【正文】 來(lái)了，喊多了，大家有些不信了?！　〈蠹抑?，有一家世界一流的公司，確實(shí)了不起，但去年說(shuō)下來(lái)就下來(lái)了，眨眼之間這個(gè)公司就幾乎崩潰了?！　∧壳扒闆r下，我認(rèn)為我們公司從上到下，還沒有真正認(rèn)識(shí)到危機(jī)，那么當(dāng)危機(jī)來(lái)臨的時(shí)刻，我們可能是措手不及的。　　十年來(lái)我天天思考的都是失敗，對(duì)成功視而不見，也沒有什么榮譽(yù)感、自豪感，只有危機(jī)感。我們定會(huì)迎來(lái)殘雪消融，溪流淙淙，華為的春天也一定會(huì)來(lái)臨。就如松下電工昭示的救冰海沉船的惟有本企業(yè)員工一樣，能救華為的，也只有華為自己的員工。面臨大批的高中級(jí)干部隨IT(管理)的推行而下崗，我們是否作好了準(zhǔn)備。我看過香港秘書的工作，有條有序地一會(huì)兒就把事做完了，而我們還要摸摸索索，做完了還不知合格否，又開一個(gè)小會(huì)審查，你看看這就是高成本。 職業(yè)化、規(guī)范化、表格化、模板化的管理還十分欠缺。他們事事請(qǐng)示，僵化教條地執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)的講話，生怕丟了自己的烏紗帽，成為對(duì)事負(fù)責(zé)制的障礙。有時(shí)一些高層干部指責(zé)計(jì)劃與預(yù)算不準(zhǔn)確，成本核算與控制沒有進(jìn)入項(xiàng)目，會(huì)計(jì)賬目的分產(chǎn)品、分層、分區(qū)域、分項(xiàng)目的核算做得不好，現(xiàn)金流還達(dá)不到先進(jìn)水平……但如果我們的價(jià)值評(píng)價(jià)體系不能使公司的組織均衡的話，這些部門缺乏優(yōu)秀干部，就更不能實(shí)現(xiàn)同步的進(jìn)步。例如: 我公司初創(chuàng)時(shí)期處于饑寒交迫，等米下鍋。他們并不知道世界著名公司的內(nèi)涵，也不知道世界的發(fā)展走勢(shì)，以及別人不愿公布的潛在成就。華為沒有成功，只是在成長(zhǎng)。居安思危，也許冬天來(lái)臨之前，我們已做好了棉襖。在松下電工，我們看到不論是辦公室，還是會(huì)議室，或是通道的墻上，隨處都能看到一幅張貼畫，畫上是一條即將撞上冰山的巨輪，下面寫著：“能挽救這條船的，惟有你。改革社會(huì)保障制度，引進(jìn)美國(guó)的社會(huì)保障制度。 日本政府也決定在2003年之前，處理完不良債務(wù)，把33兆億日元的債務(wù)從銀行買過來(lái)。想想華為比松下、ＮＥＣ的國(guó)際化還差多少，有什么可以值得盲目自豪的。 因?yàn)槿毡疽回灡容^求穩(wěn)，致使企業(yè)經(jīng)營(yíng)者年齡偏大，決策過程過于謹(jǐn)慎。 日本企業(yè)也開始推行員工持股制度，激活和推動(dòng)員工之間和企業(yè)之間的相互競(jìng)爭(zhēng)。日本企業(yè)完全靠自身力量實(shí)行較大的改革，十分困難。 隨著日本企業(yè)長(zhǎng)時(shí)間不吸收新員工，員工平均年齡逐步增大，人才結(jié)構(gòu)由寶塔形轉(zhuǎn)向紡錘形，優(yōu)秀的人才少，新生力量少，年齡大的一般員工多，使企業(yè)缺少活力，而且工資成本較高。過去的日本企業(yè)體制，束縛了這種轉(zhuǎn)變，使之困難重重。只是八年的經(jīng)營(yíng)成長(zhǎng)曲線是一條平線，幾乎沒有增長(zhǎng)，工資總額也幾乎沒有增長(zhǎng)，甚至還略有下降。 