【正文】 管理管理者忙于日常管理瑣事,從而難以集中精力處理關(guān)系組織發(fā)展的重大問題的決策。(9)分權(quán) 指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低管理層次的程度上分散。分權(quán)的標(biāo)志:①決策的頻度:頻度越大,分權(quán)越高。②決策的幅度:涉及的范圍、職能越多,分權(quán)越高。③決策的重要性。決策的影響程度和決策涉及的費(fèi)用。④對決策的控制程度。對下級所作決策審核的要求越少,分權(quán)程度越大。 組織中有利于分權(quán)的因素: ①組織的規(guī)模。多層次管理人員為了協(xié)調(diào)和指揮下屬活動,必然要求相應(yīng)的權(quán)力。因此,權(quán)力往往隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大和管理層次的增加而與職責(zé)一起逐層分解。 ②活動的分散性。組織的某個單位如果遠(yuǎn)離總部,則往往需要分權(quán)。 ③培訓(xùn)管理人員的需要?！霸谟斡局袑W(xué)會游泳”,只有在權(quán)力的使用中才能學(xué)會使用權(quán)力。 不利于分權(quán)的因素 ①政策的統(tǒng)一性。組織作為一個統(tǒng)一的社會單位,要求內(nèi)部的各方面政策是統(tǒng)一的,分權(quán)則可能對組織的統(tǒng)一性起到某種破壞作用。 ②缺乏受過良好訓(xùn)練的管理人員。分權(quán)與管理人員的培訓(xùn)是互為因果的。正確的運(yùn)用權(quán)力,要求管理人員具有相應(yīng)的素質(zhì),現(xiàn)有組織如果缺乏足夠的符合要求的低層次管理人員,則往往會對進(jìn)一步分權(quán)造成限制。 (10)分權(quán)的途徑(011辯)制度分權(quán)(007名)即組織設(shè)計(jì)中的權(quán)利分配 組織設(shè)計(jì)時,考慮到組織規(guī)模和組織活動的特征,在工作分析、職務(wù)和部門設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上,根據(jù)各管理崗位工作任務(wù)的要求規(guī)定必要的職責(zé)和權(quán)限。特征:①有一定的必然性。②權(quán)力的性質(zhì)、應(yīng)用范圍和程度的確定,需要根據(jù)整個組織結(jié)構(gòu)的要求。③相對穩(wěn)定。④是一條組織工作中的原則,以及在此原則指導(dǎo)下組織設(shè)計(jì)的縱向分工。作用:①可以減輕高層管理者的負(fù)擔(dān),集中精力處理重大問題和重要工作。②可以嚴(yán)密組織結(jié)構(gòu),改善組織關(guān)系,形成職權(quán)分明的聯(lián)動系統(tǒng)。③可以發(fā)揮下屬的專長,彌補(bǔ)授權(quán)者自身才能的不足,培養(yǎng)后備管理隊(duì)伍。④提高下屬的工作熱情,增強(qiáng)下屬的責(zé)任心。 授權(quán)(07名)擔(dān)任一定管理職務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者在實(shí)際工作中,為充分利用專門人才的知識和技能,或出現(xiàn)新增業(yè)務(wù)的情況下,將部分解決問題,處理新增業(yè)務(wù)的權(quán)力委任給某個或某些下屬。特點(diǎn):①很大的隨機(jī)性。②將權(quán)力委任給某個下屬,不僅要考慮工作的要求,而且要依據(jù)下屬的工作能力。③這種授權(quán)可以是長期的,也可以是臨時的。④是一種領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。應(yīng)注意的問題:授權(quán)不等于代理職務(wù),授權(quán)不等于助理或秘書職務(wù)。