【正文】 視而不見(jiàn)，也沒(méi)有什么榮譽(yù)感、自豪感，只有危機(jī)感。也許是這樣才存活了十年。我們大家要一起來(lái)想，怎樣才能活下去，也許才能存活得久一些。失敗這一天是一定會(huì)到來(lái)，大家要準(zhǔn)備迎接，這是我從不動(dòng)搖的看法，這是歷史規(guī)律?！　∧壳扒闆r下，我認(rèn)為我們公司從上到下，還沒(méi)有真正認(rèn)識(shí)到危機(jī)，那么當(dāng)危機(jī)來(lái)臨的時(shí)刻，我們可能是措手不及的。我們是不是已經(jīng)麻木，是不是頭腦里已經(jīng)沒(méi)有危機(jī)這根弦了，是不是已經(jīng)沒(méi)有自我批判能力或者已經(jīng)很少了。那么，如果四面出現(xiàn)危機(jī)時(shí)，我們可能是真沒(méi)有辦法了。如果我們現(xiàn)在不能研究出現(xiàn)危機(jī)時(shí)的應(yīng)對(duì)方法和措施來(lái)，我們就不可能持續(xù)活下去?！　〈蠹抑?，有一家世界一流的公司，確實(shí)了不起，但去年說(shuō)下來(lái)就下來(lái)了，眨眼之間這個(gè)公司就幾乎崩潰了。當(dāng)然，他們有很好的基礎(chǔ)研究，有良好的技術(shù)儲(chǔ)備，他們還能東山再起。最多這兩年衰退一下，過(guò)兩年又會(huì)世界領(lǐng)先。而華為有什么呢？我們沒(méi)有人家雄厚的基礎(chǔ)，如果華為再?zèng)]有良好的管理，那么真正崩潰后，將來(lái)就會(huì)一無(wú)所有，再也不能復(fù)活。　　華為公司老喊狼來(lái)了，喊多了，大家有些不信了。但狼真的會(huì)來(lái)的。今年我們要廣泛展開(kāi)對(duì)危機(jī)的討論，討論華為有什么危機(jī)，你的部門(mén)有什么危機(jī)，你的科室有什么危機(jī)，你的流程的哪一點(diǎn)有什么危機(jī)。還能改進(jìn)嗎？還能提高人均效益嗎？如果討論清楚了，那我們可能就不死，就延續(xù)了我們的生命。怎樣提高管理效率，我們每年都寫(xiě)了一些管理要點(diǎn)，這些要點(diǎn)能不能對(duì)你的工作有些改進(jìn)，如果改進(jìn)一點(diǎn)，我們就前進(jìn)了。　　一、均衡發(fā)展，就是抓短的一塊木板　　在管理改進(jìn)中，一定要強(qiáng)調(diào)改進(jìn)我們木板最短的那一塊。為什么要解決短木板呢？公司從上到下都重視研發(fā)、營(yíng)銷(xiāo)，但不重視理貨系統(tǒng)、中央收發(fā)系統(tǒng)、出納系統(tǒng)、訂單系統(tǒng)……等很多系統(tǒng)，這些不被重視的系統(tǒng)就是短木板，前面干得再好，后面發(fā)不出貨，還是等于沒(méi)干。因此全公司一定要建立起統(tǒng)一的價(jià)值評(píng)價(jià)體系，統(tǒng)一的考評(píng)體系，才能使人員在內(nèi)部流動(dòng)和平衡成為可能。比如有人說(shuō)我搞研發(fā)創(chuàng)新很厲害，但創(chuàng)新的價(jià)值如何體現(xiàn)，創(chuàng)新必須通過(guò)轉(zhuǎn)化變成商品，才能產(chǎn)生價(jià)值。我們重視技術(shù)、重視營(yíng)銷(xiāo)，這一點(diǎn)我并不反對(duì)，但每一個(gè)鏈條都是很重要的。　　研發(fā)相對(duì)用（戶(hù)）服（務(wù)）來(lái)說(shuō)，同等級(jí)別的一個(gè)用（戶(hù)）服（務(wù)）工程師可能要比研發(fā)人員綜合處理能力還強(qiáng)一些。所以如果我們對(duì)售后服務(wù)體系不給認(rèn)同，那么這體系就永遠(yuǎn)不是由優(yōu)秀的人來(lái)組成的。不是由優(yōu)秀的人來(lái)組織，就是高成本的組織。