【正文】 的企業(yè)敞開心扉，接納美好，而不要讓狹隘的功利心阻塞了我們。第七個軟件：網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營美國未來學(xué)家阿爾文托夫勒說：現(xiàn)在的市場無非是一個彈性的網(wǎng)絡(luò)。誰擁有了網(wǎng)絡(luò)，誰就擁有了未來。一個成功的企業(yè)，必須具有快速而準(zhǔn)確地將其產(chǎn)品傳遞到消費者手中的能力。因此，建立一個高效率的分銷網(wǎng)絡(luò)便成為企業(yè)決勝市場的重要因素。或者說，這是一個網(wǎng)絡(luò)為王，網(wǎng)絡(luò)制勝的時代，沒有網(wǎng)絡(luò)，就如同一個企業(yè)沒有腳，它是永遠(yuǎn)走不遠(yuǎn)的。比如說，在中國的飲料市場上，以可口可樂為代表的洋飲料所向披靡。究其成敗，銷售網(wǎng)絡(luò)是勝負(fù)之關(guān)鍵。另一個中國飲料品牌娃哈哈在強有力的競爭下仍能傲立群雄，銷售網(wǎng)絡(luò)可謂居功甚偉。可見，企業(yè)的謀勢：相當(dāng)程度上就是謀求一個嚴(yán)密而高效的網(wǎng)絡(luò)。正如蜘蛛這種動物，它直接捕食蟲子的能力低下，但它是善于織網(wǎng)的高手。一旦網(wǎng)絡(luò)織成，即可以一網(wǎng)打盡進(jìn)入的蟲子。第八個軟件：虛擬經(jīng)營經(jīng)濟(jì)全球化和知識經(jīng)濟(jì)時代的典型產(chǎn)物就是虛擬，就是虛擬經(jīng)營模式的風(fēng)行。虛擬經(jīng)營是指企業(yè)在組織上突破有形的界限，只保留了其中最關(guān)鍵的職能，比如生產(chǎn)、營銷、設(shè)計、財務(wù)等職能，而將其他職能虛擬化，即企業(yè)體內(nèi)沒有完整地執(zhí)行這些功能的組織。虛擬經(jīng)營一般由虛擬人員、虛擬功能和虛擬工廠三個要素組成。所謂虛擬人員，就是借企業(yè)外部人力資源，以彌補自己智力資源不足；虛擬功能，是借用企業(yè)外部力量，來改善劣勢的部門；虛擬工廠就是企業(yè)集中公司資源，專攻附加值最高的設(shè)計和營銷，其生產(chǎn)則委托人工成本較低的地區(qū)的企業(yè)為之加工生產(chǎn)。比如耐克和雀巢公司就沒有自己的工廠，但他們的產(chǎn)品卻暢銷全球，原因就是在全球各地都有他們的廠。虛擬經(jīng)營要求企業(yè)具有很強的核心競爭力，并以此來整合社會和市場上的其他資源。我們還可以列出其他的一些經(jīng)營軟件，比如：智本經(jīng)營、制度經(jīng)營，等等。而且，在變化如此迅速的時代，還將會涌現(xiàn)出更多的尖端經(jīng)營手法。但愿我們中國的企業(yè)能掌握和裝備這些經(jīng)營武庫，以參與更為激烈的國際競爭。第15夜 企業(yè)分為三世界并把市場領(lǐng)先者府蕺溉為防御，市場挑戰(zhàn)者的戰(zhàn)略則。例如，日本的汽車行業(yè)，豐田汽車的市場占有率為30％左右，日立公司為25％左右，三菱公司為10％左右，東洋公司也在10％左右，本田公司、大發(fā)公司等企業(yè)，市場占有率都不足10％，根據(jù)這種情況，對以上的公司進(jìn)行劃分可得，豐田公司屬于優(yōu)勢企業(yè)；三菱及東洋公司屬于相對優(yōu)勢企業(yè)；其他公司屬于劣勢企業(yè)。 對于這三類企業(yè)，由于競爭地位不同，采取的競爭策略也各不相同。第一世界：優(yōu)勢企業(yè)按照菲力普科特勒教授的觀點，市場領(lǐng)先者的戰(zhàn)略就是防御。