，就必須構(gòu)建一個(gè)學(xué)習(xí)型組織。一般說來，那些具有高技術(shù)難度或內(nèi)化于企業(yè)整個(gè)組織體系、建立在系統(tǒng)學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上的專長，比建立在一般技術(shù)難度或個(gè)別技術(shù)骨干基礎(chǔ)上的專長，具有更顯著的獨(dú)特性。一家具有核心競爭力的公司，即使制造的產(chǎn)品看起來不怎么樣，像萬寶路公司生產(chǎn)極多的相關(guān)性很低的產(chǎn)品，但它卻能利用核心能力，使公司整體蓬勃發(fā)展，擴(kuò)大了原來局限于香煙的競爭優(yōu)勢。另外，宏觀方面的金融政策、稅率高低、法制情況、知識產(chǎn)權(quán)的保護(hù)等，對企業(yè)競爭力都有重要的影響。也就是說，是企業(yè)和企業(yè)家在適應(yīng)、協(xié)調(diào)和駕馭外部環(huán)境的過程中成功地從事經(jīng)營活動(dòng)的能力。在管理科學(xué)的發(fā)展歷程中，18世紀(jì)中后期到19世紀(jì)末期是經(jīng)驗(yàn)管理，20世紀(jì)初至40年代信奉科學(xué)管理，20世紀(jì)40年代末60年代末風(fēng)行行為科學(xué)，20世紀(jì)60年代末至70年代崇尚戰(zhàn)略管理。于是，在產(chǎn)品處于成熟階段，企業(yè)會(huì)將焦點(diǎn)轉(zhuǎn)移到新的市場機(jī)會(huì)，找到對企業(yè)具有吸引力的領(lǐng)域，并在這一領(lǐng)域形成競爭優(yōu)勢。為此，企業(yè)必須不斷開創(chuàng)出新的競爭特色。而企業(yè)外部資源決策的前提是組織內(nèi)部資源的分析，因?yàn)橥獠抠Y源本身不具有某一組織的特性，而只有當(dāng)外部資源和內(nèi)部資源相互作用之后，整合資源（內(nèi)部資源與外部資源的整合）便具有了企業(yè)特征。本章在界定核心競爭力涵義的基礎(chǔ)上，主要討論企業(yè)業(yè)務(wù)外包策略，并研究了供應(yīng)鏈環(huán)境下的擴(kuò)展企業(yè)問題，對擴(kuò)展企業(yè)的理論進(jìn)行了詳細(xì)闡述。圖28是IBM公司在歐洲業(yè)務(wù)的供應(yīng)鏈。新的組織與激勵(lì)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)必須與新的績效評價(jià)系統(tǒng)相一致。 （3）集成的生產(chǎn)計(jì)劃與控制模式和支持系統(tǒng)。其中與供應(yīng)鏈管理聯(lián)系最密切的是關(guān)于生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計(jì)時(shí)間問題。 國際上對供應(yīng)鏈管理的早期研究主要集中在供應(yīng)鏈的組成、多級庫存、供應(yīng)鏈的財(cái)務(wù)等方面，主要解決供應(yīng)鏈的操作效率問題。尤其從我國目前許多企業(yè)的運(yùn)作方式來看，供應(yīng)鏈管理的研究與實(shí)踐是十分必要的。供應(yīng)鏈從而成為一個(gè)能快速重構(gòu)的動(dòng)態(tài)組織結(jié)構(gòu)，即集成化供應(yīng)鏈動(dòng)態(tài)聯(lián)盟。延遲技術(shù)（Postponement）可以很好地實(shí)現(xiàn)以上策略。 而與主要供應(yīng)商和用戶建立良好的合作伙伴關(guān)系，即所謂的供應(yīng)鏈合作關(guān)系（Supply Chain Partnership），是集成化供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵之關(guān)鍵。廣泛運(yùn)用EDI和Internet等信息技術(shù)支持與供應(yīng)商及用戶的聯(lián)系，獲得快速的反應(yīng)能力。JIT的應(yīng)用可以使企業(yè)縮短市場反應(yīng)時(shí)間、降低庫存水平和減少浪費(fèi)。ERP系統(tǒng)集成了企業(yè)業(yè)務(wù)流程中主要的執(zhí)行職能，包括：訂單管理、財(cái)務(wù)管理、庫存管理、生產(chǎn)制造管理、采購等職能。對于分銷網(wǎng)，需求得不到準(zhǔn)確的預(yù)測和控制，分銷的基礎(chǔ)設(shè)施也與制造沒有有效的聯(lián)接。