【導讀】喜，每天都有我們一起在努力，這里因為有你更精彩在這里希望留下你的腳印，前言如果有人問我：“你在華為研發(fā)的日子快樂嗎?”華為研發(fā)工作的那段時間，是我一生中最快樂的時光。當年有人曾說，“華為研發(fā)部是工程師的天堂”，這句話一點。所以，我在寫本書的過程中，內心充滿了對華為研發(fā)工作甜蜜的回憶，并努力對華為為何能成功做到這一點進行思索。些對華為公司尤其是研發(fā)人員管理方面的種種誤讀。由于今天的華為已成為中國。但其實，華為也是從“貿(mào)工技”起步的，并非充滿神化和魔力，華為強大。今年是新中國建國60周年，偉大的祖國面臨。這些都是我在寫作過程中反復思考的問題，希望讀者在閱讀華為從2萬元。出了如下的清單：華為的第一桶金是怎么來的？華為在危機時刻是如何轉危為安的？華為在創(chuàng)業(yè)期與發(fā)展期，是。失意的挫折中站起來，帶領華為經(jīng)歷一次次的失敗而走向成功。了今日強大的華為研發(fā)體系，本書對此進行了詳細的描述。

　　

【正文】 富的技術戰(zhàn)略和戰(zhàn)術方面， JK1000 起了一個非常好的警示作用。 JK1000 產(chǎn)品之后，華為再也沒有僥幸心理，再不做“臨時抱佛腳”的事 。也就是從這時起，華為專門組織優(yōu)秀的研發(fā)骨干成立相應的部門，時刻追蹤最新的技術發(fā)展做產(chǎn)品規(guī)劃；并有過之而無不及地也采取了類似于國外公司的策略進行“拉動式”市場推廣：宣傳 3G 的產(chǎn)品是為了賣 GSM，宣傳5G 的產(chǎn)品是為了賣 3G。這相當于為客戶鋪就一條技術發(fā)展道路，而不是單一的、孤零零地銷售當前的產(chǎn)品。這一招非常厲害，讓越來越多的客戶認為華為是一個有著長期規(guī)劃、具有長期發(fā)展能力的合作伙伴。一時間讓競爭對手望華為興嘆！這之后，華為也進一步加強了對國外發(fā)達國家和地區(qū)網(wǎng)絡建設的學習，展開競爭對手產(chǎn)品信息的收集和分析。我們 離開華為雖已多年，可是當我們聽到ATamp。T、愛立信、北電，這些曾經(jīng)的競爭對手的名字時，我們還是備感熟悉。我們曾多次封閉在一個小房間里反反復復地討論、學習它們的產(chǎn)品資料，甚至連一個符號、一個圖標都做了深入透徹的分析。找不到資料時，甚至在展會上對方的一張宣傳彩頁也會如獲至寶地帶回公司和大伙反復鉆研。競爭對手規(guī)劃的產(chǎn)品特性與規(guī)格，華為一個不落地全部做進自己的產(chǎn)品規(guī)劃中并設法實現(xiàn)。不僅如此，華為還做到了“敵無我有，敵有我優(yōu)” — 對于競爭對手已有的技術規(guī)格，華為除了全部實現(xiàn)之外，還要力爭在此基礎上“生花”，生出點 競爭對手沒有的指標或功能來，打得競爭對手措手不及。研發(fā)就像賭博成一個，敗一個，華為研發(fā)的結果冰火兩重天。此刻的華為，還沒有從自主研發(fā)的用戶機的豐收中高興完，立即又陷入了局用機失去市場的格局。華為人不得不感慨：研發(fā)就像賭 博，賭對了，就成了；賭敗了，就輸了。這種體驗對任正非是刻骨銘心的。如何才能駕馭研發(fā)，使研發(fā)成為成功的必然，而不是動不動拿企業(yè)的命運來賭博？這個問題是華為從 1993 年起就開始摸索和探討的話題。（為此，后來華為在1995 年和 1998 年針對研發(fā)系統(tǒng)進行了兩次大的改革。）“逆潮流去引導客戶是無益的 ，遠不如順勢而為 !”相信這是華為，以及華為研發(fā)團隊得到的另一個教訓。總以為市場銷售的力量是無窮的，可以把黑的說成白的，白的說成銀的，但事實上客戶的需求只能順勢去滿足，而不是逆潮流可以單靠“說”來說動的。如果說JK1000 這個產(chǎn)品給華為的研發(fā)團隊上了深刻的一課，這一課必定包含“電信級品質”這個詞。電信網(wǎng)絡由于連著千家萬戶，肩負著提供一年 365 天、一天 24小時不間斷服務的重任，對產(chǎn)品可靠性和品質的要求遠高于其他設備。