因?yàn)樗w過(guò)去修機(jī)器，去一趟修不好，又飛過(guò)去修不好，又飛過(guò)去又修不好。我們把工資全都贊助給民航了。如果我們一次就能修好，甚至根本不用過(guò)去，用遠(yuǎn)程指導(dǎo)就能修好，我們將節(jié)省多少成本?。　　∥覀冞@幾年來(lái)研究了很多產(chǎn)品，但I(xiàn)BM等西方公司到我們公司來(lái)參觀時(shí)就笑話我們浪費(fèi)很大，因?yàn)槲覀冄芯苛撕芏嗪脰|西就是賣(mài)不出去，這實(shí)際上就是浪費(fèi)。我們不重視體系的建設(shè)，就會(huì)造成資源上的浪費(fèi)。要減少木桶的短木板，就要建立均衡的價(jià)值體系，要強(qiáng)調(diào)公司整體核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升。 　　二、對(duì)事負(fù)責(zé)制與對(duì)人負(fù)責(zé)制是有本質(zhì)區(qū)別的，一個(gè)是擴(kuò)張?bào)w系，一個(gè)是收斂體系　　為什么我們要強(qiáng)調(diào)以流程型和時(shí)效型為主導(dǎo)的體系呢？現(xiàn)在流程上運(yùn)作的干部，他們還習(xí)慣于事事都請(qǐng)示上級(jí)。這是錯(cuò)的，已經(jīng)有規(guī)定，或者成為慣例的東西，不必請(qǐng)示，應(yīng)快速讓它通過(guò)去。執(zhí)行流程的人，是對(duì)事情負(fù)責(zé)，這就是對(duì)事負(fù)責(zé)制。事事請(qǐng)示，就是對(duì)人負(fù)責(zé)制，它是收斂的。我們要簡(jiǎn)化不必要確認(rèn)的東西，要減少在管理中不必要、不重要的環(huán)節(jié)，否則公司怎么能高效運(yùn)行呢？秘書(shū)有權(quán)對(duì)例行的管理工作進(jìn)行處理，經(jīng)理主要對(duì)例外事件，以及判別不清的重要例行事件作出處理。例行越多，經(jīng)理就越少，成本就越低。 　　三、自我批判是思想、品德、素質(zhì)、技能創(chuàng)新的優(yōu)良工具　　為什么要強(qiáng)調(diào)自我批判？我們倡導(dǎo)自我批判，但不提倡相互批評(píng)，因?yàn)榕u(píng)不好把握適度，如果批判火藥味很濃，就容易造成隊(duì)伍之間的矛盾。而自己批判自己呢，人們不會(huì)自己下猛力，對(duì)自己都會(huì)手下留情。即使用雞毛撣子輕輕打一下，也比不打好，多打幾年，你就會(huì)百煉成鋼了。自我批判不光是個(gè)人進(jìn)行自我批判，組織也要對(duì)自己進(jìn)行自我批判。通過(guò)自我批判，各級(jí)骨干要努力塑造自己，逐步走向職業(yè)化，走向國(guó)際化。公司認(rèn)為自我批判是個(gè)人進(jìn)步的好方法，還不能掌握這個(gè)武器的員工，希望各級(jí)部門(mén)不要對(duì)他們?cè)偬岚瘟?。自我批判從高?jí)干部開(kāi)始，高級(jí)干部每年都有民主生活會(huì)，民主生活會(huì)上提的問(wèn)題是非常尖銳的。有人聽(tīng)了以后認(rèn)為公司內(nèi)部斗爭(zhēng)真激烈，你看他們說(shuō)起問(wèn)題來(lái)很尖銳，但是說(shuō)完他們不又握著手打仗去了嗎？ 　　四、任職資格及虛擬利潤(rùn)法是推進(jìn)公司合理評(píng)價(jià)干部的有序、有效的制度　　什么叫領(lǐng)導(dǎo)？什么叫做政客？這次以色列的選舉，讓我們看到了猶太人的短視。拉賓意識(shí)到以色列是一個(gè)小國(guó)，處在幾億阿拉伯人的包圍中。盡管幾次中東戰(zhàn)爭(zhēng)以色列都戰(zhàn)勝了，但不能說(shuō)50年、100年以后，阿拉伯人不會(huì)發(fā)展起來(lái)，今天不以土地?fù)Q和平、劃定邊界，與周邊和平相處，那么一旦阿拉伯人強(qiáng)大起來(lái)，他們又會(huì)重新流離失所。