【正文】 無論如何，你起步的條件可能比當年的任正非要好一些、資金更多一點。事實上，人的因素往往更重要得多。但是，倒買倒賣的事，除了膽識外需要的技能并不高，門檻低，于是各路好手紛紛進入單位用小交換機市場，僅深圳一地一個月之間就涌現(xiàn)出幾百家。很多人分析華為公司的成功總是強調(diào)其對技術(shù)的追求，我們卻覺得華為是一家從一開始就高度重視市場銷售及其網(wǎng)絡(luò)的公司，是銷售驅(qū)動的公司。每一個可能產(chǎn)生銷售和利潤的地方，華為一旦發(fā)現(xiàn)就餓狼般撲上去，不惜一切代價拿下。任正非曾任部隊研究所副所長，乃副團級別，創(chuàng)立華為公司后，這個 40多歲的中年男人親身 做市場、做銷售。任正非能從創(chuàng)業(yè)初期那種艱難的環(huán)境中生存下來，都是其貧寒出身和艱苦的軍旅生涯賦予的堅韌性格所賜。時至今日，我們也 很難想象四十多歲的任正非當年扛著用戶小交換機，虎虎生風地走在鄉(xiāng)村的小路上， 與負責農(nóng)話的農(nóng)村兄弟們牛飲豪飲的情形。 2020 年，華為已經(jīng)成為跨國大公司，任正非也成為了中國 IT 界的“教父”。任正非在公司的講話中也多次提到：“客戶是我們的衣食父母”；“大家對客戶再好一點，大家對客戶的服務(wù)再好一點，客戶給大家的訂單就會多一點”。而從做代理出身的華為，對客戶關(guān)系的重視也達到了極致，銷售體系專門有客戶經(jīng)理的職位，所謂的客戶經(jīng)理主要職責不是賣產(chǎn)品而是搞好客戶關(guān)系，服務(wù)好客戶，提高客戶滿意度。如果一個小公司、小店鋪正在為自己的銷路一籌莫展時，可以想想當年的華為公司和任正非，想想怎么能把客戶關(guān)系和服務(wù)做得再好一點。這應該是做代理的宿命。由于當時單位用戶機（也叫小總機）市場緊俏，一臺 500 門的用戶機開通，當?shù)厥〖夘I(lǐng)導都要去現(xiàn)場剪彩。但由于產(chǎn)品供不應求，香港的原廠經(jīng)常會發(fā)不出貨；產(chǎn)品出了問題，無法及時修理；在備板、備件 等方面也不提供給代理商，使華為公司在為客戶服務(wù)時非常被動。當時的任正非已深受產(chǎn)品、客戶、訂單、公司的現(xiàn)金流、公司的命運都卡在別人手上的痛苦。對那些因國家信貸政策收縮造成資金鏈瀕臨斷裂的代理商來說，它們自然不會有勇氣冒更多的資金風險來自己研制交換機。而當年在 IT 產(chǎn)業(yè)，除華為外，聯(lián)想也是走“貿(mào)易”之路起步的，所不 同的是華為在做代理有了初步積累后果斷地走向了自主研發(fā)和自主生產(chǎn)。當時陳康寧在重慶辦了一家公司，向重慶地區(qū)的單位用戶推廣程控小交換機。那時華為的產(chǎn)品宣傳資料，是一本紅皮的冊子。這份資料給人印象 最深的是兩點。另一段話是：“凡購買華為產(chǎn)品，可以無條件退貨，退貨的客人和購貨的客人一樣受歡迎”。當時交換機處于初期發(fā)展階段，故障率較高，而當時的交換機又以進口的為主，備板、備件等技術(shù)服務(wù)很難跟上。但是，華為公司為了代理商維護和保修方便，除維修備件外，還多發(fā)了一套小交換機，代理商維修時就在這臺小交換機上測試或取電路板，最后還可將這臺小交換機及壞的電路板全部 返回深圳。華為公司一心為代理商著想，也保證了客戶的售后服務(wù)質(zhì)量，這些都是當時銷售同類產(chǎn)品的其他公司做不到的。 1988 年，陳康寧陪同客戶一起到深圳考察華為公司和訂貨，到深圳才發(fā)現(xiàn)華為只有幾個人，在其他地方也還沒有辦事處。 車開了，陳康寧坐在車上，看到任正非沿著路邊一步一步地走回家。 1989年，陳康寧陪同四川一位地區(qū)局的局長及幾名科長到深圳去華為考察，住在深圳華強北附近的格蘭云天大酒店。大家原以為任正非第二天會晚點到，結(jié)果第二天早上七點多，任正非就已到了酒店大堂，陪客人下樓吃 早茶了。任正非對客戶如此熱情和誠摯，令所有在場的客戶都非常感動。