其實，對于市場領(lǐng)先者來說，它最好的戰(zhàn)略應(yīng)該是進(jìn)攻自我，布好防線。比如，對于美國這個惟一的超級大國，它的戰(zhàn)略不是要在世界范圍內(nèi)尋找什么潛在的競爭對手，它的戰(zhàn)略可用美國總統(tǒng)富蘭克林羅斯福的話來概括：我們惟一害怕的就是我們自己。優(yōu)勢企業(yè)可以采取如下一些策略選擇：一一進(jìn)攻自我。市場領(lǐng)先者的最好策略就是進(jìn)攻自我。它應(yīng)通過對自己的產(chǎn)品或服務(wù)的不斷更新?lián)Q代來加強自己的地位，應(yīng)拒絕滿足現(xiàn)狀，并應(yīng)成為本行業(yè)在新產(chǎn)品構(gòu)思、顧客服務(wù)、分銷效益和成本降低等方面的先驅(qū)。因為競爭讓人不停地你追我趕，而一個不斷變化的目標(biāo)當(dāng)然要比一個相對穩(wěn)定的目標(biāo)兩萬。此道，它頻頻推出價格誘人、性能優(yōu)于過去的新電腦產(chǎn)品，自我淘汰了原有的同類產(chǎn)品。吉列剃須公司是另一個極好的典范，它用藍(lán)色刀片和超級藍(lán)色刀片占領(lǐng)了濕刮市場。它們深深懂得，自己搶走自己的生意比讓別人搶走自己的生意要愉快得多。一一遏制對手。進(jìn)攻是最好的防御。同時，優(yōu)勢企業(yè)要堵塞漏洞，彌補自已的薄弱環(huán)節(jié)，以免競爭對手乘虛而入。采取遏制策略，也可以通過聯(lián)合的方式達(dá)到。比如，優(yōu)勢企業(yè)可以聯(lián)合一些相對劣勢企業(yè)，來遏制其他競爭對手。1999年底，波音公司和麥道公司兩大飛機(jī)制造商宣布合并，給歐洲空中客車公司以沉重的打擊?？梢灾v，以后的國際飛機(jī)制造業(yè)格局將會因為這一事件而發(fā)生巨大變化。第二世界：相對優(yōu)勢企業(yè)相對優(yōu)勢企業(yè)相當(dāng)于第二世界。在菲力普科特勒教授看來，第二世界的戰(zhàn)略應(yīng)該是挑戰(zhàn)第一世界。但教授的話看來還是錯的。也許對第二世界來說，鄧小平的話是對的。它們的戰(zhàn)略是韜光養(yǎng)晦，能屈能并。相對優(yōu)勢企業(yè)的策略重點，是在維持自己現(xiàn)有地位的前提下，發(fā)展壯大自己。因此，相對優(yōu)勢企業(yè)應(yīng)克服盲目沖動，有步驟、有規(guī)則地實現(xiàn)自己的戰(zhàn)略重點。相對優(yōu)勢企業(yè)的戰(zhàn)略選擇，有以下幾種：一一緊跟策略。相對優(yōu)勢企業(yè)為了鞏固自己的競爭地位，在具有足夠的競爭實力之前，應(yīng)避免和優(yōu)勢企業(yè)正面交鋒，以免遭到優(yōu)勢企業(yè)的報復(fù)，給自己帶來毀滅性的打擊。緊跟策略，要求相對優(yōu)勢企業(yè)密切注視優(yōu)勢企業(yè)的發(fā)展動態(tài)，及時調(diào)整自己的發(fā)展方向，緊跟優(yōu)勢企業(yè)的步伐。緊跟策略，不是隨波逐流，蜂擁而上，而是在緊跟的同時有意識地培育和發(fā)展自己的經(jīng)營特色，重點主攻一些優(yōu)勢企。業(yè)忽視但有發(fā)展前景的細(xì)分市場，逐步形成自己獨特的競爭優(yōu)勢，比如日本汽車企業(yè)打人美國市場，靠的就是這個策略，即開發(fā)了美國汽車業(yè)忽視的經(jīng)濟(jì)型汽車。一一進(jìn)攻策略。這是一種積極主動的競爭思想。相對優(yōu)勢企業(yè)采取進(jìn)攻策略，首先要明確攻擊對象，是攻擊優(yōu)勢企業(yè)，還是攻擊同處相對優(yōu)勢的企業(yè)，或是攻擊比自己弱小的企業(yè)。