管理品牌組合的藝術(shù)-資料下載頁
2025-04-18 00:57本頁面
【正文】 試用或考慮購買某個品牌；他們的態(tài)度（如是否值得多花錢等）、將潛在客戶轉(zhuǎn)化為實際客戶的比例、目標細分市場的客戶保持度，以及客戶滿意度水平等。其他指標將根據(jù)每種品牌的戰(zhàn)略目標來制定。如果品牌經(jīng)理負責同一品牌組合中的多個品牌，則他將跟蹤相同的指標，此時企業(yè)會面臨這樣一個問題：要么指標定得太高，不能反映不同品牌的相對業(yè)績，要么品牌定位太接近，以至于需要對組合戰(zhàn)略進行重新考慮。例如，一家家用電器制造商推出一款全新、低價位的產(chǎn)品加入到原來的品牌組合中。它發(fā)現(xiàn)通過銷售渠道有助于跟蹤產(chǎn)品組合的變化。該公司發(fā)現(xiàn)它現(xiàn)有的一些高檔產(chǎn)品與新產(chǎn)品的定位過于接近，導(dǎo)致公司產(chǎn)品內(nèi)部相互競爭，利潤下滑。從渠道獲得的數(shù)據(jù)使該公司得以迅速停止虧損。精心策劃的指標還能夠明確主要競爭對手的行動。例如，在家電行業(yè)的價值鏈中，LG 電子和三星公司的舉動促使其他幾家廠商重新思考其自身品牌組合的價值定位。盡管制定年度計劃的過程是開展這種對話的最佳時機，但品牌經(jīng)理應(yīng)該在出現(xiàn)問題時亮起紅燈，尤其當品牌組合經(jīng)理對這些問題的應(yīng)對措施可能是增加品牌的時候。當市場調(diào)研人員發(fā)現(xiàn)一種全新的消費趨勢時，品牌組合經(jīng)理應(yīng)當參與進去，以防重蹈這樣的覆轍：為類似客戶和類似需求狀態(tài)生產(chǎn)很多類似產(chǎn)品。目前，營銷管理人員仍不適應(yīng)嚴格的品牌組合管理，但克服這種心態(tài)將大有裨益。對于成功的企業(yè)，建立品牌組合戰(zhàn)略不是一次性工作，而是日常工作的有機組成部分。作者簡介：Steve Carlotti 和 Mary Ellen Coe 是麥肯錫芝加哥分公司董事，Jesko Perrey 是麥肯錫杜塞爾多夫分公司董事。作者謹向為本文作出許多貢獻的 Jonathan Gordon、Tamara Jurgenson 和 J252。rgen Schr246。der 致謝。注釋：1在財富1000強消費品企業(yè)中，大約有四分之三的公司都各自管理著100多個品牌。從1997到2001年，制藥行業(yè)的品牌數(shù)量增加了79%，白色家電、旅游和休閑行業(yè)的品牌數(shù)量增加了60%，汽車制造業(yè)中的品牌數(shù)量增加了46%，食品、家庭用品和飲料行業(yè)的品牌數(shù)量至少增加了15%。2從1992至2000年，全球并購活動每年增加11%。3有關(guān)品牌整合前景和誤區(qū)的概述，請參見 Lars Finskud、Egil Hogna、Trond Riiber Knudsen 和 Richard T246。rnblom 的文章“品牌整合經(jīng)濟意義重大”，《麥肯錫季刊》，1997年第4期，第189–93頁。%%。而同一時期，%%。這些數(shù)字還不包括純品康納(Tropicana)100%純果汁產(chǎn)品的增長。如果將這些產(chǎn)品包括在內(nèi)，則百事可樂相對可口可樂的優(yōu)勢還會更加明顯。百事可樂擁有世界第一的礦泉水、果汁、冰茶和運動飲料品牌。5這樣的分析通常也是制定單個品牌戰(zhàn)略的起點。事實上，根據(jù)需求狀態(tài)來分析品牌，也代表了品牌組合戰(zhàn)略與單個品牌戰(zhàn)略的交集。有關(guān)單個品牌戰(zhàn)略及相關(guān)統(tǒng)計工具的更多詳情，請參見 Nora A. Aufreiter、David Elzinga 和 Jonathan W. Gordon 的文章“完善品牌建設(shè)”(Better branding)，《麥肯錫季刊》，2003年第4期，第28–39頁。本文譯自： “Making brand portfolios work”任何個人或機構(gòu)未經(jīng)麥肯錫公司書面授權(quán)，不得復(fù)制、轉(zhuǎn)載、轉(zhuǎn)貼、或以任何其他方式使用本網(wǎng)站之內(nèi)容，亦不得就本網(wǎng)站做鏡像網(wǎng)站。已獲書面授權(quán)的個人或機構(gòu)應(yīng)在使用條款范圍內(nèi)使用，不得以任何方式修改網(wǎng)站內(nèi)容。麥肯錫公司和其關(guān)聯(lián)公司對任何因使用或瀏覽網(wǎng)站內(nèi)容而產(chǎn)生的損失或損害（包括直接、間接、偶然、從屬或懲罰性的損害、或有關(guān)損失收入或損失利潤的損害賠償）概不承擔任何責任。169。 版權(quán)所有 19922008 McKinsey amp。 Company9 /
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