他很快下定決心：離開重慶到深圳加盟華為。當時，該地區(qū)已向國內(nèi)另一廠家訂了一臺 200 門的程控交換機，但一直未到貨。于是，帶著這份合同，陳康寧于 1990年 4 月 1 日到深圳華為公司上班了（陳康寧后在華為擔任市場部、生產(chǎn)部、企業(yè)文化等多個部門負責人）。一直到 1997 年年底，華為已經(jīng)做到幾十億元的銷售額，任正非都是一個人走半個多小時的路上下班。 從低端產(chǎn)品組裝開始自主研發(fā) 1989 年，深知做代理不能 長久的華為，開始決心走向自主研發(fā)。華為公司將散件買回，做包裝，寫說明書，然后打華為的品牌，再到全國找自己產(chǎn)品的代理商進行銷售。而且當時的華為也做不到買斷，只能說是華為的 BH01 和別家的 BH01同時在市場上銷售。華為公司銷售的第一款自主品牌的產(chǎn)品，就是把其他廠家的 BH01 宣傳單上的廠家地址和品牌一抹，換成華為的，發(fā)個傳真給客戶就完成了。擁有自己的品牌，也不用像做別人的代理那樣，還需要花錢買代理權(quán)，還要提前半年以上打訂金去訂貨。但 是訂散件，需要向廠家提供更大量的訂單。而且由于供散件的廠家也自己銷售，華為的供貨常得不到保障。華為買的散件也被斷了貨源，收了客戶的錢，卻沒有貨可發(fā)。 1990年華為公司由莫軍（現(xiàn)香港華 為財務(wù)管理部的負責人）任項目經(jīng)理，開始自己照著 BH01 的電路和軟件，進行自主知識產(chǎn)權(quán)的電路設(shè)計和軟件開發(fā)，為了給客戶以型號有延續(xù)性的印象，這次的型號叫 BH03，也是從 24 口開始做。 BH03 的開發(fā)項目組只有 6 個人，軟硬件全在一起做，這幾個工程師一邊要負責電路板的設(shè)計，一邊要負責全部軟件程序的編寫，還要進行整機的調(diào)試。交換機的性能檢測當時沒有自動測試設(shè)備，也是由工程師用話機一項一項地測試。經(jīng)過接近一年的研發(fā)到試制的努力，華為公司終于自主研發(fā)出 BH03 型號自主產(chǎn)權(quán)的用戶交換機，并通過了郵電部的驗收，取得了正式的入網(wǎng)許可證。 1991年華為公 司首款自主研發(fā)產(chǎn)品的宣傳資料，圖中的小字為“每月 10～ 18 日在深圳舉辦用戶學習班，月月如此，不再另行通知”，“生活費用自理，技術(shù)培訓免費，無論是否訂貨，一視同仁！”。”那時華為公司的辦公室，也叫實驗室，也叫生產(chǎn)部，總之是不分的。也沒有專門的研發(fā)部，只有項目組， BH03項目組研發(fā)、生產(chǎn)、測試都要負責。一位工程師在 BH03 研制成功之時，由于勞累過度，眼角膜都累掉了，不得不住院動手術(shù)。一次，華中科技大學的一位教授帶著他的研究生郭平到華為參觀，當時郭平剛剛研究生畢業(yè)不久，留在學校當老師。任正非當即“拿下”郭平，一番激情洋溢的談話讓郭平認為 21 世紀非華為莫屬，恨不得明天就到華為大展手腳。該產(chǎn)品即 HJD48 小型模擬空分式用戶交換機，是一臺機可以帶 48 個用戶的新產(chǎn)品（當時為了給客戶以產(chǎn)品的延續(xù)性，一開始叫 BH03U，原來莫軍負責的 BH03，改為 BH03K）。在郭平以身說教的示范作用下 ，郭平把同學鄭寶用說動到華為公司看看。鄭寶用來華為后，也立即迷上了華為，就再也沒回清華大學，博士學位也不要了。一開始在郭平的項目組里跟著郭平研發(fā) HJD48，成為 HJD48的軟硬件開發(fā)主力。當時大家對戰(zhàn)略規(guī)劃還沒有什么概念，鄭寶用的職責被大家理解為“只要 是不生產(chǎn)、不發(fā)貨的產(chǎn)品，凡是沒做出來的產(chǎn)品都歸鄭寶用負責”。鄭寶用這位技術(shù)天才的到來，一下子拔高了華為的技術(shù)水平，以及華為研發(fā)的組織形式。 HJD48 在技術(shù)實現(xiàn)上取得了新的突破，里面一塊板可以帶 8 個用戶，比華為公司的前兩款產(chǎn)品 BH0 BH03 一塊板只能帶 4 個用戶，在產(chǎn)品的集成度上大為提高。