要是這樣，猶太人再過(guò)2000年還回不回得來(lái)，就不一定了。而大多數(shù)人，只看重眼前的利益，會(huì)爭(zhēng)得近期利益，人們就擁護(hù)他。我們的領(lǐng)導(dǎo)都不要迎合群眾，但推進(jìn)組織目的，要注意工作方法。一時(shí)犧牲的是眼前的利益，換來(lái)的是長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。　　我曾經(jīng)在與一個(gè)世界著名公司，也是我們?nèi)轿坏母?jìng)爭(zhēng)對(duì)手的合作時(shí)講過(guò)，我是拉賓的學(xué)生，我們一定要互補(bǔ)、互助，共同生存。我只是就崇敬拉賓，來(lái)比喻與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的長(zhǎng)期戰(zhàn)略關(guān)系?！　∥覀児驹谕菩屑?lì)機(jī)制時(shí)，不要有短期行為，我們要強(qiáng)調(diào)可持續(xù)發(fā)展。既要看到他的短期貢獻(xiàn)，也要看到組織的長(zhǎng)期需求。不要對(duì)立起來(lái)，不要完全短期化，也不要完全長(zhǎng)期化?！　∥?、不盲目創(chuàng)新　　我們不要把創(chuàng)新炒得太熱。我們希望不要隨便創(chuàng)新，要保持穩(wěn)定的流程。要處理好管理創(chuàng)新與穩(wěn)定流程的關(guān)系。盡管我們要管理創(chuàng)新、制度創(chuàng)新，但對(duì)一個(gè)正常的公司來(lái)說(shuō)，頻繁地變革，內(nèi)外秩序就很難安定地保障和延續(xù)。不變革不能提升我們的整體核心競(jìng)爭(zhēng)力與崗位工作效率；變革，究竟變什么？這是嚴(yán)肅的問(wèn)題，各級(jí)部門(mén)切忌草率。一個(gè)有效的流程應(yīng)長(zhǎng)期穩(wěn)定運(yùn)行，不因有一點(diǎn)問(wèn)題就常去改動(dòng)它，改動(dòng)的成本會(huì)抵消改進(jìn)的效益?！　∫呀?jīng)證明是穩(wěn)定的流程，盡管發(fā)現(xiàn)它的效率不是很高，除非我們整體設(shè)計(jì)或大流程設(shè)計(jì)時(shí)發(fā)現(xiàn)缺陷，而且這個(gè)缺陷非改不可，其它時(shí)候就不要改了。今年所有的改革必須經(jīng)過(guò)嚴(yán)格的審批、證實(shí)，不能隨意去創(chuàng)新和改革，這樣創(chuàng)新和改革的成本太高?！　×?、規(guī)范化管理本身已含監(jiān)控，它的目的是有效、快速的服務(wù)業(yè)務(wù)需要（略）　　七、面對(duì)變革要有一顆平常心　　我在美國(guó)時(shí)，在和IBM、 Cisco、Lucent等幾個(gè)大公司領(lǐng)導(dǎo)討論問(wèn)題時(shí)談到，IT是什么？他們說(shuō)，IT就是裁員、裁員、再裁員。以電子流來(lái)替代人工的操作，以降低運(yùn)作成本，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。我們也將面臨這個(gè)問(wèn)題。伴隨著IPD、ISC、財(cái)務(wù)四統(tǒng)一、支撐IT的網(wǎng)絡(luò)等逐步鋪開(kāi)和建立，中間層消失。我們預(yù)計(jì)我們大量裁掉干部的時(shí)間大約在2003年或2004年?！　〗裉煲吹竭@個(gè)局面，我們現(xiàn)在正在擴(kuò)張，還有許多新崗位，大家要趕快去占領(lǐng)這些新崗位，以免被裁掉。不管是對(duì)干部還是普通員工，裁員都是不可避免的。我們從來(lái)沒(méi)有承諾過(guò)，像日本一樣執(zhí)行終身雇傭制。