在確定了攻擊對象之后，要明確是采取正面交鋒，還是采取避實攻虛的策略。一般來講，相對優(yōu)勢企業(yè)采用正面交鋒、主動進(jìn)攻優(yōu)勢企業(yè)的可能性小一些，因為這樣風(fēng)險太大。但是，采取避實就虛，攻擊優(yōu)勢企業(yè)薄弱環(huán)節(jié)，倒往往能夠奏效。相對優(yōu)勢企業(yè)進(jìn)攻與自己實力相當(dāng)?shù)钠髽I(yè)，不宜采取價格戰(zhàn)，因為其結(jié)果是兩敗俱傷，而第三者得利。對于相對優(yōu)勢企業(yè)，聯(lián)合往往是比較可取的策略，通過聯(lián)合，可以增強雙方的競爭實力。相對優(yōu)勢企業(yè)進(jìn)攻劣勢企業(yè)，目的不僅僅是簡單地擴(kuò)大市場占有率，而且旨在兼并這些企業(yè)，擴(kuò)大自己的規(guī)模實力。 第三世界：劣勢企業(yè)所謂劣勢企業(yè)，是指市場占有率低，獲利能力差的企業(yè)。它們是企業(yè)中的第三世界。這種企業(yè)一般規(guī)模比較小，雖然抗不住大風(fēng)大浪，但可以靈活多變。它的戰(zhàn)略就是拾遺補缺，專業(yè)經(jīng)營。具體來說，主要有以下幾種策略：一一夾縫策略。即劣勢企業(yè)通過市場細(xì)分，尋找和發(fā)現(xiàn)那些優(yōu)勢或相對優(yōu)勢企業(yè)不愿涉足或被忽視的領(lǐng)域，發(fā)揮小企業(yè)的長處，主攻這些領(lǐng)域，用特色產(chǎn)品、特色服務(wù)、特色營銷手段來贏得這塊生存空間。這樣避免了優(yōu)勢企業(yè)或相對優(yōu)勢企業(yè)的正面沖突，在夾縫中求得生存、發(fā)展和壯大。這一策略成功的關(guān)鍵有二，一是進(jìn)行市場細(xì)分，采用創(chuàng)意的標(biāo)準(zhǔn)發(fā)現(xiàn)市場縫隙；二是縫隙市場中的特殊需求，剛好與本企業(yè)的優(yōu)勢相一致。能夠抓住以上兩點，就可以較好地運用夾縫策略。一一聯(lián)合策略。即劣勢企業(yè)與其他企業(yè)實現(xiàn)弱弱聯(lián)合或弱強聯(lián)合，提高自身的競爭實力，謀求更大的發(fā)展空間。比如共用某項關(guān)鍵技術(shù)、共用品牌、共用原材料來源、共用營銷渠道等。還可以是購并式的聯(lián)合，其典型是通用面粉公司的產(chǎn)生。通用面粉公司由六家弱小的面粉公司合并而成，合并后有實力和皮爾斯伯里這家巨型公司抗衡。一一依附策略。即劣勢企業(yè)依附于優(yōu)勢企業(yè)，謀求生存的發(fā)展。比如，為優(yōu)勢企業(yè)加工零配件，提供材料，利用優(yōu)勢企業(yè)品牌，等等。據(jù)有關(guān)資料記載，豐田公司背后，有數(shù)以千計的企業(yè)依附著它，其中，一級下包公司有60多家，二級下包公司有300多家，而三級下包公司多達(dá)3000多家。依附策略，不應(yīng)是完全消極被動的，而是發(fā)展自己的一種手段。第16夜 企業(yè)成長像棵樹通過幾年的研究，我們發(fā)現(xiàn)了一個帶有較普遍意義的規(guī)律，名為：企業(yè)戰(zhàn)略樹理論。企業(yè)戰(zhàn)略樹理論認(rèn)為，企業(yè)的發(fā)展，就如同一棵樹的成長一樣，要經(jīng)歷培干植根、長成樹干、枝繁葉茂、不可動搖幾個階段。