事實(shí)上，用戶需求在今天已經(jīng)成為驅(qū)動(dòng)企業(yè)生產(chǎn)的主要?jiǎng)恿?，而成本則在其次，但這樣往往導(dǎo)致第二階段的生產(chǎn)、運(yùn)輸、庫存等成本的增加。由于過于注重生產(chǎn)、包裝、交貨等的質(zhì)量，可能導(dǎo)致成本過高，所以企業(yè)的目標(biāo)在于以盡可能低的成本生產(chǎn)高質(zhì)量的產(chǎn)品，以解決成本效益障礙。小而全，大而全amp。供應(yīng)鏈管理正是圍繞這三個(gè)回路展開，形成相互協(xié)調(diào)的一個(gè)整體。五、供應(yīng)鏈管理的效益1997年P(guān)RTM（Pittiglio Rabin Todd amp。在這種企業(yè)關(guān)系中，市場競爭的策略最明顯的變化就是基于時(shí)間的競爭（Timebased）和價(jià)值鏈（Value Chain）及價(jià)值讓渡系統(tǒng)管理或基于價(jià)值的供應(yīng)鏈管理。競爭合作協(xié)調(diào)amp。我們應(yīng)該從集成化的角度研究供應(yīng)鏈管理模式，即綜合這兩方面的內(nèi)容，由內(nèi)向外，由表及里，由企業(yè)內(nèi)部的協(xié)調(diào)分工到企業(yè)間的協(xié)作與聯(lián)盟，最終目的是追求企業(yè)更強(qiáng)的競爭力和更大的效益。quot。供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)在于提高用戶服務(wù)水平和降低總的交易成本，并且尋求兩個(gè)目標(biāo)之間的平衡（這兩個(gè)目標(biāo)往往有沖突）。例如，伊文斯（Evens）認(rèn)為：供應(yīng)鏈管理是通過前饋的信息流和反饋的物料流及信息流，將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商，直到最終用戶連成一個(gè)整體的管理模式。第三節(jié) 供應(yīng)鏈管理的概念及內(nèi)容以上介紹的是供應(yīng)鏈的概念，對供應(yīng)鏈這一復(fù)雜系統(tǒng)，要想取得良好的績效，必須找到有效的協(xié)調(diào)管理方法，供應(yīng)鏈管理思想就是在這種環(huán)境下提出的。平衡的供應(yīng)鏈可以實(shí)現(xiàn)各主要職能（采購/低采購成本、生產(chǎn)/規(guī)模效益、分銷/低運(yùn)輸成本、市場/產(chǎn)品多樣化和財(cái)務(wù)/資金運(yùn)轉(zhuǎn)快）之間的均衡。節(jié)點(diǎn)企業(yè)可以是這個(gè)供應(yīng)鏈的成員，同時(shí)又是另一個(gè)供應(yīng)鏈的成員，眾多的供應(yīng)鏈形成交叉結(jié)構(gòu)，增加了協(xié)調(diào)管理的難度。一個(gè)企業(yè)是一個(gè)節(jié)點(diǎn)，節(jié)點(diǎn)企業(yè)和節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間是一種需求與供應(yīng)關(guān)系。菲力浦（Phillip）和溫德爾（Wendell）認(rèn)為供應(yīng)鏈中戰(zhàn)略伙伴關(guān)系是很重要的，通過建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，可以與重要的供應(yīng)商和用戶更有效地開展工作。后來供應(yīng)鏈的概念注意了與其他企業(yè)的聯(lián)系，注意了供應(yīng)鏈的外部環(huán)境，認(rèn)為它應(yīng)是一個(gè)“通過鏈中不同企業(yè)的制造、組裝、分銷、零售等過程將原材料轉(zhuǎn)換成產(chǎn)品，再到最終用戶的轉(zhuǎn)換過程”，這是更大范圍、更為系統(tǒng)的概念。B傳統(tǒng)企業(yè)中庫存管理是靜態(tài)的、單級的，庫存控制決策沒有與供應(yīng)商聯(lián)系起來，無法利用供應(yīng)鏈上的資源?！髽I(yè)生產(chǎn)與經(jīng)營系統(tǒng)的設(shè)計(jì)沒有考慮供應(yīng)鏈的影響。第一節(jié)供應(yīng)鏈管理基礎(chǔ)教程供應(yīng)鏈管理是近年來在國內(nèi)外逐漸受到重視的一種新的管理理念、與模式?！?、產(chǎn)、銷是企業(yè)的基本活動(dòng)，但在傳統(tǒng)的運(yùn)作模式下基本上是各自為政，相互脫節(jié)。