我們公司從創(chuàng)建開(kāi)始就是強(qiáng)調(diào)來(lái)去自由。同時(shí)，公司與社會(huì)間的勞動(dòng)力交流是必要的，公司不用的、富余的勞動(dòng)力在社會(huì)上其它地方可能是需要的，社會(huì)上也許有一些我們短缺的。公司內(nèi)長(zhǎng)木板和短木板的交換也是需要崗位與人員的流動(dòng)。我們要及時(shí)地疏導(dǎo)員工到新崗位上去，才會(huì)避免以后過(guò)度裁員。內(nèi)部流動(dòng)是很重要的。當(dāng)然這個(gè)流動(dòng)有升有降，只要公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力提升了，個(gè)人的升、降又何妨呢？“不以物喜，不以己悲”。 　　八、模板化是所有員工快速管理進(jìn)步的法寶　　我們認(rèn)為規(guī)范化管理的要領(lǐng)是工作模板化，什么叫做規(guī)范化？就是我們把所有的標(biāo)準(zhǔn)工作做成標(biāo)準(zhǔn)的模板，就按模板來(lái)做。一個(gè)新員工，看懂模板，會(huì)按模板來(lái)做，就已經(jīng)國(guó)際化、職業(yè)化，現(xiàn)在的文化程度，三個(gè)月就掌握了。而這個(gè)模板是前人摸索幾十年才摸索出來(lái)的，你不必再去摸索。各流程管理部門(mén)、合理化管理部門(mén)，要善于引導(dǎo)各類(lèi)已經(jīng)優(yōu)化的、已經(jīng)證實(shí)行之有效的工作模板化。 　　九、華為的危機(jī)，以及萎縮、破產(chǎn)是一定會(huì)到來(lái)的　　現(xiàn)在是春天吧，但冬天已經(jīng)不遠(yuǎn)了，我們?cè)诖禾炫c夏天要念著冬天的問(wèn)題。我們可否抽一些時(shí)間，研討一下如何迎接危機(jī)。IT業(yè)的冬天對(duì)別的公司來(lái)說(shuō)不一定是冬天，而對(duì)華為可能是冬天。華為的冬天可能來(lái)得更冷，更冷一些。我們還太嫩，我們公司經(jīng)過(guò)十年的順利發(fā)展沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)挫折，不經(jīng)過(guò)挫折，就不知道如何走向正確道路。磨難是一筆財(cái)富，而我們沒(méi)有經(jīng)過(guò)磨難，這是我們最大的弱點(diǎn)。我們完全沒(méi)有適應(yīng)不發(fā)展的心理準(zhǔn)備與技能準(zhǔn)備。 　　我們?cè)谟懻撐C(jī)的過(guò)程中，最重要的是要結(jié)合自身來(lái)想一想。我們所有員工的職業(yè)化程度都是不夠的。我們提拔干部時(shí)，首先不能講技能，要先講品德，品德是我講的敬業(yè)精神、獻(xiàn)身精神、責(zé)任心和使命感。危機(jī)并不遙遠(yuǎn)，死亡卻是永恒的，這一天一定會(huì)到來(lái)，你一定要相信。從哲學(xué)上，從任何自然規(guī)律上來(lái)說(shuō)，我們都不能抗拒，只是如果我們能夠清醒認(rèn)識(shí)到我們存在的問(wèn)題，我們就能延緩這個(gè)時(shí)候的到來(lái)。　　危機(jī)的到來(lái)是不知不覺(jué)地，我認(rèn)為所有的員工都不能站在自己的角度立場(chǎng)想問(wèn)題。如果說(shuō)你們沒(méi)有寬廣的胸懷，就不可能正確對(duì)待變革。 　　十、安安靜靜地應(yīng)對(duì)外界議論　　希望全體員工都要低調(diào)，因?yàn)槲覀儾皇巧鲜泄?，所以我們不需要公示社?huì)。我們主要是對(duì)政府負(fù)責(zé)任，對(duì)企業(yè)的有效運(yùn)行負(fù)責(zé)任。