相應(yīng)地，企業(yè)的成長過程一般經(jīng)過小生位經(jīng)濟(jì)階段、規(guī)模經(jīng)濟(jì)階段、范圍經(jīng)濟(jì)階段、生靈經(jīng)濟(jì)階段。在研究企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略時，我們把那些起步較晚、資源擁有量有限、市場支配能力較小、市場適應(yīng)能力較弱的企業(yè)定義為小企業(yè)，而把那些實力雄厚的企業(yè)定義為大企業(yè)。如以可口可樂、百事可樂為代表的飲料企業(yè)可被看做大可樂，占有中國可樂市場的800A的市場占有率，而眾小可樂則共同分享了剩余的20％的市場份額。像小可樂一樣的小企業(yè)們該走怎樣一條路?在我們看來，對小企業(yè)來說，強調(diào)成長比強調(diào)競爭也許更符合這些小企業(yè)目前的處境。也就是說，小企業(yè)的生存要點與其說是迎接競爭，不如說是回避競爭，他們應(yīng)該力圖壟斷市場中的某一個小領(lǐng)域，使自己免受競爭和挑戰(zhàn)，在大企業(yè)的邊緣地帶發(fā)揮自己的獨到專長，逐步積累，尋找機(jī)會，以求逞。弱者之所以能夠生存、發(fā)展這個生存空其實也就是管理學(xué)家們所講的中小企業(yè)的小生位的經(jīng)營戰(zhàn)略。小生位經(jīng)濟(jì)形態(tài)，決定了它往往需要依附于別人，要更多地借助于他人的力量。這幾乎是所有大企業(yè)在小的時候曾經(jīng)走過的路。一個小企業(yè)絕對不能夠像大企業(yè)那樣行事。他一般只能為人打工，寄人籬下，以圖發(fā)展。但寄人籬下決不能簡單地被別人牽著鼻子走，不能放棄自己的主動權(quán)。中國所有的電冰箱企業(yè)都曾借助資金、洋牌子，奠定了后來發(fā)展的基礎(chǔ)；合肥榮事達(dá)曾經(jīng)借用過別人的牌子，為別人搞過定牌生產(chǎn)；TCL集團(tuán)起步時是依賴香港這個基地進(jìn)行生產(chǎn)和融資；聯(lián)想集團(tuán)是通過做貿(mào)易、為別人賣機(jī)器而積累起原始資本的。所以，為別人打工大概是企業(yè)成長初期必須走的路。到了一定時期，原來像小樹一般的企業(yè)成長起來了，它開始培育自己的主干。這也就是企業(yè)發(fā)展的第二階段一一規(guī)模經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段。企業(yè)應(yīng)該在全行業(yè)中擴(kuò)張自己的勢力，爭取形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)，而百匿要碾焉浠兩疆雨飄再矧勢，大力發(fā)展多品種經(jīng)濟(jì)，以形成在本行業(yè)的輻射優(yōu)勢。比如春蘭集團(tuán)起家時，產(chǎn)品很多，但幾乎沒有利潤。陶建幸總經(jīng)理審時度勢，決定集中力量生產(chǎn)很有前途的空調(diào)，而且主要生產(chǎn)當(dāng)時被人忽略的適合家庭用的三千大卡以下窗機(jī)以及適合會議用的7000大卡以上柜機(jī)。這就是陶建幸總經(jīng)理的收攏五指，形成拳頭和讓開大道，占領(lǐng)兩廂的戰(zhàn)略。事實證明這一起步戰(zhàn)略是正確的。此后，春蘭集團(tuán)全面出擊，快速形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，成為中國著名的家電生產(chǎn)企業(yè)。