【正文】 黨獲得了勝利，就是因為國民黨的隊形亂了，然后我們勝了。但是，我們還要保持隊形不亂的時候裁掉一些后面的員工。在隊形不散的情況下，我們可能在未來二、三年在國際市場上取得極大的勝利。希望已經(jīng)看得很明顯了。國際市場有條件艱苦的地方也有好的地方。艱苦的地方比好的地方更能鍛煉人，除去生活條件，交通條件其實都好過國內(nèi)。南非這個地區(qū)，如果說現(xiàn)在上海長江三角洲追趕南非地區(qū)，至少十年、二十年以后才有可能趕上。胡厚昆跟我開地區(qū)部的述職會，說不準在南非轉(zhuǎn)機，寧可去看歐洲。至少津巴布韋就很富，有很大的市場前景的。諾得西亞，他是一個獨裁，但是他個人掏錢，資助到這個國家移民，讓法國、英國的移民來建設(shè)這個國家。以前，國家以他個人名字命名的，現(xiàn)在改名了。說剛果窮，剛果為什么窮，你們知道嗎？多數(shù)人不知道，少數(shù)人知道。就是因為剛果太富了，這個國家才會這么貧窮。地下全是鉆石。這個派別打過來，占領(lǐng)這個國家，開始挖鉆石。然后呢，再過幾年，那個也過來，人到了就挖鉆石，誰也不管國家建設(shè)。聯(lián)合國禁止鉆石走私，就是想消滅非洲的戰(zhàn)爭。鉆石不是經(jīng)過合法礦產(chǎn)開采的，不準在市場上進行銷售。整個非洲的資源大大地好過中國。所以我們準備在波茨瓦納建一個旅游景點，把這個國家做為我們漂亮的旅游國家，在那里你會感覺不到在非洲，比歐洲還美。比美國好，美國破破爛爛的，到處都是垃圾。包括巴基斯坦，是一個比較貧窮的國家，周邊比較差一點，但伊斯蘭堡是一個非常漂亮的首都。所以我認為年輕人，在你生命非常旺盛的歷史時期，勇敢地走向國際市場，去多經(jīng)風(fēng)雨，多見世面，對你一生受益不淺。希望大家在這一方面也多做努力，這樣的話，我們東方不亮西方不亮，黑了北方有南方，我們公司的生存平衡就會變得更加好。 華 為 求 活——陶 洪 波 讀任正非《迎接挑戰(zhàn)，苦練內(nèi)功，迎接春天的到來》 繼《華為的冬天》和《北國之春》之后，任正非再次強調(diào)了華為的根本目標——“活下來”。設(shè)想一下，倘若任正非的講話精神能被華為的營銷組織貫徹執(zhí)行，它們在國內(nèi)電信市場上的表現(xiàn)會是怎樣呢？作為華為的競爭對手，又會感受到什么樣的壓力呢？ 求生存的策略與求發(fā)展的策略是完全不同的。求生存，是最低的需求層次，基于這種基本需求的行為特征，便會表現(xiàn)得更加簡捷、直接、現(xiàn)實、功利、大膽、果敢。 任正非是一位擅長人文管理的公司領(lǐng)導(dǎo)人，而華為也是一家在塑造共有價值觀念方面頗有建樹的企業(yè)。任正非審時度勢，將華為的發(fā)展戰(zhàn)略定位成“活下來”，必將刺激華為這個組織共同的求生本能。而由于“內(nèi)部的管理比較好，各種規(guī)章制度的建立也比較好”（任正非語），為任正非的求活戰(zhàn)略在華為的管理層和作業(yè)層得到貫徹執(zhí)行提供了堅實的保證。 且不論如何拓展海外市場，在國內(nèi)電信市場上，華為一定會采取更加特立獨行、激進功利的營銷策略。在“活下來”的最高指示下，在“發(fā)揮創(chuàng)造性思維”的鼓動下，各級人員很可能會膽子更大，步子更快，在實際執(zhí)行中衍生出多樣的求活戰(zhàn)術(shù)來。華為的營銷活動將表現(xiàn)出更大的靈活性、攻擊性，給競爭對手造成更大的壓力。而在攪局之后，只要競爭對手應(yīng)措失當(dāng)，華為便很可能亂中取勝。 華為天生便是一家急功近利的公司，“活下來”的戰(zhàn)略更坦率地表明了這一點。鑒于華為業(yè)已取得的市場地位和經(jīng)營規(guī)模，其激進功利的做法對任何競爭對手都可能是危險的。 思想統(tǒng)一、行動一致的華為體現(xiàn)出的極具狼性的群體合力，有誰可以忽視呢？ 