對(duì)政府的責(zé)任就是遵紀(jì)守法，我們?nèi)ツ杲唤o國(guó)家的增值稅、所得稅是18個(gè)億，關(guān)稅是9個(gè)億，加起來(lái)一共是27個(gè)億。估計(jì)我們今年在稅收方面可能再增加百分之七、八十，可能要給國(guó)家交到四十多個(gè)億。我們已經(jīng)對(duì)社會(huì)負(fù)責(zé)了?！　∏皫啄陣?guó)外媒體說(shuō)我們資不抵債，虧損嚴(yán)重，快要垮了，不是它說(shuō)垮就垮的。也許它還麻痹了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，幫我們的忙。半年前，也還有人在說(shuō)公司資不抵債，突然去年年底美國(guó)媒體又說(shuō)我們富得流油，還說(shuō)我有多少錢(qián)。我看公司并不富，我個(gè)人也沒(méi)多少錢(qián)。你們看我像有錢(qián)人嗎？你們最了解，我常常被人誤認(rèn)為老工人。財(cái)務(wù)對(duì)我最了解，去年年底，我才真真實(shí)實(shí)還清了我欠公司的所有賬，這世紀(jì)才成為無(wú)債的人。當(dāng)然我買(mǎi)了房子、買(mǎi)了車(chē)。我原來(lái)是10萬(wàn)元買(mǎi)了一臺(tái)廣州廠處理的標(biāo)志車(chē)，后來(lái)許多領(lǐng)導(dǎo)與我談，還是買(mǎi)一個(gè)好一些的車(chē)，萬(wàn)一車(chē)禍能抗一下。所以媒體說(shuō)我們富，就富了？我看未必?！　∥铱隙ǖ卣f(shuō)，我同你們?cè)谧娜艘粯?，一旦華為破產(chǎn)，我們都一無(wú)所有。所有的增值都必須在持續(xù)生存中才能產(chǎn)生。要持續(xù)發(fā)展，沒(méi)有新陳代謝是不可能的。包括我被代謝掉，都是永恒不變的自然規(guī)律，不可抗拒的，我也以平常心對(duì)待?！　〕林蹅?cè)畔千帆過(guò)，病樹(shù)前頭萬(wàn)木春。網(wǎng)絡(luò)股的暴跌，必將對(duì)二、三年后的建設(shè)預(yù)期產(chǎn)生影響，那時(shí)制造業(yè)就慣性進(jìn)入了收縮。眼前的繁榮是前幾年網(wǎng)絡(luò)大漲的慣性結(jié)果。記住一句話：“物極必反”，這一場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)、設(shè)備供應(yīng)的冬天，也會(huì)像它熱得人們不理解一樣，冷得出奇。沒(méi)有預(yù)見(jiàn)，沒(méi)有預(yù)防，就會(huì)凍死。那時(shí)，誰(shuí)有棉衣，誰(shuí)就活下來(lái)了。() 從任正非《華為的冬天》看企業(yè)人文管理（摘自：《南方都市報(bào)》 作者：藍(lán)維維）　　去年春天，深圳華為的總裁任正非在華為科級(jí)以上干部大會(huì)上所做的《2001十大管理工作要點(diǎn)》講話內(nèi)容，被加題《華為的冬天》在各大企業(yè)管理者中間廣泛傳播，許多企業(yè)的領(lǐng)軍人物如創(chuàng)維的黃宏生、聯(lián)想的楊元慶以及東軟的劉積仁在讀到此文后紛紛認(rèn)為“這篇文章說(shuō)出了所有干企業(yè)的人的感受”。任正非在此文中指出，繁榮的背后是蕭條，我們?cè)诖禾炫c夏天要念著冬天的問(wèn)題。居安思危，不是危言聳聽(tīng)。這是總裁與員工共同準(zhǔn)備冬天的經(jīng)典范例?！　「善髽I(yè)的感受　　最近流行的是任正非的《北國(guó)之春》。這是他作為一個(gè)總裁，在櫻花爛漫時(shí)節(jié)的東瀛感受。他以?xún)?yōu)美的文字介紹：“我們不是來(lái)感受異國(guó)春天的氣息，欣賞漫山遍野的櫻花，而是為了來(lái)學(xué)習(xí)度過(guò)冬天的經(jīng)驗(yàn)?！弊鳛椤度A為的冬天》的姊妹篇，都浸透著任正非對(duì)企業(yè)發(fā)展的深度憂患?！