從 JK1000開始，研發(fā)設計前就要進行硬件及軟件的可靠性設計；研發(fā)過程中，進行可靠性分析和驗證， 已成為華為研發(fā)部的規(guī)范。于是，質量成了一時的主攻點，華為公司整體也掀起了向日本公司學習的熱潮。首先，學習日本著名質量管理專家田口玄一博士提出的產(chǎn)品質量的三次設計：系統(tǒng)設計（一次設計）、參數(shù)設計（二次設計）和容差設計（三次設計）。華為還專門組織研發(fā)部及生產(chǎn)部代表到日本進行參觀學習，對松下電器、松下電工、松下通信、松下電子部品、高見澤等公司進行了考察，并參觀了 DDK 的東京本部包括金剛的一家倉庫，之后在企業(yè)全面推行日本式的品質管理。與此同時，華為對剛剛在世界范圍流行起來的 ISO9000質量體系，也開始了接觸和了解 ，并于 1994 年開始推廣 ISO9000 質量體系，力圖從體系建設上確保質量。“因為我經(jīng)歷的挫折比你多”“失敗是成功之母”，如果沒有 JK1000 的失敗，就沒有后來華為對技術領先性、產(chǎn)品可靠性、服務優(yōu)質性永不松懈的追求。同時，華為進一步建立并加強了在產(chǎn)品規(guī)劃的超前性設計，以及競爭對手情報信息收集工作。失敗，激發(fā)了華為更強的斗志和狼性；失敗，使華為學會了更加嚴謹！我離開華為后，遇到很多企業(yè)在自主研發(fā)方面淺嘗輒止，一遇到失敗就縮回，或者全面否定自己。很多企業(yè)都望著今天已成為全球研發(fā)一流水平的華為興嘆，覺得自己缺少人才 、缺少資金，什么都缺，永遠也沒有機會趕上華為了。其實，華為的自主研發(fā)之路也是在挫折和失敗中一步一步走出來的。任正非說：“為什么我的能力比你強？是因為我經(jīng)歷的挫折比你多，我善于從挫折中學習，因此我經(jīng)歷的挫折越多，我學到的東西就越多，我的能力就比你強了！”怕嗆水永遠學不會游泳，華為的研發(fā)之所以能成功，就是華為能頂住失敗的壓力，咬定方向，絕不會因失敗而退縮，失敗只會激發(fā)更大的斗志！“不是華為人不努力，而是對手太強大”，華為首嘗敗果，也是首次領教了電信設備領域國外競爭對手的老辣與兇猛。然而“不經(jīng)歷風雨，怎能見彩虹” ，之后的華為研發(fā)越挫越強，更有力量去迅速戰(zhàn)勝失敗，并逐漸形成了一套在失敗中總結出的全新打法，通過更富有 競爭力的產(chǎn)品快步走向勝利。孫悟空的“救命毫毛”其實， 1992 年全球的數(shù)字交換機的技術已經(jīng)成熟，空分的模擬交換技術處于被淘汰的邊緣。華為肯定是根據(jù)當時自身的技術能力，才決定開發(fā)模擬局用交換機。但如果沿著這個方向走下去，華為將很快被淘汰。所幸這時出現(xiàn)了一個人物 — 曹貽安。曹貽安原來是華為生產(chǎn)線的一名工人，不是做研發(fā)的。他多次向任正非進言，力主開發(fā)數(shù)字交換機。任正非被他的執(zhí)著所打動，在模擬交換機交換機還在開發(fā)的 時候，就同時開始啟動了數(shù)字交換機的項目。曹貽安也因此從一名工人提升為數(shù)字機部的項目經(jīng)理，后來還當過交換機產(chǎn)品部的副總工。這也是華為不拘一格使用人才的一個例子。 1993 年，華為從郵電系統(tǒng)挖過來的專家毛生江成為數(shù)字交換機的項目經(jīng)理。后來，在談及華為的創(chuàng)業(yè)時，任正非曾多次說道：“當時我們不懂事，誤上了電信設備這條賊船，現(xiàn)在想下都下不來了?！笨吹饺A為發(fā)展得這么好，也許會覺得他這句話有些矯情。但華為一路走來，任正非受了多少磨難只有他自己知道。盡管為了推廣 JK1000，任總說空分交換機可以使用到 2020 年，但估計他也不 會相信這樣的話。因為，在開始研發(fā) JK1000 不久，華為就大力招兵買馬，在 1993年年初投入更大的力量開發(fā)數(shù)字程控交換機。 1993 年 8 月在華為舉辦的農(nóng)村通信技術和市場研討會上，華為向市場透露了它自己的數(shù)字程控交換機 —Camp。C08。