集權(quán)與分權(quán)主要涉及權(quán)力配置問題。我國公安機(jī)關(guān)權(quán)力配置主要涉及中央與地方、上級與下級警察機(jī)關(guān)之間的權(quán)力分配問題。根據(jù)集權(quán)與分權(quán)的利弊,應(yīng)根據(jù)不同時期我國政治、經(jīng)濟(jì)、社會尤其是社會治安狀況靈活調(diào)整,而非一成不變。一般遵循警察權(quán)力最大化原則,其中抽象警察權(quán)適當(dāng)集中,具體警察權(quán)應(yīng)盡量分權(quán),行政警察權(quán)以分權(quán)為宜,: (立法)授權(quán)原則。 ,這是指導(dǎo)警察權(quán)力處理行使公權(quán)與保障私權(quán)的基本準(zhǔn)則。 ,結(jié)構(gòu)上,抽象警察權(quán)呈倒三角形,具體警察權(quán)呈菱形。 。 :人員配備概念、任務(wù)、內(nèi)容程序步驟、原則。管理人員選聘【選聘來源(外部招聘、內(nèi)部提升)、選聘標(biāo)準(zhǔn)、選聘程序方法】。人員考評(考評必要性、內(nèi)容、程序)。人員培訓(xùn) (1)人員配備(06名)人員配備是為每個崗位配備適當(dāng)?shù)娜?也就是說,首先要滿足組織的需要。同時,人員配備是為每個人安排適當(dāng)?shù)墓ぷ?因此要考慮滿足組織成員個人的特點(diǎn)、愛好和需要,人員配備是組織設(shè)計(jì)的邏輯延續(xù)。任務(wù):從組織需要角度來看包括使組織系統(tǒng)開發(fā)運(yùn)轉(zhuǎn)。為組織發(fā)展準(zhǔn)備干部力量。維持成員對組織的忠誠。從組織成員角度來看是使每個人的知識和能力得到公正的評價和不斷發(fā)展。工作內(nèi)容和程序:①確定人員需要。②選配人員。③制度和實(shí)施人員培訓(xùn)計(jì)劃。原則:①因事?lián)袢说脑瓌t。②因材器使的原則。③人事動態(tài)平衡的原則。(2)人員配備的任務(wù)(04簡)人員配備的任務(wù)可以從組織和個人這兩個不同角度去考察。 從組織需要的角度考察: ①通過人員配備使組織系統(tǒng)開發(fā)運(yùn)轉(zhuǎn),這是人員配備的基本任務(wù)。 ②為組織發(fā)展準(zhǔn)備干部力量。組織是一個動態(tài)系統(tǒng),處在不斷變化發(fā)展的社會經(jīng)濟(jì)環(huán)境中,所以我們在為組織目前的機(jī)構(gòu)配備人員時,還需要考慮機(jī)構(gòu)可能發(fā)生的變化,為將來的組織準(zhǔn)備和提供工作人員了特別是管理干部。 ③維持成員對組織的忠誠。人才流動對于個人來說是重要的,對組織來說可以帶來輸入新鮮血液的好處,但其人員流動的破壞性也是很大的。因此,要通過人員配備,穩(wěn)住人心,留住人才,維持成員對組織的忠誠。 從組織成員配備的角度考察: ①通過人員配備,使每個人的知識和能力得到公正的評價、承認(rèn)和運(yùn)用。 ②通過人員配備,使每個人的知識和能力得到不斷發(fā)展,素質(zhì)得到不斷提高。知識和技能的提高,不僅可以滿足人們的心理需求,而且往往是通向職業(yè)生涯中職務(wù)晉升的階梯。 (3)人員配備的主要步驟 人員配備是為每個崗位配備適當(dāng)?shù)娜?主要包括以下步驟: ①確定人員需要。人員配備是在組織設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上進(jìn)行的。必須考慮以下因素:組織現(xiàn)有的規(guī)模、管理人員的流動率、組織發(fā)展的需要,從而計(jì)算出管理人員的需求量。 ②選配人員。對組織內(nèi)外候選人進(jìn)行篩選,通過內(nèi)部提升和外部招聘招聘適當(dāng)?shù)娜恕?③制定和實(shí)施人員培訓(xùn)計(jì)劃。