華為/任正非的求活策略，基本邏輯可以簡單歸納如下： 根本目標：“活下來”； 能夠“活到最后”，才算是實現(xiàn)了“活下來”； 要“活到最后”，比拼的就是消耗； 拼消耗拼的是現(xiàn)金流； 要有現(xiàn)金流，就必須要有銷售額； 銷售額需要規(guī)模保證，即比對手更大的市場份額和合同金額； a) 實現(xiàn)銷售時，寧可少一些，也一定要保證拿到現(xiàn)金； b) 為了保證銷售規(guī)模，必須保持營銷組織規(guī)模，重視普遍客戶關(guān)系； c) 發(fā)展海外市場，贏得更大的周旋空間； d) 用戶將注重選公司而不是選產(chǎn)品，因此，要有銷售額，便要讓客戶對公司有安全感； e) 重視發(fā)展同盟力量。 任正非的確是一個熟悉中國國情、深諳東方智慧的企業(yè)家。遭遇困境之際，中國人往往體現(xiàn)出“留得青山在，不怕沒柴燒”的忍辱負重、委曲求全；而西方人則往往更傾向于“成則為王、敗則為寇”的義無反顧、逞勇爭勝。哪一種方式更為有效，關(guān)鍵還在于是否得到用戶、市場的認同。毋庸置疑，國內(nèi)的運營商和制造商，具有相同的文化背景和民族性格，對前一種處理方式應(yīng)該是更能相互理解和贊同。而華為只求“活下來”的謙卑姿態(tài)，也似乎更容易贏得同樣面臨困境的用戶的理解、同情、以及支持。 在國內(nèi)市場上，華為的求活策略主要體現(xiàn)在營銷管理的兩個方面： 銷售模式——保持地區(qū)經(jīng)營部規(guī)模，發(fā)展普遍客戶關(guān)系 任正非堅持保持其地區(qū)經(jīng)營部的規(guī)模，意味著華為將繼續(xù)保持對各層次客戶關(guān)系上的投入，追求“每層每級都貼近客戶，分擔(dān)客戶的憂愁”。任正非堅信普遍客戶關(guān)系是華為相較于西方公司的競爭優(yōu)勢，并強調(diào)要“改善方方面面的市場關(guān)系”，讓各層次客戶對華為寄予安全感。 當(dāng)前各電信運營商都在推行決策集中化，大客戶管理也似乎成為其它制造商的共識。華為追求普遍客戶關(guān)系，其獨特思維的效果如何，固然可以拭目以待，但作為它的競爭對手，是不是有必要保持一份警惕呢？ 競爭策略——獲得比對手更大的市場份額和銷售規(guī)模 重視市場份額與銷售額，還是重視利潤率，是兩種不同的經(jīng)營思想，從而也會催生不同的銷售方式和管理制度。華為堅持市場份額和銷售額至上，必然在商務(wù)政策、促銷手段上對用戶會更加靈活、柔性；對競爭對手則更具破壞性、攻擊性、掠奪性。華為對現(xiàn)金流抱以寧少勿缺的態(tài)度，會產(chǎn)生相當(dāng)大的殺傷力。首先，華為可能會采用更低的價格換取更好的回款條件；其次，為搶奪用戶有限的貨款資源而不惜降低收款金額；再次，財務(wù)上有更豐富的手段對付用戶。 任正非的講話，從營銷管理角度來看，解決了銷售模式和競爭策略兩個基本問題，為其員工理清了思路，統(tǒng)一了認識。以地區(qū)經(jīng)營部為特色的銷售模式強調(diào)建立普遍客戶關(guān)系，而以市場份額和銷售額為目的的競爭策略用于贏得回旋空間。整個求活戰(zhàn)略，與生存本能應(yīng)有的簡捷明快相對應(yīng)，既簡潔明了，又低調(diào)務(wù)實，便于理解，也易于執(zhí)行。在復(fù)雜困難的生存環(huán)境中，往往越是簡捷的本能反應(yīng)，越能更好地應(yīng)付各種變化。在這個意義上，是不是可以認為：變得少就是變得好？ 以“活下來”為目標的華為，就仿佛是一個在嚴冬的雪地里為獵取食物而不停縱橫馳騁的狼群。在單純的求生本能驅(qū)動下，華為面目猙獰，兇相畢露。任正非(華為公司)：還會封閉多久？狼的嗅覺+“偏執(zhí)狂”的執(zhí)著+“從賢不從眾”的決策理念。WTO將怎樣考驗任正非和他的華為？深圳華為總部一電梯間。幾個年輕的華為科級干部在抱怨著公司為什么不在基地設(shè)一個賬務(wù)系統(tǒng)，害得他們老為了出差結(jié)賬報銷的事在基地和總部之間跑來跑去。電梯行至7層——總裁辦公室所在，門打開，一個挽著襯衣袖子的人從電梯角落里不發(fā)一言地閃出來，踱出電梯外。這些年輕人面面相覷——他們怎么就沒注意總裁任正非就在這電梯里、聽了他們一路的抱怨呢？　　僅僅十來天后，華為員工被告知：基地賬務(wù)系統(tǒng)建立起來了。如果你據(jù)此以為任正非是一個寬厚、包容的長者形象，那就錯了，起碼錯了一半。