該產(chǎn)品投入市場后，質(zhì)優(yōu)價廉，受到很多單位用戶的好評。鄭寶用還給華為公司做規(guī)劃并帶領(lǐng)研發(fā)人員成功開發(fā)出了一臺用戶交換機帶 100 門、 200 門、 400 門、 500 門等系列化的用戶交換機，極大地填補了市場的空白。鄭寶用對華為早期研發(fā)的貢獻包括后來的 Camp。他負責建設(shè)了華為早期的研發(fā)隊伍和產(chǎn)品體系，也是華為公司第一位中央研究部負責人，華為公司常務(wù)副總裁，華為公司副董事長。從此郭平長期擔任華為公司 的高層管理崗位，一直負責華為公司的企業(yè)管理部門— 管理工程部，后來成為華為的常務(wù)副總裁。光有技術(shù)不懂市場不行，光有市場和技術(shù)，不懂如何去經(jīng)營也不行。任正非是最懂得如何讓技術(shù)與市場結(jié)合，如何通過經(jīng)營人才，通過人才把這份事業(yè)經(jīng)營好的企業(yè)家。任正非的果敢，不僅表現(xiàn)在 他敢于踏入研發(fā)大門，還在于敢于引入高級人才。一位工程師應聘去華為，面試時見了鄭寶用。在這里工作，不需要拍馬屁、拉關(guān)系，只要你好好干，公司就會給你回報。鄭寶用能說出這番話，相信這也是他到華為后的親身經(jīng)歷：一個還在清華大學就讀的博 士生，沒有任何關(guān)系，靠自 己在華為的業(yè)績，做出了產(chǎn)品，就成為了華為的技術(shù)負責人之一、公司的二把手，同時也在很短的時間內(nèi)積累起自己人生的一筆財富。任正非經(jīng)常在會上會下說：“阿寶（指鄭寶用）是一千年才出一個的天才。大部分的華為人都在公司周圍租住在民房里，周圍的南園村、南新村的房租因此不斷上漲。任正非把公司打造成一個家，公司食堂的早、中、晚飯菜都很豐盛 ，晚上九點后還有宵夜，周末也是如此。所以那時候大家除了睡覺，大部分時間都待在公司里。食堂的飯菜豐富可口，比在學校時要好多了。當時大家正在排隊打飯，就看到一個微胖的中年人站在隊伍旁邊，一邊看著大家打飯，一邊大聲地叫著：“我看誰打肉多的，誰就是新來的。過兩天開會，才知道這個人是任正非，華為的老板。任正非說，“你們開發(fā)人員搞累了，隨時可以躺在地上休息一會。華為公司“床墊文化”的由來是華為對開發(fā)人員的關(guān)懷。午休的時候，席地而臥，方便而適用?？梢哉f，一張床墊半個家。深圳南油深意大廈，華為公司 1989 年后搬入的辦公地點，就在五樓靠里的地方，華為用半截簡易磚墻隔成小間的宿舍。開拓者們就是在這樣的壯觀場景下，完成了華為首個自主研發(fā)產(chǎn)品（用戶小交換機）雛形的研制并開始銷售。新來的員工一進華為就到總務(wù)處先領(lǐng)一床毛巾被、 一張床墊做家當，開始身體力行華為獨特的“床墊文化”。中午休息，在早期華為每間辦公室的地上桌下，都溫馨地躺著呈各式睡姿的華為年輕人。開發(fā)部的小伙子們都非常喜歡華為那時候的開發(fā)氛圍，和大家在學校時的開發(fā)習慣相同，開發(fā)人員上下班不用打卡，完成任務(wù)就行。那時候大家目標明確，就是盡快把交換機搞出來。當時的加班也沒有人強迫，都是大家自覺自愿的。任正非真是一個優(yōu)秀的鼓動家，每次聽他講話都搞得大伙熱血沸騰，那是支撐員工們在華為干下去的精神力量（物質(zhì)力量是每個月都上漲的工資）?！白鱿闰?qū)不要做先烈”華為轉(zhuǎn)向了自主開發(fā)，而且是以市場為導向的研發(fā)，是華為日后 成功的一個關(guān)鍵。這種“市場為先，客戶為大”的思想，是華為后來成功發(fā)展的一個重要法寶。而隨著中國資本市場的活躍，不少初創(chuàng)企業(yè)從公司未成立起就拿著風投的資本大筆砸向技術(shù)研發(fā)，這與在創(chuàng)立之初沒有家底所以“小心謹慎”做研發(fā)的華為完全不同。