當時華為的總工鄭寶用做了一場語出驚人的技術講座，這場技術講座的內容從 1993 年到 2020 年一直引導著華為交換機的研發(fā)，其中內部光纖、智能化的思想已處于世界級領先水平。華為不僅沒有因為自主研發(fā) JK1000 的慘痛損失而止步不前，反而是將公司所有剩余的資金和人員背水一戰(zhàn)地全面投入到Camp。C08 數(shù)字交換機的研發(fā)。在最艱難的時刻，任正非也沒有放棄過在產(chǎn)品技術上追求，反而賭博似的加大投入。這正是他的過人之處。任正非自幼所處環(huán)境艱辛，讀書、當兵、下海都曾有坎坷的經(jīng)歷，這使他能大度和寬容地去看待失敗。JK1000 項目組成員作為具有寶貴失敗經(jīng)驗的種子后來又被撒向了其他研發(fā)項目組，曾經(jīng)的項目經(jīng)理徐文偉不僅后來成為了華為研發(fā)部的副總裁，之后還擔任了華為常務副總裁以及營銷負責人。在失敗面前，華為總是像傳說中的孫悟空一樣有九根“救命毫毛”，幫助華為轉危為安，化險為夷。這毫毛不是別的，正是對企業(yè)忠心耿 耿、滿懷熱情的華為員工！而任正非信任人才，關鍵時刻敢于讓人才去放手一搏，這也是令華為總能逢兇化吉的重要因素。初入局用交換機市場的華為由于對競爭對手的力量估計不足，對客戶需求了解得不“精”，對公用電話通信市場技術更新?lián)Q代的理解不深，剛剛“活下來”的華為在 JK1000 產(chǎn)品上初嘗敗果。但是華為并沒有放棄自主研發(fā)，也沒有放棄市場需求旺盛的局用交換機市場。在各方人才的努力之下，華為很快轉危為安，迎來了華為發(fā)展史上重要的里程碑。方興未艾的電信市場 90 年代的中國進入通信行業(yè)的高速增長期，原來的中國電信分解為相互競爭的 移動、電信、網(wǎng)通、聯(lián)通四個運營商，固定電話資費從原來 5000 元一門的初裝費發(fā)展到零初裝費，固定電話的用戶數(shù)從 90 年代初的全國 1000 萬用戶迅猛發(fā)展到 2020 年的上億用戶， 90 年代整體通信設備面臨從原有的空分、縱模技術向數(shù)字技術的飛速轉換。同期國外發(fā)達國家和地區(qū)的電話普及率已達到 90%以上，而當時電話普及率還不到 0.5%的中國市場吸引了在程控交換技術上先行一步的世界各國交換機廠商來中國圈地，形成了中國通信史上有名的“七國八制”：日本的 NEC 和富士通、美國的朗訊、加拿大的北電、瑞典的愛立信、德國的西門子、比利 時的 BTM 和法國的阿爾卡特。七個國家，八種制式，在中國的電信“地圖”上涂滿了各種“顏色”，全國交換機版圖都被國外交換機廠商瓜分完畢。而這些來自不同國家和制式的交換機，憑借各自的技術壁壘，不僅使單用戶價格高、軟件升級以及售后維護服務費高，而且彼此之間技術互不相通，一度造成了中國通信市場的混亂，并為此讓中國電信運營商付出了昂貴的成本。進入 90 年代之后，郵電行業(yè)的投資發(fā)展迅速，僅 1993 年，整個郵電行業(yè)有賬可查的投資就有400 多億。這 400 多億有廠房、有管道，除此之外，大量的投資就是通信設備。50%做設備，就有 200 個億。由于這個巨大市場的誘惑，當時走在技術和市場前列的一批中國工程師和資本也進入了該領域。 80 年代中后期誕生了大批程控交換機企業(yè)，它們大都云集在當時具有優(yōu)惠政策的珠三角地區(qū)，主要針對技術含量相對較低的小門數(shù)用戶交換機市場，以模擬空分程控交換機發(fā)家。這些企業(yè)規(guī)模較小，基本上是以民營為主的小作坊式運作。然而最終從模擬轉向數(shù)字，能夠及時推出數(shù)字程控交換機的，全國只有四家，號稱“巨大中華” — 巨龍、大唐、中興通訊、華為。 1991 年，年方三十八歲的解放軍信息工程學院院長鄔江興主持研制出了 HJD04（簡稱 04 機）萬門 數(shù)字程控交換機，從而一舉打破了“中國人造不出大容量程控交換機”的預言。大唐電信于 1993 年成立，背靠原郵電部電信科學研究，技術與人員均來源于后者。 