日本目前雖然遇到了困難，但其國(guó)民的忍耐、樂觀、勤奮和奮斗的精神未變，信念未變，對(duì)生活和工作的熱愛未變。小小的功能強(qiáng)大的相機(jī)。我也領(lǐng)教了他們?cè)诶щy時(shí)期戰(zhàn)勝蕭條的忍耐與樂觀精神。我們千萬(wàn)不要忘記他們，千萬(wàn)不要嫌棄他們，千萬(wàn)不要忘記報(bào)答他們。我們多數(shù)人能去讀大學(xué)，都是父兄默默獻(xiàn)出自己的結(jié)果。我把全部精力獻(xiàn)給了工作，忘了父母的安危，實(shí)際上是一個(gè)不稱職的兒子。而我再?zèng)]有媽媽會(huì)給我寄來(lái)折耳根（魚腥草）、山野菜、辣腸……了，這一切只能長(zhǎng)存于永恒的記憶。我們父輩們沉重的心情，他們至死也沒有輕松過。我們?cè)撊绾螒?yīng)對(duì)華為的冬天？ 這是我們?cè)谌毡緯r(shí)時(shí)思索和討論的話題。 華為經(jīng)歷了十年高速發(fā)展，能不能長(zhǎng)期持續(xù)發(fā)展，會(huì)不會(huì)遭遇低增長(zhǎng)，甚至是長(zhǎng)時(shí)間的低增長(zhǎng)；企業(yè)的結(jié)構(gòu)與管理上存在什么問題。日本一旦重新起飛，這樣的基礎(chǔ)一定讓它一飛沖天。在我看來(lái)，日本仍然是十年前的日本，日本人還是十年前的日本人。 在櫻花盛開春光明媚的時(shí)節(jié)，我們踏上了日本的國(guó)土。日本從20世紀(jì)90年代初起，連續(xù)十年低增長(zhǎng)、零增長(zhǎng)、負(fù)增長(zhǎng)……這個(gè)冬天太長(zhǎng)了。53 / 53北國(guó)之春華為公司總裁 任正非2000年是科技股暴跌、互聯(lián)網(wǎng)泡沫淹沒的一年，2001年上半年隨著北電、愛立信數(shù)以萬(wàn)計(jì)的裁員、思科26億美元的巨額虧損、朗訊差點(diǎn)被并購(gòu)，網(wǎng)絡(luò)和電信設(shè)備供應(yīng)商的的冬天終于到來(lái)了。日本企業(yè)尤其是電信設(shè)備供應(yīng)商是如何度過來(lái)的，他們遇到了什么困難，有些什么經(jīng)驗(yàn)，能給華為什么啟示？回國(guó)后，任正非就有了下面的《北國(guó)之春》。此次東瀛之行，我們不是來(lái)感受異國(guó)春天的氣息，欣賞漫山遍野的櫻花，而是為了來(lái)學(xué)習(xí)度過冬天的經(jīng)驗(yàn)。 但誰(shuí)能想到，這十年間日本經(jīng)受了戰(zhàn)后最嚴(yán)寒和最漫長(zhǎng)的冬天。華為若連續(xù)遭遇兩個(gè)冬天，就不知道華為人是否還會(huì)平靜，沉著應(yīng)對(duì)，克服困難，期盼春天。 員工在和平時(shí)期快速晉升，能否經(jīng)受得起冬天的嚴(yán)寒。 奮斗是一個(gè)民族崛起的動(dòng)力源泉 在一個(gè)偏僻鄉(xiāng)村的小居酒屋，巧遇一群旅游的日本退休老人，他們?yōu)槲覀儫崆榈匮莩恕独W(wǎng)小調(diào)》，我們也情不自禁地與他們同唱北海道民歌《北國(guó)之春》。 我曾數(shù)百次聽過《北國(guó)之春》，每一次都熱淚盈眶，都為其樸實(shí)無(wú)華的歌詞所震撼。兒行千里母擔(dān)擾，天下父母都一樣，擔(dān)憂著兒女。 一個(gè)人離開家奮斗是為了獲得美好的生活，愛情又是美好生活中最重要的部分，但愛情就像獨(dú)木橋一樣，人家過了，你就不能過。他們含辛茹苦的，一點(diǎn)一點(diǎn)的勞動(dòng)積攢，來(lái)供應(yīng)遠(yuǎn)在他鄉(xiāng)孤立無(wú)助的游子，他們自身反而沒有文化。 