培訓(xùn)既是為了適應(yīng)組織技術(shù)變革、規(guī)模擴(kuò)大的需要,也是為了實(shí)現(xiàn)成員個人的充分發(fā)展,與管理人員隊(duì)伍的穩(wěn)定是相互促進(jìn)的。要根據(jù)組織的成員、技術(shù)、環(huán)境、活動等的特點(diǎn),有計(jì)劃、有組織、有重點(diǎn)地進(jìn)行全員培訓(xùn),特別是對有發(fā)展?jié)摿Φ奈磥砉芾砣藛T的培訓(xùn)。人員配備的原則: 因事?lián)袢嗽瓌t。選人的目的在于使其擔(dān)當(dāng)一定的職務(wù),要求其從事于該職務(wù)相應(yīng)的工作,要是工作卓有成效的完成,首先要求工作者具備相應(yīng)的知識和能力。 因材器使原則。只有根據(jù)人的特點(diǎn)來安排工作,才能使人的潛能得到充分發(fā)揮,使人的工作熱情得到最大限度的激發(fā)。 人事動態(tài)平衡原則。處在動態(tài)環(huán)境中的組織是在不斷發(fā)展的,工作中的人的能力和知識是在不斷提高和豐富的,同時,組織對其成員的素質(zhì)認(rèn)識也是不斷全面、完善的。因此,人與事的配合需要進(jìn)行不斷調(diào)整,使每一個人得到最合理的使用,實(shí)現(xiàn)人與工作的動態(tài)平衡。 【人員招聘】 管理人員需要量的確定: 組織現(xiàn)有的規(guī)模、機(jī)構(gòu)和崗位。 管理人員的流動率。 組織發(fā)展的需要。 (4)外部招聘(07簡)外部招聘是指根據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)和程序,從組織外部的眾多候選人中選拔符合空缺職位工作要求的管理人員。其優(yōu)缺點(diǎn)體現(xiàn)在以下方面: 優(yōu)點(diǎn): ①被聘干部具有“外來優(yōu)勢”,即被聘者沒有“歷史包袱”,組織內(nèi)部成員只知其目前的工作能力和實(shí)際績效,對其歷史、特別是職業(yè)生涯中的失敗記錄知之甚少,因此,如果他確有工作能力,便可迅速打開局面。 ②有利于平息和緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關(guān)系,外部招聘可以使競爭者得到某種心理上的平衡。 ③能夠?yàn)榻M織帶來新鮮空氣。外聘人員可以為組織帶來新的管理方法與經(jīng)驗(yàn),從而帶來較多的創(chuàng)新機(jī)會。由于與上級、下級沒有歷史上的個人恩怨關(guān)系,可以很少顧及復(fù)雜的人情網(wǎng)絡(luò)。 2缺點(diǎn): ①外聘干部由于不熟悉組織的內(nèi)部情況,同時也缺乏一定的人事基礎(chǔ),因此需要一段時間的適應(yīng)才能有效的工作,這無形當(dāng)中就增加了組織的成本,降低了組織的競爭力。 ②組織對應(yīng)聘者的情況不能深入了解,被聘者的實(shí)際工作能力與選聘時的評估能力可能存在很大差距。因此,組織可能聘用一些不符合要求的管理干部,這種選聘某種程度上可能給組織造成極大的危害。 ③外部招聘的最大局限性莫過于對內(nèi)部員工的打擊,不利于團(tuán)結(jié)廣大員工為組織的發(fā)展做出貢獻(xiàn)。 (5)內(nèi)部提升 內(nèi)部提升是指組織成員的能力增強(qiáng)并得到充分的證實(shí)后,被委需要承擔(dān)更大責(zé)任的更高職務(wù)。 優(yōu)點(diǎn): ①有利于鼓舞士氣,提高工作熱情,調(diào)動組織成員的積極性,內(nèi)部提升制度給每個人帶來希望。 ②有利于吸引外部人才。 ③有利于保證選聘工作的正確性。已在組織中工作若干時間的候選人,組織對其了解程度必然高于外聘者,從而選聘的正確程度高。 ④有利于受聘者迅速開展工作。在內(nèi)部成長提升上來的管理干部,由于熟悉組織中錯綜復(fù)雜的機(jī)構(gòu)和人事關(guān)系,了解組織運(yùn)行的特點(diǎn),所以可以迅速地適應(yīng)新的管理工作。 