1986 年郵電部一所就研制出了 DS2020程控數(shù)字交換機， 1991 年十所又研發(fā)出了 DS30 萬門市話程控交換機，并于次年投入商用。華為在單位用戶交換機階段面臨著幾百位競爭對手，進入電信設備領域后面臨的國內競爭對手變成屈指可數(shù)的幾家，如巨龍、大唐、中興、長虹通訊。而中興與華為在通信業(yè)“華山論劍” 20 年，成為華為國內“資深”的競爭對手。華為在電信設備領域里一開始面臨 “七國八制”的國外競爭對手，在后面20 年的競跑長河里也慢慢落后于華為，最終只有美國的思科，成為今天的華為在全球最強勁的競爭對手，也是國際“資深”的競爭對手?！百Y深”競爭對手是如何起步的華為在國內的主要競爭對手中興通訊（中興通訊 1997 年在 A 股掛牌上市后成為中國股市的最大藍籌股之一，股價最高時曾達 70 元）， 1993 年以前叫中興維先通，成立于 1985 年年初（早于華為三年成立）。當時處于內地的國有企業(yè) — 航天系統(tǒng)的 691 廠決定到深圳經(jīng)濟特區(qū)尋找合作伙伴，“外引內聯(lián)”以求發(fā)展，并派出當時的技術科長侯為貴（后成為中興公 司總裁，中國著名企業(yè)家）等到深圳進行聯(lián)絡籌備工作。 1985 年 2 月，深圳市中興半導體有限公司正式成立，注冊資金 280 萬元人民幣， 691 廠占總股本的 66%。 1986 年 6 月，在中興公司擴展來料加工業(yè)務的同時，為尋求企業(yè)自己的產(chǎn)品和市場，擺脫來料加工的被動地位，公司決定成立八人研制開發(fā)小組，研制68 門模擬空分用戶小交換機。 1992 年 1 月中興通訊 ZX500A 農(nóng)話端局交換機的實驗局順利開通，到 1993 年，中興 2020 門局用數(shù)字交換機的裝機量已占全國農(nóng)話年新增容量的 18%。華為在數(shù)據(jù)通信領域的主要競爭對手是思科公司。 1984 年12 月，斯坦福大學的兩位計算機科學家 — LenBosack 和 SandyLerner— 創(chuàng)建了思科系統(tǒng)公司。該公司的名稱源自于舊金山，取自其英文名 SanFrancisco 后幾個字母，標志來自有名的舊金山金門大橋。 Bosack 和 Lerner 嘗試連接彼此分立的網(wǎng)絡，在斯坦福校園中的兩個不同的建筑物之間鋪設了網(wǎng)線，并用網(wǎng)橋 — 后來則是利用路由器 — 將它們連接到一起。 1992 年思科員工總數(shù)已達到 875 人，并在加拿大多倫多和日本東京開設辦事處。 1992 年思科自主研發(fā)的產(chǎn)品有通信服務器系列、思科 3000 低端路由器平臺以 及路由器管理軟件等。小結成功的最大障礙莫過于不斷地取得成功。在不斷成功之后，人們往往會認為自己已無所不能。很多小企業(yè)賺到一筆錢后，反而由于盲目自信，有的因為錯誤出擊新領域，有的則因為固步自封而止步不前，還有的因為過度膨脹而陷入死亡危機。如何突破危機？一靠人才，讓企業(yè)里的“孫悟空”能施展出才華，把團隊帶出困境；二要靠管理，優(yōu)秀的管理能讓企業(yè)化險為夷，變“危”為機。第 3 章首個里程碑以為自己要死了，結果又活了過來。 1993 年年初，任正非正式宣布“華為活過來了”，但是 1993 年年中，華為很快就陷入了資金困境，甚至很 多員工都認為華為會被JK1000 的失敗拖死。在國際巨頭云集的電信市場上，技術稍有落后，就會遭遇清盤的危險。 JK1000 失敗后，華為烏云壓頂，被迫孤注一擲地將寶押在 Camp。C08數(shù)字交換機上。如果這次再失敗，華為公司將面臨著清盤。退一步，就是萬丈深淵，這是一次只能成功不能失敗的賭局！每天都有新面孔 1993 年年初開車由深南大道到蛇口，沿途可以看到一個巨大的工地，大片推平的黃褐色土地一派火熱，那是正在建設的華僑城片區(qū)、科技園北區(qū)，當時的科技園南區(qū)還是一個個小山丘和生長在海灘上的蘆葦群。當時華為在南山深意工業(yè)大 廈五樓，從深圳市區(qū)坐中巴到那里要一個多小時。那時沒人知道華為，坐車是到億利達站下來，深意工業(yè)