由此我想到，我們每一個(gè)人的成功，都來(lái)自親人的無(wú)私奉獻(xiàn)，我們生活、工作和事業(yè)的原動(dòng)力，首先來(lái)自媽媽御冬的寒衣，來(lái)自沉默寡言的父兄，故鄉(xiāng)的水車、小屋、獨(dú)木橋，還有曾經(jīng)愛過你但已分別的姑娘…… 《北國(guó)之春》是日本人民奮斗的一個(gè)縮寫。 日本是一個(gè)島國(guó)，國(guó)土面積狹小，而且大多數(shù)是高山，日本民族因而養(yǎng)成了善于把“長(zhǎng)大厚重”的東西，作成“短小薄輕”，長(zhǎng)期養(yǎng)成了精工的習(xí)慣。 曾經(jīng)風(fēng)馳電掣般席卷世界市場(chǎng)的家用電器；一個(gè)無(wú)煤炭、鐵礦、石油……的國(guó)家，生產(chǎn)的優(yōu)質(zhì)汽車遍布全球。天道酬勤，相信日本能夠度過這寒冷的冬天。 日本企業(yè)面臨的三種過剩，沉重地壓在企業(yè)的頭上，使之調(diào)整困難。日本企業(yè)真正感到了，不是做什么事好，做什么事不好，關(guān)鍵在于有無(wú)核心競(jìng)爭(zhēng)力。由于人才的流動(dòng)減弱，職位相對(duì)凝固，使創(chuàng)新明顯不足。如前所講，日本是一個(gè)治安很好、生活很舒適、穩(wěn)定的國(guó)家，盡管八年未漲工資，并未足以威脅消費(fèi)，人們比較安于現(xiàn)狀的生活，日本人連留學(xué)都很少出去。日本的法律原先是不允許員工持股的。許多重要決策必須一致通過，少數(shù)人通不過，要做工作，甚至有時(shí)做不通就拖著，這種決策的安全性拖累決策的及時(shí)性。亞洲企業(yè)的國(guó)際化本來(lái)就難，我國(guó)在封閉幾十年后，短短廿年的發(fā)展，還不足以支撐國(guó)際化。實(shí)行小政府，確立地方分權(quán)。加強(qiáng)IT建設(shè)，以信息化帶動(dòng)工業(yè)化?！逼湮C(jī)意識(shí)可見一斑。 華為成長(zhǎng)在全球信息產(chǎn)業(yè)發(fā)展最快的時(shí)期，特別是中國(guó)從一個(gè)落后網(wǎng)改造成為世界級(jí)先進(jìn)網(wǎng)，迅速發(fā)展的大潮流中，華為像一片樹葉，有幸掉到了這個(gè)潮流的大船上，是躺在大船上隨波逐流到今天，本身并沒有經(jīng)歷驚濤駭浪、洪水泛濫、大堤崩潰等危機(jī)的考驗(yàn)。 華為經(jīng)過的太平時(shí)間太長(zhǎng)了，在和平時(shí)期升的官太多了，這也許會(huì)構(gòu)成我們的災(zāi)難。華為在這方面很年輕，幼稚，很不成熟。初期十分重視研發(fā)、營(yíng)銷以快速適應(yīng)市場(chǎng)的做法是正確的。它不進(jìn)步，你自己進(jìn)步，整個(gè)報(bào)表會(huì)好？天知道。對(duì)人負(fù)責(zé)制與對(duì)事負(fù)責(zé)制是兩種根本(不同)的制度，對(duì)人負(fù)責(zé)制是一種收斂的系統(tǒng)。華為是一群從青紗帳里出來(lái)的土八路，還習(xí)慣于埋個(gè)地雷、端個(gè)炮樓的工作方法。 要迅速實(shí)現(xiàn)IT管理，我們的干部素質(zhì)，還必須極大地提高。為了保住帽子與權(quán)杖，是否可以不推行電子商務(wù)？這關(guān)鍵是，我們得說(shuō)服我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也不要上，大家都手工勞動(dòng)？我看是做不到的。從來(lái)就沒有什么救世主，也沒有神仙皇帝，要?jiǎng)?chuàng)造美好的明天，全靠我們自己。 