他對直接領(lǐng)導(dǎo)的華為高層，態(tài)度往往顯得暴躁和不留情面。據(jù)說在某次中層干部會議上，他對華為財務(wù)總監(jiān)說：“你的長進非常大，”下半句卻是，“從水平特別差變成比較差！”　　任正非軍人出身，平時衣著打扮稀松平常，據(jù)說像一個老工人，襯衫袖子永遠是挽到胳膊一半，偶而系回領(lǐng)帶還往往不正?！　〕聊珗?zhí)的核心層　　從1987年任正非創(chuàng)辦華為至今，沒有一家媒體正面地采訪過他。人們看得到的，只是電信設(shè)備制造市場上華為呼風(fēng)喚雨，從注冊資金兩萬元發(fā)展為2000年銷售額220億元，利潤達30億元的電子百強企業(yè)。任正非始終是華為沉默的核心推動者?！　》浅Ｓ幸馑嫉氖牵诔錾臉I(yè)績之外，這家電信設(shè)備商總是通過一些文本來加深人們對它、對任正非的敬意。比如前些年開國內(nèi)企業(yè)法之先河的《華為公司基本法》，前段時間在企業(yè)界流傳甚廣的《華為的冬天》，乃至于后來任正非陸續(xù)撰寫的《北國之春》和《回憶我的父親母親》，都被企業(yè)中人當(dāng)成范本一樣在網(wǎng)上搜索、研讀?！　∪A為的員工說，任對管理的天才領(lǐng)悟來自于他對人情世故、人心人性的深刻洞察，在他面前，你會覺得自己沒有必要隱藏什么，因為那將是徒勞的?！　∪藗儗θ握强偸悄苊十a(chǎn)業(yè)脈動的戰(zhàn)略判斷能力表示著強烈的佩服，他像他說的“狼”一樣，對市場的近于“血腥”的利潤或者“血腥”式的寒冷都提前嗅覺到。不管是他當(dāng)年傾其初期財富積累下的八千萬元，投入到大型程控交換機的研發(fā)上，還是他在業(yè)界率先作出“冬天”的預(yù)言?！　〉菍θ藗冞@些崇敬，任正非照例是不作任何回應(yīng)。他甚至反復(fù)說這樣一句話：“當(dāng)初是因為我們幼稚，做起了通訊產(chǎn)品，只不過回不了頭而已。”　　這是一個百分百的“偏執(zhí)狂”，與媒體絕對隔離只是其“偏執(zhí)”的表象之一罷了。　　在《華為公司基本法》開篇，核心價值觀第二條如此描述：“為了使華為成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商，我們將永不進入信息服務(wù)業(yè)。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內(nèi)部機制永遠處于激活狀態(tài)?！薄　　坝啦贿M入”！多么刺激的字眼！在華為內(nèi)部，任正非還有一篇出名的演講，叫“企業(yè)不能穿上紅舞鞋”。他說，紅舞鞋很誘人，就像電訊產(chǎn)品之外的利潤，但是企業(yè)穿上它就脫不了，只能在它的帶動下不停地舞蹈，直至死亡。他以此告誡下屬：要經(jīng)受其他領(lǐng)域豐厚利潤的誘惑，不要穿紅舞鞋，要做老老實實種莊稼的農(nóng)民。任的比喻經(jīng)常和“農(nóng)民”有關(guān)。他總說“華為要松土、翻新，種子是我們自己種的，外部請來的專家、引進的流程就像投射進的陽光，如果我們離開這片田地，能從外面撿回來玉米，但也許最開始播下的種子就死了?！薄　×硪环N危險　　每年，華為一定堅持拿出銷售額10%以上用于研發(fā)投入。這在中國企業(yè)里是高得驚人的?！　∈聦嵣?，中國電信設(shè)備制造商從一開始就是與國際大公司進行著激烈競爭，因而練成較強的競爭力，所以WTO對他們基本上是一個利好消息?！　〉?，也有觀察者指出國內(nèi)設(shè)備制造商面臨的另一種危險：“加入WTO以后，國外設(shè)備制造商可能會更多地和進入中國的國外運營商聯(lián)合發(fā)動進攻，國際通用的定向采購模式是，運營商和少數(shù)的設(shè)備制造商結(jié)成同盟，互相參與對方的業(yè)務(wù)開發(fā)和業(yè)務(wù)流程設(shè)計，從而使單個廠家之間的競爭變成價值鏈間的競爭。比如德國電信和西門子，ATamp。T和朗訊?！薄　《?，在全球電信運營唱冷的大調(diào)子下，國際電信巨頭的日子都不好過。中國市場由于相對封閉，且開發(fā)慢大市一拍，似乎自立于全球都掉進的“電信陷阱”之外。