缺點(diǎn): ② 起同事的不滿,因此,應(yīng)不斷改進(jìn)干部考核制度和方法,努力使組織得到最優(yōu)秀的干部。 ②可能造成或“近親繁殖”的現(xiàn)象。從內(nèi)部提升的管理人員往往喜歡模仿上級的管理方法,這雖可能使優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)得到繼承,但也有可能使不良作風(fēng)得以發(fā)展。因此,在評估候選人的管理能力時,也必須注意對他們創(chuàng)新能力的考察。(6)選聘標(biāo)準(zhǔn)(11簡)為了保證新任管理人員符合工作的要求,往往需要把競爭機(jī)制引入人員配備工作,通過競爭來選聘管理人員的程序和方法。 1管理的欲望。強(qiáng)烈的管理欲望是有效地進(jìn)行管理工作的基本前提。 2正直誠信的品格。這是每個組織成員都應(yīng)具備的基本品質(zhì),管理人員尤其如此。只有這種品質(zhì)而無工作能力不能成為合格的管理者,然而,有能力而無正直誠信品質(zhì)的管理人員,則可能給組織造成巨大破壞,且能力越大,破壞越大。缺乏這種品格可能會渙散人心。 3冒險的精神。管理的任務(wù)不僅在于執(zhí)行上級的命令,維持系統(tǒng)的運(yùn)轉(zhuǎn),而且要在組織系統(tǒng)或部門的工作中不斷創(chuàng)新,只有不斷創(chuàng)新,組織才能充滿生機(jī),才能不斷發(fā)展。要創(chuàng)新,就要敢于冒風(fēng)險。 4決策的能力。至少需要具備分析問題的能力和果斷決策的魄力。他們必須能敏銳地觀察事物的變化,能夠透過現(xiàn)象抓住本質(zhì),預(yù)估事物的發(fā)展趨勢。必須能夠在把握事物脈絡(luò)后,在眾多可行性方案基礎(chǔ)上果斷作出決策。 5溝通的技能。組織成員之間相互理解是組織成功的保證。理解要借助信息溝通來完成。 (7)管理人員的選聘程序與方法(08簡)為了保證新任管理人員符合工作的要求,往往需要把競爭機(jī)制引入人員配備工作,通過競爭來選聘管理人員的程序和方法。 ①公開選聘。當(dāng)組織出現(xiàn)需要填補(bǔ)的管理職務(wù)時,根據(jù)職位所在的管理層次,建立相應(yīng)的選聘工作委員會,以相應(yīng)的方式,通過適當(dāng)?shù)拿浇?公布招聘的相關(guān)信息。 ②粗選。應(yīng)聘者可能很多,選聘小組不可能對每個人進(jìn)行詳盡的考核。因此,可通過簡短的初步會面、談話,盡可能多地了解每個人的情況,淘汰不符合要求的人。③對粗選合格者進(jìn)行知識與能力的考核。主要包括智力和能力的測驗(yàn),競聘演講和答辯,案例分析和候選人實(shí)際能力考核。④民意測驗(yàn)。管理工作的效果是否理想不僅取決于管理人員的自身努力與否,而且還受到被管理人員接受程度的影響。因此,在選聘較高管理層次人員的時候,要進(jìn)行民意測驗(yàn),以判斷組織成員對他們的接受程度。 ⑤選定管理人員。綜合上述各項(xiàng)工作,利用加權(quán)方法,算出每位候選人的綜合得分,并考慮民意支持度,最終確定符合職務(wù)要求被同事認(rèn)可的管理人員。 【人員考評】 (8)管理人員考評的目的(必要性)和作用(007簡)①為了列出組織人力資本的清單,了解組織管理隊(duì)伍的基本狀況。 ②為確定管理人員的工作報酬提供依據(jù)。這是許多組織進(jìn)行人事考評的主要目的。工作報酬必須與工作能力和貢獻(xiàn)相結(jié)合,是組織分配的一條基本原則。 ③為人事調(diào)整提供依據(jù)。根據(jù)管理人員在工作中的實(shí)際表現(xiàn),對組織的人事安排經(jīng)常進(jìn)行調(diào)整,做到人盡其職,實(shí)現(xiàn)人事動態(tài)平衡。 ④為管理人員的培訓(xùn)提供依據(jù)。人事考評可以幫助組織了解每個管理人員的優(yōu)勢、局限、內(nèi)在潛力,指導(dǎo)組織管理隊(duì)伍的狀況和特點(diǎn)制定培訓(xùn)發(fā)展規(guī)劃。 ⑤有利于促進(jìn)組織內(nèi)部的溝通。由人事考評帶來的溝通的增加,必然會促進(jìn)人們對組織和任務(wù)的理解,融洽組織成員,特別是管理人員之間的關(guān)系,從而有利于組織活動的協(xié)調(diào)進(jìn)行。 (9)考評內(nèi)容 一、 貢獻(xiàn)考評?？己撕驮u估管理人員在一定時期內(nèi)擔(dān)任某一職務(wù)過程中對實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的貢獻(xiàn)程度。即評價和對比組織要求某個管理職務(wù)及其所轄部門提供的貢獻(xiàn)與該部門的實(shí)際貢獻(xiàn)。需注意兩方面內(nèi)容:。 二、能力考評。指通過考察管理人員在一定時間內(nèi)的管理工作,評估他們的現(xiàn)實(shí)能力和發(fā)展?jié)摿?即分析他們是否符合現(xiàn)任職務(wù)所具備的要求,任現(xiàn)職后素質(zhì)和能力是否有所提高,從而能否擔(dān)任更重要的工作。內(nèi)容及要求包括: ,內(nèi)容明確具體。 (10)管理人員考評的工作程序和方法 公正、公平的考評需要遵循一定的標(biāo)準(zhǔn)和程序,主要表現(xiàn)在: ①確定考評內(nèi)容。根據(jù)管理職務(wù)的不同,工作要求的不同,設(shè)計(jì)合理的考評表,以合理的方式提出問題。通過考評者對這些問題的填寫得到考評的原始資料。 ②選擇考評者。考評表應(yīng)由與被考評者在業(yè)務(wù)上發(fā)生聯(lián)系的有關(guān)部門的工作人員填寫。包括上級、下屬和關(guān)系部門。 ③分析考評結(jié)果,辨識誤差。為了得到正確的考評結(jié)果,首先要分析考評表的可靠性,剔除那些明顯不符合要求的隨意亂寫的表格,在此基礎(chǔ)上,要綜合個考評表的打分,得出考評結(jié)論,并對考評結(jié)論的主要內(nèi)容進(jìn)行對照分析。 ④傳達(dá)考評結(jié)果。考評結(jié)果應(yīng)及時反饋給有關(guān)當(dāng)事人,可采取單獨(dú)面談或書面形式通知,有效的方法是把兩者結(jié)合起來。 ⑤據(jù)考評結(jié)論,建立組織的人才檔案。(11)【管理人員的培訓(xùn)】 作用:提供個人發(fā)展機(jī)會,減少人員離職。促進(jìn)干部隊(duì)伍穩(wěn)定,保障組織放心進(jìn)行人力投資。 目標(biāo):旨在提高管理隊(duì)伍素質(zhì),促進(jìn)個人發(fā)展的培訓(xùn)工作,必須實(shí)現(xiàn)以下四個方面的具體目標(biāo) 通過培訓(xùn),要使管理人員了解在一定時期內(nèi)的最新知識、技能和管理經(jīng)驗(yàn)。 使管理人員了解并接受組織的文化、價值觀念、行為準(zhǔn)則,有效的開展工作 通過培訓(xùn)來彌補(bǔ)由學(xué)校中獲得的已過時的知識 根據(jù)管理工作要求,提高他們在決策、用人、激勵、溝通、創(chuàng)新等方面管理能力 方法:知識和信息的獲得可以通過脫產(chǎn)或業(yè)余學(xué)習(xí)的方式來完成,關(guān)鍵是培養(yǎng)能力和態(tài)度。①工作輪換。管理工作輪換和非管理工作輪換。 ②設(shè)置助理職務(wù)。一則減輕負(fù)責(zé)人負(fù)擔(dān),二則促進(jìn)助理成長,并使管理者更好了解受訓(xùn)者能力。 ③臨時職務(wù)和彼得原理。由于一些原因或組織有意安排空缺讓受訓(xùn)者擔(dān)任該職務(wù)。 彼得原理(P344)指由于組織中經(jīng)常有些管理人員在提升后不能保持原先的成績,因此可能給組織帶來效率的大滑坡。 :非正式組織(概念、作用、有效實(shí)施)。直線與參謀(發(fā)揮參謀作用)。委員會(理由、局限性、有效發(fā)揮提高效率)正式組織(08名)指有明確目標(biāo)、任務(wù)、結(jié)