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的第三個階段，就是以單純規(guī)模經(jīng)濟(jì)向以范圍經(jīng)濟(jì)主導(dǎo)的復(fù)合結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)化。范圍經(jīng)濟(jì)是相對于規(guī)模經(jīng)濟(jì)而言的。規(guī)模經(jīng)濟(jì)是一種隨資本(資源)投入的增多而增大效益的經(jīng)濟(jì)；與之不同，范圍經(jīng)濟(jì)則是一種隨其某一(幾)種功能投入的增多(應(yīng)用的擴(kuò)大)而增大效益的經(jīng)濟(jì)。范圍經(jīng)濟(jì)的突出特征是，通過更為集約的使用某種功能，像品牌、技術(shù)或者銷售力量等，去獲得更高的經(jīng)濟(jì)成果。我國的海爾集團(tuán)目前已經(jīng)初步實現(xiàn)了以規(guī)模經(jīng)濟(jì)為主導(dǎo)的包含規(guī)模經(jīng)濟(jì)在內(nèi)的復(fù)合型結(jié)構(gòu)。這些年來，海爾是如何走范圍經(jīng)濟(jì)之路，也即如何在其功能集約化上大做文章的，概括講有這樣四個層次：(1)超出產(chǎn)品藩籬的功能集約與范圍擴(kuò)大，也即通常說的相關(guān)多元化。這是企業(yè)在其原主打產(chǎn)品冰箱規(guī)格、型號、品種不斷擴(kuò)大、增多的同時，憑借品牌優(yōu)勢，將生產(chǎn)的范圍擴(kuò)大至冰柜、空調(diào)、洗衣機(jī)、微波爐、熱水器等白色家電。顯然，這一經(jīng)營范圍的擴(kuò)大，產(chǎn)品種類的增多，經(jīng)濟(jì)規(guī)模也隨之增大了，企業(yè)核心競爭能力和機(jī)制便隨之增大與強化。(2)越出產(chǎn)業(yè)藩籬的跨產(chǎn)業(yè)的功能集約與范圍擴(kuò)大。也即通常說的非相關(guān)多元化。這即企業(yè)憑借品牌與銷售、服務(wù)功能優(yōu)勢，打入黑色家電，以至生產(chǎn)機(jī)器人，等等。顯然，由于信息工業(yè)化的加強，使核心競爭力在內(nèi)涵上、機(jī)制上、功能、作用發(fā)揮上都會有一些新的特點。(3)越出硬件功能藩籬，集中表現(xiàn)為企業(yè)文化功能集約與范圍擴(kuò)大。這即企業(yè)不僅憑借基于一般管理乃至品牌形成的優(yōu)勢，進(jìn)而主要以企業(yè)文化(當(dāng)然包括整個管理模塊等)推進(jìn)集約化的形式。(4)越出企業(yè)國內(nèi)經(jīng)營藩籬，實施國際化動作的功能集約與范圍擴(kuò)大。海爾憑借其多年成功經(jīng)營中形成的寶貴經(jīng)驗，尤其是近些年來跨國營銷已形成能力，早已開始了全面推行國際化經(jīng)營的功能集約化運作。企業(yè)發(fā)展的最高階段是生靈經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段。為什么叫生靈經(jīng)濟(jì)?一棵大樹，長成千年古柏，它這時還是一棵普通的樹嗎?不是的。起碼在中國的文化中，古老而有滄桑感的樹已經(jīng)不再是樹了，它成了一種帶有神性的靈物而走上了神壇。企業(yè)怎樣才算是到了生靈經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段?主要有兩個標(biāo)志：其一，它在人類的生活中代表了一種文化，一種不可取代的精神，一種偉大而神圣的情感。能成為這樣的品牌的，在全世界也不多。而一旦成了這樣的品牌，幾乎就注定了它萬載長青，屹立不倒。