創(chuàng)業(yè)難，守成難，知難不難。也許是這樣才存活了十年。我們是不是已經(jīng)麻木，是不是頭腦里已經(jīng)沒有危機(jī)這根弦了，是不是已經(jīng)沒有自我批判能力或者已經(jīng)很少了。當(dāng)然，他們有很好的基礎(chǔ)研究，有良好的技術(shù)儲(chǔ)備，他們還能東山再起。但狼真的會(huì)來(lái)的?！　∫?、均衡發(fā)展，就是抓短的一塊木板　　在管理改進(jìn)中，一定要強(qiáng)調(diào)改進(jìn)我們木板最短的那一塊。我們重視技術(shù)、重視營(yíng)銷，這一點(diǎn)我并不反對(duì)，但每一個(gè)鏈條都是很重要的。因?yàn)樗w過去修機(jī)器，去一趟修不好，又飛過去修不好，又飛過去又修不好。要減少木桶的短木板，就要建立均衡的價(jià)值體系，要強(qiáng)調(diào)公司整體核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升。事事請(qǐng)示，就是對(duì)人負(fù)責(zé)制，它是收斂的。而自己批判自己呢，人們不會(huì)自己下猛力，對(duì)自己都會(huì)手下留情。公司認(rèn)為自我批判是個(gè)人進(jìn)步的好方法，還不能掌握這個(gè)武器的員工，希望各級(jí)部門不要對(duì)他們?cè)偬岚瘟?。盡管幾次中東戰(zhàn)爭(zhēng)以色列都戰(zhàn)勝了，但不能說(shuō)50年、100年以后，阿拉伯人不會(huì)發(fā)展起來(lái)，今天不以土地?fù)Q和平、劃定邊界，與周邊和平相處，那么一旦阿拉伯人強(qiáng)大起來(lái)，他們又會(huì)重新流離失所。一時(shí)犧牲的是眼前的利益，換來(lái)的是長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。既要看到他的短期貢獻(xiàn)，也要看到組織的長(zhǎng)期需求。要處理好管理創(chuàng)新與穩(wěn)定流程的關(guān)系?！　∫呀?jīng)證明是穩(wěn)定的流程，盡管發(fā)現(xiàn)它的效率不是很高，除非我們整體設(shè)計(jì)或大流程設(shè)計(jì)時(shí)發(fā)現(xiàn)缺陷，而且這個(gè)缺陷非改不可，其它時(shí)候就不要改了。我們也將面臨這個(gè)問題。不管是對(duì)干部還是普通員工，裁員都是不可避免的。公司內(nèi)長(zhǎng)木板和短木板的交換也是需要崗位與人員的流動(dòng)。 　　八、模板化是所有員工快速管理進(jìn)步的法寶　　我們認(rèn)為規(guī)范化管理的要領(lǐng)是工作模板化，什么叫做規(guī)范化？就是我們把所有的標(biāo)準(zhǔn)工作做成標(biāo)準(zhǔn)的模板，就按模板來(lái)做。 　　九、華為的危機(jī)，以及萎縮、破產(chǎn)是一定會(huì)到來(lái)的　　現(xiàn)在是春天吧，但冬天已經(jīng)不遠(yuǎn)了，我們?cè)诖禾炫c夏天要念著冬天的問題。我們還太嫩，我們公司經(jīng)過十年的順利發(fā)展沒有經(jīng)歷過挫折，不經(jīng)過挫折，就不知道如何走向正確道路。我們所有員工的職業(yè)化程度都是不夠的?！　∥C(jī)的到來(lái)是不知不覺地，我認(rèn)為所有的員工都不能站在自己的角度立場(chǎng)想問題。對(duì)政府的責(zé)任就是遵紀(jì)守法，我們?nèi)ツ杲唤o國(guó)家的增值稅、所得稅是18個(gè)億，關(guān)稅是9個(gè)億，加起來(lái)一共是27個(gè)億。