庫存管理系統(tǒng)滿足不了供應(yīng)鏈管理的要求。沒有建立對不確定性變化的跟蹤與管理系統(tǒng)。而供應(yīng)鏈管理所強(qiáng)調(diào)的快速反應(yīng)市場需求、戰(zhàn)略管理、高柔性、低風(fēng)險(xiǎn)、成本－效益目標(biāo)等優(yōu)勢，吸引了許多學(xué)者和企業(yè)界人士研究和實(shí)踐它，國際上一些著名的企業(yè)，如惠普公司、I這些概念同時(shí)強(qiáng)調(diào)供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系問題。三、供應(yīng)鏈的特征從供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)模型可以看出，供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€(gè)網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)，由圍繞核心企業(yè)的供應(yīng)商、供應(yīng)商的供應(yīng)商和用戶、用戶的用戶組成。（4）交叉性。如圖22所示。兩種類型的供應(yīng)鏈的比較見表21。供應(yīng)鏈管理是一種集成的管理思想和方法，它執(zhí)行供應(yīng)鏈中從供應(yīng)商到最終用戶的物流的計(jì)劃和控制等職能。供應(yīng)鏈管理主要包括計(jì)劃、合作、控制從供應(yīng)商到用戶的物料（零部件和成品等）和信息。amp。供應(yīng)鏈有廣義和狹義兩種解釋，狹義地講，供應(yīng)鏈?zhǔn)侵敢环N企業(yè)網(wǎng)絡(luò)；廣義地講，任何一個(gè)企業(yè)組織都是一個(gè)供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)體（產(chǎn)供銷一體化）。quot。企業(yè)集成的范圍擴(kuò)展了，從原來的中低層次的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程重組上升到企業(yè)間的協(xié)作，這是一種更高級別的企業(yè)集成模式。企業(yè)通過推行自律機(jī)制，可以降低成本，增加利潤和銷售量，更好地了解競爭對手，提高客戶滿意度，增加信譽(yù)，企業(yè)內(nèi)部部門之間的業(yè)績差距也可以得到縮小，提高企業(yè)的整體競爭力。 一、集成化供應(yīng)鏈管理理論模型 集成化供應(yīng)鏈管理的核心是由顧客化需求集成化計(jì)劃業(yè)務(wù)流程重組面向?qū)ο筮^程控制組成第一個(gè)控制回路（作業(yè)回路）；由顧客化策略信息共享調(diào)整適應(yīng)性創(chuàng)造性團(tuán)隊(duì)組成第二個(gè)回路（策略回路）；在作業(yè)回路的每個(gè)作業(yè)形成各自相應(yīng)的作業(yè)性能評價(jià)與提高回路（性能評價(jià)回路）。quot。這時(shí)的供應(yīng)鏈管理主要具有以下特征： ※ 企業(yè)的核心注重于產(chǎn)品質(zhì)量。 職能集成強(qiáng)調(diào)滿足用戶的需求。 在集成化供應(yīng)鏈管理的第二階段一般采用MRP系統(tǒng)進(jìn)行計(jì)劃和控制。有效的SCP集成了企業(yè)所有的主要計(jì)劃和決策業(yè)務(wù)，包括：需求預(yù)測、庫存計(jì)劃、資源配置、設(shè)備管理、優(yōu)化路徑、基于能力約束的生產(chǎn)計(jì)劃和作業(yè)計(jì)劃、物料和能力計(jì)劃、采購計(jì)劃等。 這一階段可以采用DRP系統(tǒng)、MRPII系統(tǒng)管理物料，運(yùn)用JIT等技術(shù)支持物料計(jì)劃的執(zhí)行。 ※ 信息技術(shù)（Information Technology，簡稱IT）的應(yīng)用。 階段4：外部供應(yīng)鏈集成 實(shí)現(xiàn)集成化供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵在于第四階段，將企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈與外部的供應(yīng)商和用戶集成起來，形成一個(gè)集成化供應(yīng)網(wǎng)鏈。企業(yè)必須能根據(jù)不同用戶的需求，既能按訂單生產(chǎn)（MakeToOrder），按訂單組裝、包裝（Assemb