其二，這樣的企業(yè)已經(jīng)實現(xiàn)了完全的國際化，它不再是屬于某一個國家或地區(qū)的品牌，而成了全世界人民的財富。士不可以不宏。毅，任重而道遠(yuǎn)，哪個胸懷大志的企業(yè)和企業(yè)家不期望自己的企業(yè)能成長為這樣的一個神圣之物呢?企業(yè)戰(zhàn)略樹理論對我國企業(yè)的發(fā)展具有很強的指導(dǎo)意義。從發(fā)展階段來看，我國絕大多數(shù)企業(yè)都處于小生位經(jīng)濟(jì)和規(guī)模經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段，有能力發(fā)展范圍經(jīng)濟(jì)的企業(yè)還為數(shù)甚少，而能達(dá)到生靈．經(jīng)濟(jì)水平的幾乎沒有。處于不同的發(fā)展階段。就應(yīng)遵循不同的發(fā)展規(guī)律，方能從小到大。茁壯成長。第17夜 小和大各美其美企業(yè)最終的目的是為了提高效率，增加效益。那么規(guī)模與效率之間是一種什么關(guān)系呢?如果企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大的比率(即各種投入增加的比率)小于所引起的產(chǎn)品增加的比率，這種情況就是規(guī)模收益遞增，說明規(guī)模擴(kuò)大有利于提高技術(shù)效率。之所以出現(xiàn)這種情況是因為企業(yè)在擴(kuò)大規(guī)模的過程中可以動用更先進(jìn)的設(shè)備、實行更精細(xì)的分工、提高技術(shù)創(chuàng)新能力，從而實現(xiàn)了內(nèi)在經(jīng)濟(jì)。但是如果規(guī)模擴(kuò)大得太大，引起企業(yè)內(nèi)部不協(xié)調(diào)、管理效率降低，也會引起內(nèi)在不經(jīng)濟(jì)而導(dǎo)致規(guī)模收益遞減，即規(guī)模擴(kuò)大的比率大于所引起的產(chǎn)量增加比率，這說明規(guī)模擴(kuò)大反而不利于提高技術(shù)效率。企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大時既可能出現(xiàn)規(guī)模收益遞增，也可能出現(xiàn)規(guī)模收益遞減。要通過擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模而實現(xiàn)技術(shù)效率就是要使企業(yè)實現(xiàn)適度規(guī)模，適度規(guī)模可以理解為使規(guī)模收益遞增到最大盹的企業(yè)規(guī)模。企業(yè)在什么時候能實現(xiàn)適度規(guī)模呢?應(yīng)該說在不同的行業(yè)，適度規(guī)模的大小并不一樣，甚至差別很大。到底大的是美好的，還是小的是美好的取決于不同行業(yè)的特點。在鋼鐵、石化、汽車這類行業(yè)中，設(shè)備大而復(fù)雜、分工精細(xì)、技術(shù)創(chuàng)新需要大量投入，而產(chǎn)品又是標(biāo)準(zhǔn)化的，市場需求波動也小，因此，這些行業(yè)奉行大就是好的原則，企業(yè)規(guī)模越大越能實現(xiàn)技術(shù)效率。例如，鋼鐵廠的產(chǎn)量都要達(dá)到1000萬噸以上，歐洲還在建設(shè)年產(chǎn)5000萬噸的鋼鐵廠。但在服裝、餐飲這類輕工業(yè)或服務(wù)行業(yè)中，所用的設(shè)備并不復(fù)雜，產(chǎn)品的特點是多樣化，要隨市場的需求