也許它還麻痹了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，幫我們的忙。財(cái)務(wù)對(duì)我最了解，去年年底，我才真真實(shí)實(shí)還清了我欠公司的所有賬，這世紀(jì)才成為無(wú)債的人?！　∥铱隙ǖ卣f(shuō)，我同你們?cè)谧娜艘粯?，一旦華為破產(chǎn)，我們都一無(wú)所有?！　〕林蹅?cè)畔千帆過，病樹前頭萬(wàn)木春。沒有預(yù)見，沒有預(yù)防，就會(huì)凍死。居安思危，不是危言聳聽。他以優(yōu)美的文字介紹：“我們不是來(lái)感受異國(guó)春天的氣息，欣賞漫山遍野的櫻花，而是為了來(lái)學(xué)習(xí)度過冬天的經(jīng)驗(yàn)。日本絕大多數(shù)企業(yè)，近八年沒有增加過工資，但社會(huì)治安仍然比北歐還好，真是讓人贊嘆。　　所謂“人文管理”，其核心是旨在塑造協(xié)調(diào)人際關(guān)系，從而創(chuàng)造出極大的群體合力。世界五百?gòu)?qiáng)企業(yè)中，能堅(jiān)持坐上十年的企業(yè)為數(shù)不多。蓋茨說(shuō)：“微軟離破產(chǎn)永遠(yuǎn)只有18個(gè)月。華為在2000財(cái)年銷售額達(dá)220億元，利潤(rùn)以29億元人民幣位居全國(guó)電子百?gòu)?qiáng)首位的時(shí)候，總裁任正非卻大談危機(jī)和失敗。企業(yè)的總裁需要及時(shí)調(diào)度員工的情緒和心態(tài)，把所有員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造力凝聚在總裁對(duì)企業(yè)的決策和判斷之中，從而使企業(yè)的各項(xiàng)微觀管理健康實(shí)施。　　《華為的冬天》和《北國(guó)之春》有著大量文采飛揚(yáng)的優(yōu)美語(yǔ)句，完全沒有總裁的高高在上和盛氣凌人。　　任正非說(shuō)：“華為總會(huì)有冬天，準(zhǔn)備好棉衣，比不準(zhǔn)備好。因?yàn)榻荒晔袌?chǎng)比較難做，一是電信投資規(guī)模還 沒有完全定下來(lái)，二是移動(dòng)與聯(lián)通受國(guó)外股東的影響，可能建設(shè)投資會(huì)有所縮減。沒有割上的也不急，反正還會(huì)長(zhǎng)出來(lái)。比如說(shuō)北京提出120萬(wàn)線的交換機(jī)可以撤掉，問我有什么政策，那市場(chǎng)部就得趕快拿出自己的策略與分析來(lái)。反過來(lái)， 她會(huì)認(rèn)為必須發(fā)揮綜合投資效益，那么她選擇供應(yīng)商時(shí)，就會(huì)更加趨于理智。為什么呢？美國(guó)IT泡沫時(shí)候，許多小公司開發(fā)了新產(chǎn)品現(xiàn)在裝在網(wǎng)上，可現(xiàn)在倒閉了，沒有維護(hù)了，不可避免地被撤下來(lái)，給了我們空間。因?yàn)樗麄兿旅娴娜藖?lái)訪問中國(guó)以后，都對(duì)華為公司的評(píng)價(jià)很高，說(shuō)華為公司可以持久生存。為什么運(yùn)營(yíng)商如此之謹(jǐn)慎，因?yàn)榻?jīng)濟(jì)在越來(lái)越走向困難的情況下之后，用戶不再選擇產(chǎn)品，用戶選擇公司。T財(cái)務(wù)狀況不是很好，銀行不大愿意借錢給他。以前我們進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)時(shí)，思想上老是擔(dān)心，我們小公司進(jìn)入美國(guó)是否會(huì)受排擠。