應該說，華為當年走向自主研發(fā)之路時，并沒有好高騖遠地開發(fā)局用交換機或更先進的技術(shù)，而是務(wù)實地從當時銷售的暢銷機 — 用戶交換機最低端的型號開始入手；華為公司的研發(fā)隊伍量力而為，從 6 個人開始；華為公司的自主研發(fā)從摸著石頭過河開始，一款產(chǎn)品做好，成功了，賺錢了，再多做幾款試試。但是任正非在華為走向自主研發(fā)之時，仍然起了非常關(guān)鍵的作用，這個作用就是承擔起幾乎一切研 發(fā)支持的責任。在一個大家對商業(yè)開發(fā)項目都不了解的年代，老總親自擔當起一個精通市場、善于聚攏人心、懂得進度控制和管理的“項目經(jīng)理”，會對項目的開發(fā)產(chǎn)生多大的促進作用啊！任正非在華為剛開始走向自主研發(fā)道路的時候，承擔的這些角色，是華為在通信產(chǎn)品和技術(shù)開發(fā)項目上獲得迅速成功的關(guān)鍵。任正非不是通信專家，但卻是位合格的產(chǎn)品研發(fā)帶頭人。以華為當時的技術(shù)實力，只能研發(fā)出最多 24 門的用戶交換機，而香港鴻年公司的交換機可以一臺帶 200 門， 500 門，在市場上供不應求，還要提前半年打訂金預訂貨。 1988 年起家的華為，通過代理國外產(chǎn)品在全國建立銷售網(wǎng)絡(luò)，在單位用戶市場站穩(wěn)腳 跟，然后通過自主研發(fā)和生產(chǎn)實現(xiàn)研發(fā)、生產(chǎn)、銷售的一條龍。華為公司，是任正非走投無路時的選擇；華為自主研發(fā)，是華為生存下去之必需。華為的“第一桶金”來源于人脈資源和任正非的經(jīng)驗；早期華為的研發(fā)，除了能給人才創(chuàng)造一個良好的做事業(yè)的氛圍，也簡陋得不剩下什么。經(jīng)歷坎坷的老板、勤奮而有才華的研發(fā)人才、華為的市場導向，這些構(gòu)成了華為研發(fā)起步的基礎(chǔ)。小結(jié)一個公司應該選擇從哪里開始？哪里存在拿著錢排隊還要走關(guān)系的現(xiàn)象，就是值得考慮最先進入的領(lǐng)域。這些都是華為的寶貴實踐經(jīng)驗。從“單位用交換機”到“電信局用交換機”，就差了兩三個字，可無論是產(chǎn)品的技術(shù)要求，還是市場競爭的激烈程度，都有天壤之別。然而，一開始華為在這一全新的領(lǐng)域，卻一敗涂地。企業(yè)活下來之后做什么在“天才”鄭寶用的帶領(lǐng)下，華為在 1991 年開發(fā)出了自己的空分用戶交換機 HJD48 系列產(chǎn)品，并利用已經(jīng)建立的銷售網(wǎng)絡(luò)取得了一定的銷售業(yè)績。自主研發(fā)的決策被證明是正確的、有效的。當時員工有 270 多人，大家第一次目睹任正非滿臉沉重、噪音滄桑地流露真情。一個堂堂的中年男人，和一幫年齡只有他一半的年輕人，一起奔波在 市場的一線、生產(chǎn)的現(xiàn)場，為了企業(yè)的生存什么都干過； 他為了企業(yè)的生存所付出的艱辛、所承載的委屈之重可見一斑。辛苦歸辛苦，錢已經(jīng)掙到了， 1993 年，不到 200 人就有了過億元的銷售額，華為下一步該怎么走？有人提出大家辛苦了這么多年，該享受享受了，把掙來的錢給大家多分點獎金。任正非沒有把掙的錢分了，也沒有簡單地謀劃將銷售額再增加一兩倍，而是做出了一個大膽、有挑戰(zhàn)性的決定：開發(fā)局 用交換機，進軍公用電話電信領(lǐng)域。華為以前做代理的產(chǎn)品以及自主研發(fā)的 HJD48 都是用戶交換機，主要面對的是各種事業(yè)單位、企業(yè)等機構(gòu)，是電信網(wǎng)絡(luò)的終端用戶。而局用交換機的客戶就是各級的電信運營商，客戶數(shù)少但銷量大，如北京海淀區(qū)一個地區(qū)的電信運營商至少需要開通幾十萬用戶；交換機是按用戶數(shù)來計算設(shè)備 價格的，搞定一個地區(qū)的電信運營商產(chǎn)生的銷售量，就相當于幾十家不同行業(yè)或地區(qū)的單位，因此，局用交換機的銷售額遠高于用戶交換機。用戶交換機的購買客戶是各個公司或單位，而局用