但是市場飽和之前的高速增長必然走到盡頭，而在此之前，這種增長多半會給運營、制造商形成應(yīng)加大投資的幻象?！　⌒蝿菀鬃兌嗳酰藗兊却熬薮笾腥A”(也許“巨”已無法與其他三個比肩？)新一輪角逐，實際也是在看這幾家的領(lǐng)袖人物的戰(zhàn)略判斷。人們看到，華為在進一步把戰(zhàn)線向電訊設(shè)備產(chǎn)品聚集。2001年，華為將旗下的電氣業(yè)務(wù)部門——安圣電氣有限公司以60億元賣給美國艾默生電氣，同時，又投資至少4億元進行3G移動通信設(shè)備的開發(fā)?！　≡谌A為內(nèi)部，任正非一再強調(diào)建立起“以流程型和時效型為主導(dǎo)的管理體系”。這幾年，華為不惜巨資，花數(shù)億元請IBM等國際咨詢公司來為華為建立企業(yè)流程管理體系?！　∪欢杂腥藨岩桑惶滋椎墓芾眢w系是否真能將華為改造為決策科學(xué)、流程透明的企業(yè)？眼下，任正非在華為內(nèi)部尚無人可替代，而他本人對現(xiàn)代董事會的決策機制之不以為然，從《華為基本法》中顯而易見：“高層重大決策從賢不從眾，真理往往掌握在少數(shù)人手里?！薄　∪A為目前的股權(quán)狀況是支撐任正非權(quán)威治理的根本。據(jù)說，任本人目前在華為獨占20%30%的大股。雖然華為早就將上市提上日程，但是至今仍停留在股份制改革的階段。據(jù)說，華為內(nèi)部的財務(wù)狀況讓外來的審計部門直呼“看不懂”?！　∧承╇x開華為的人說，華為的整個機制依然散發(fā)出一種封閉的、極端推崇權(quán)威的氣息，而這與一家現(xiàn)代化的高科技公司的格調(diào)有些格格不入，這部分導(dǎo)致了華為的員工流動率比較高。　　立志成為世界級企業(yè)的華為，一定不應(yīng)該是這個樣子。 　　任正非：培養(yǎng)一群狼每年高校分配，都是學(xué)土、碩士、博士最焦頭爛額的時候，但深圳華為集團獅子大開口，數(shù)以千計地狂招走投無路的天之驕子，而且年年如此。華為現(xiàn)有員工8000人，平均年齡27歲，85％具有大學(xué)本科以上學(xué)歷，40％是高級研發(fā)人員。作為一個新興的通訊企業(yè)怎會有如此大的胃口?深入探究，華為每年又有大批的人員離開，高淘汰率是華為的另一副面孔。大進大出的人才體制，保證華為始終是一個新鮮的活體。華為在招收入才方面并非乘人之危，低價攬才，而是許以高待遇，一名剛畢業(yè)的碩士可以拿到年薪10萬元。另外，華為堅持“知識資本化”，員工可以分得自己的股份。在華為的股本結(jié)構(gòu)中：30％的優(yōu)秀員工集體控股，40％的骨干員工有比例地持股，lo％至20％的低級員工和新員工適當(dāng)參股，而且員工持有的股份根據(jù)其“才能、責(zé)任、貢獻、工作態(tài)度和風(fēng)險承諾”作出動態(tài)調(diào)整。華為集團的老總?cè)握钦f：“華為唯一可以依存的是人，認真負責(zé)和管理有效的員工是華為最大的財富，員工在企業(yè)成長圈中處于重要的主動位置?！睘榇?，任正非堅持人力資本的增值一定要大于財務(wù)資本的增殖。這是經(jīng)濟學(xué)上一個最基本的原理：如果一個員工創(chuàng)造100元的價值，給他10元報酬，公司凈得90元；假如一個員工創(chuàng)造了10000價值，不應(yīng)按同比例支付人力資本1000元，而是3000元。這樣會激勵員工去創(chuàng)造10000元，而企業(yè)也得到更多，7000元當(dāng)然大于90元。如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人認為企業(yè)應(yīng)得9000元，那么最終的結(jié)果可能是90元。任正非的理論是：知識經(jīng)濟時代是知識雇傭資本，知識產(chǎn)權(quán)和技術(shù)訣竅的價值和支配力超過了資本，資本只有依附于知識，才能保值和增值。雖然求賢若渴，任正非也認識到青年學(xué)生的最大弊病是理想太大，因此他制訂了一項鐵律：反對空洞理想，做好本職工作，沒有基層經(jīng)驗不提拔。任正非說到做到，進入華為便學(xué)歷