因此CISCO就占了很多便宜，這些小公司的出路就只有把自己賣給CISCO。 有些員工老是埋怨華為公司修 了二個(gè)漂亮樓，浪費(fèi)。我們是為客戶服務(wù)嘛，客戶看了舒服，我們就為他建。這里面有一條走廊，有22米寬，35米高，650米長(zhǎng)，我看里面可以起降五臺(tái)直升飛機(jī)了，可以在房子里面可以進(jìn)行飛行表演了。他們把工作面縮小到針尖那么大，搞來(lái)搞去似乎決策的就那么一個(gè)人，處級(jí)干部，副總裁級(jí)干部什么的都不考慮了。但是現(xiàn)在決定事情的時(shí)候，也是要大家討論的，大家的意見也不可能逆水行舟。最后大家說(shuō)的和我想的一樣，我就說(shuō)也贊成這個(gè)方案，最后是大家的。有人說(shuō)撤消了可以降低很多成本，反正他們手里也沒合同，我們還要不斷的讓他們和客戶搞好關(guān)系。當(dāng)然，我們最關(guān)鍵的一票同樣也要搞好關(guān)系。有合同，呼啦啦就來(lái)了，沒合同，呼呼呼就走了。其實(shí)，難做以后才方顯英雄本色呀。就是多一口氣嘛。因?yàn)榫人婪鰝敲裾块T的事，不應(yīng)該由銀行來(lái)承擔(dān)對(duì)社會(huì)的救死扶傷問題，也不能依靠我們這樣的先進(jìn)企業(yè)。海外情況非常得好。今年下半年后，我們認(rèn)為中東、北非地區(qū)部要起來(lái)。中東北非地區(qū)今年夏天可能起來(lái)。最近孫總?cè)ピL問了中東北非地區(qū)，伊斯蘭與基督教鬧了點(diǎn)矛盾，佛教撈了便宜。我認(rèn)為今年中東北非地區(qū)會(huì)起來(lái)，去年銷到幾千萬(wàn)，今年應(yīng)該有相當(dāng)大規(guī)模的起來(lái)。我認(rèn)為有必要?jiǎng)訂T大家，至少動(dòng)員在座的部下，要輸出一些到海外去，海外的進(jìn)步是很大的。因?yàn)槲覀冏约簝?nèi)部的管理比較好，各種規(guī)章制度的建立也比較好。加強(qiáng)對(duì)中東及好多國(guó)家的增兵，增加能量。有人說(shuō)我們以前賣交換機(jī)很好賣，今年應(yīng)該比去年還好賣，明年還要更好賣。不可能一直好，有下滑是正常的，我們不能指望以前好做，今年明年還好做。PHS技術(shù)不是什么先進(jìn)的技術(shù)，但沒有想到連續(xù)5年會(huì)持續(xù)建設(shè)，這是政策造成的，但是不是后悔還是什么東西，得過幾年再來(lái)總結(jié)。分拆后緊接著就會(huì)開始建設(shè)，這對(duì)我們?cè)龃罅松婵臻g。因此我認(rèn)為我們要關(guān)注問題的產(chǎn)生，而且南北分拆后我不認(rèn)為他們會(huì)轉(zhuǎn)向非常新的NGN之類的技術(shù)。 我們要加強(qiáng)隊(duì)伍的建設(shè)，現(xiàn)在要總結(jié)西方公司存在的缺點(diǎn)和問題。當(dāng)然，市場(chǎng)下降不完全是因?yàn)椴脝T引起的，也是由于市場(chǎng)空間引起的。弟兄們趕快去買，6個(gè)先令象垃圾一樣很便宜啊。但這9萬(wàn)億美金不全在信息制造業(yè)，也不全在信息網(wǎng)絡(luò)業(yè)，很多傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)也在其中受到影響。大家知道，三億美金的公司，每一年的消耗至少在三千萬(wàn)美元到四千萬(wàn)美元，這是最低消耗。昨天我們排個(gè)表，我們準(zhǔn)備收購(gòu)這樣的公司，都是投資二、三百億美元的公司，現(xiàn)在二三百萬(wàn)美金就可把他們買下