侗眹?guó)之春》有這樣的話：“這十年間日本經(jīng)受了戰(zhàn)后最嚴(yán)寒和最漫長(zhǎng)的冬天。正因?yàn)楝F(xiàn)在的所見(jiàn)所聞，是建立在這么長(zhǎng)時(shí)間的低增長(zhǎng)時(shí)期的基礎(chǔ)上，這使我感受尤深。日本絕大多數(shù)企業(yè)，近八年沒(méi)有增加過(guò)工資，但社會(huì)治安仍然比北歐還好，真是讓人贊嘆。日本一旦重新起飛，這樣的基礎(chǔ)一定讓它一飛沖天。華為若連續(xù)遭遇兩個(gè)冬天，就不知道華為人是否還會(huì)平靜，沉著應(yīng)對(duì)，克服困難，期盼春天。”　　人文化管理來(lái)過(guò)冬　　任正非的這兩篇文章，都是給企業(yè)內(nèi)部干部職工的講話，這不僅是一個(gè)企業(yè)老總坦然指出企業(yè)面臨的危機(jī)，呼喚員工與自己共同準(zhǔn)備“冬天”的苦心，從管理學(xué)的角度看，則更是“人文管理”創(chuàng)新的經(jīng)典案例?！　∷^“人文管理”，其核心是旨在塑造協(xié)調(diào)人際關(guān)系，從而創(chuàng)造出極大的群體合力?！　∫话闱闆r下，企業(yè)的總裁在超越了具體事務(wù)管理之后，往往整天只考慮企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，也往往很難再與手下的干部和員工形成共鳴?，F(xiàn)代企業(yè)“創(chuàng)新型管理”理論提出總裁在不管理具體事務(wù)之后，要把管理的重點(diǎn)回歸到直接與每一個(gè)員工溝通的“人文管理”?！　‖F(xiàn)代社會(huì)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈。世界五百?gòu)?qiáng)企業(yè)中，能堅(jiān)持坐上十年的企業(yè)為數(shù)不多。　　張瑞敏說(shuō)：“我每天的心情都是如履薄冰，如臨深淵。”　　柳傳志說(shuō)：“我們一直在設(shè)立一個(gè)機(jī)制，好讓我們的經(jīng)營(yíng)者不打盹，你一打盹，對(duì)手的機(jī)會(huì)就來(lái)了?！薄　”葼柹w茨說(shuō)：“微軟離破產(chǎn)永遠(yuǎn)只有18個(gè)月?！薄　　　∵@些企業(yè)總裁的想法，正是通過(guò)有效的“人文管理”的方式與企業(yè)的每一個(gè)員工交流，用真誠(chéng)與激情感動(dòng)員工，用危機(jī)和善言警示員工，從而達(dá)到消除員工與總裁等高層管理者的隔閡。在一個(gè)企業(yè)，任何一個(gè)成員，他只需要面臨自己有限的職位權(quán)利和責(zé)任，總裁卻要為所有員工負(fù)責(zé)。要讓每一個(gè)員工意識(shí)到，他們并不是孤立割裂的，相互之間是一個(gè)利益整體。華為在2000財(cái)年銷(xiāo)售額達(dá)220億元，利潤(rùn)以29億元人民幣位居全國(guó)電子百?gòu)?qiáng)首位的時(shí)候，總裁任正非卻大談危機(jī)和失敗。任正非在管理這家在中國(guó)“電子信息百?gòu)?qiáng)企業(yè)”排行榜上利潤(rùn)指標(biāo)連續(xù)高居第一，其利潤(rùn)率是海爾、聯(lián)想的四到五倍的企業(yè)時(shí)，正是苦心地運(yùn)用和創(chuàng)造性地運(yùn)用了“人文管理”的精髓。通過(guò)這種極富感染力的總裁講話，協(xié)調(diào)著華為企業(yè)中人與人的關(guān)系，增強(qiáng)著所有華為人之間的親和力，也提高了華為企業(yè)精神的凝聚力，從而有效的消除企業(yè)內(nèi)耗?！　?chuàng)新管理求團(tuán)結(jié)　　無(wú)論是治國(guó)還是治企業(yè)，所謂的管理，其核心都是對(duì)人的管理。企業(yè)的總裁需