【正文】 善，法律法規(guī)健全；政府的辦事效率很高。１９９６年，沃爾瑪在深圳開設第一家購物廣場和山姆會員店，引起當地業(yè)界一片震動，“狼來了”的呼聲不絕于耳。當時有十幾家企業(yè)聯(lián)手，希望政府干預。據有關人士透露，當時為避免樹敵太多，沃爾瑪盡量保持低調，甚至在開業(yè)前幾次將商品價格上調。因此，近幾年，多數人看到的是一個并不可怕的沃爾瑪，幾乎和沃爾瑪同時起步的萬佳百貨一直保持了廣東省最大商業(yè)企業(yè)的頭銜，但沃爾瑪的真正實力如何，或許只有沃爾瑪自己知道。沃爾瑪進軍中國采用深圳單點進入，然后全國鋪開的方式，是一種適應當地環(huán)境的發(fā)展模式，雖然發(fā)展速度慢，但風險較低。沃爾瑪曾經表示在深圳最多開１５家店鋪，自己在深圳市場便會處于飽和狀態(tài)，因此，沃爾瑪今后的發(fā)展重點在深圳以外?？梢韵胂螅绻譅柆斣谏钲谶^于張揚，很容易引起其他城市零售企業(yè)的反感和警惕，在目標放全國的情況下，沃爾瑪的做法似乎可以理解。在深圳，沃爾瑪并不想挑起戰(zhàn)爭。在多數人的印象中，沃爾瑪一直在南方活動，而且在對外的宣傳中，沃爾瑪也保持一貫的低調和謹慎。進入中國的這幾年中，沃爾瑪把大部分時間花在考察市場方面，以及培訓以后在中國發(fā)展的管理班底上。在無聲無息之間，沃爾瑪編織一面撒向全國巨網的腳步從來沒有停止，深圳之后是東莞、昆明、大連、福州、汕頭。它悄悄地等待著時機。一位深圳的政府官員估計，１９９９年沃爾瑪在深圳的５家分店的收入達到了１億美元。沃爾瑪自己說，２０００年，它在中國銷售了價值超過４０億美元的商品。沃爾瑪亞洲地區(qū)總裁喬伊哈特菲爾德（Ｊｏｅ Ｈａｔｆｉｅｌｄ）聲稱，在中國的分店是盈利的，盡管他不愿給出具體數字。在沃爾瑪工作了２６年的他說：“最艱難的工作已經完成，盡管這并不意味著今后的工作就簡單了?！蔽譅柆斣谥袊蝗惶崴佟锱囵B(yǎng)管理層。經過幾年的時間，沃爾瑪已經基本上完成了全國分片區(qū)設點的戰(zhàn)略意圖，為中國入世后的發(fā)展做好了準備。作為全球最大的零售商，進入中國幾年來，沃爾瑪似乎一直沒有撲向它的核心獵物，而是悄悄地迂回在中國的海岸線上，它在熟悉環(huán)境和等待ＷＴＯ。今天，它的時機已漸成熟，這只猛虎將真正發(fā)起進攻。２０００年１０月，沃爾瑪公司總裁兼ＣＥＯ李斯閣來到中國。對于入世之后在中國的進一步投資，李斯閣謹慎而樂觀。他表示，沃爾瑪將盡快在中國五六個城市增開８家分店。至于在其他城市擴大投資，則要看沃爾瑪能否在當地盡快培養(yǎng)出合格的管理層。由于有在韓國零售業(yè)競爭激烈中獲得的成功經驗，李斯閣對在中國的發(fā)展信心十足。如果能在當地培養(yǎng)一個優(yōu)秀的領導層，沃爾瑪仍將加快投資的速度。當然，沃爾瑪在中國的擴展還是會以一種理性、合理的方式來進行?！镆_５０家店。僅在２００１年，沃爾瑪就在中國開了４家店，分別分布在福州、昆明、大連、沈陽。這一數字使沃爾瑪在中國的總店達到了１５家，而１年來沃爾瑪新開的店鋪數則接近其進入中國前４年所開店的總和。據一位接近沃爾瑪的業(yè)內人士透露，沃爾瑪的目標是未來５年在中國的門店數要達到５０家店，銷售額要達到１８０億元人民幣。業(yè)內人士認為，這個規(guī)模還有可能隨競爭的需要不斷升級。如２００１年６月，沃爾瑪選址廣州海珠區(qū)；２００１年８月，沃爾互選址成都錦江區(qū)?！锛涌焖俣取Ｎ譅柆斠M入北京的消息已得到了確認，國家經貿委和外經貿部的審批業(yè)已完成，對相應管理人員的培訓更是早已展開。研究沃爾瑪店址的分布，關注沃爾瑪動態(tài)的人士不難發(fā)現(xiàn)沃爾瑪在中國的版圖；除華南以深圳為中心外，沃爾瑪西南以昆明為中心、華北以北京為中心、東北以大連為中心的區(qū)域發(fā)展格局已初具雛形。隨著各區(qū)域的中心店的開業(yè)，沃爾互在中國的發(fā)展戰(zhàn)略已經鋪開。從業(yè)態(tài)分布上來看，進入中國前四年，沃爾瑪只在深圳開了一家山姆會員店，而今年則在中國東西的福州和昆明連開兩家山姆會員店。山姆會員店是倉儲式會員制商店，大包裝、低價位是其經營特色，服務對象以團體，大家庭、小店鋪為主，沃爾瑪在這方面的提速，個中深意不難理解。有了前幾年的鋪墊，從２００１年開始，沃爾瑪的發(fā)展速度加快便不足為奇。再加上中國入世和北京申辦奧運的成功，未來中國的商業(yè)環(huán)境無疑將更加開放。因此，在沃爾瑪看來，擴張市場的時機已經成熟，這個時候沃爾瑪到其他地方開店，也已經有足夠的人才去管理。走出珠江三角洲，加快在中國布點的速度和范圍，無疑是沃爾瑪中國公司今后工作的重點。★資本運作。此外，前幾年沃爾瑪在中國的擴張速度趕不上家樂福的另外一個原因是，從開店方式看，沃爾瑪在中國采取的是配送中心建設在前，店鋪發(fā)展在后的方式，這也是其在自有發(fā)展的標準模式。這種模式在發(fā)展初期會帶來較高的營運成本，同時也會制約跨區(qū)域的店鋪發(fā)展速度。沃爾瑪堅持了多年的配送中心先行的發(fā)展方式可能不會輕易在中國改變，這就意味著解決發(fā)展速度要通過其他途徑。不容忽視的是，沃爾瑪非常擅長資本運作，這在其中外多次并購活動中已經表現(xiàn)出來。今后，它也可能會通過兼并和收購的方法把那些在中國獲得市場先機的企業(yè)納于自己旗下。沃爾瑪在中國采購與拓展★采購中國商品。沃爾瑪從１９９６年起開始從深圳進入中國市場，與其緩慢的擴張形成鮮明對照的是，不斷地加大采購中國商品，并輸出到其全球連鎖店中。從這方面分析，我們甚至可以說，沃爾瑪不僅看中了中國巨大的潛在消費市場，而且看中了中國的商品，而且就過去的幾年而言，后者甚至被擺在了一個更重要的位置。這與沃爾瑪對中國零售業(yè)市場的競爭判斷有關。雖然與沃爾瑪同具外資背景的家樂福和麥德龍等國際零售商紛紛殺入中國市場，盡管它們也都具有很強的國際市場開拓能力，但畢竟中國正處于由計劃經濟向市場經濟過渡的轉型期內，這個市場對它們來說同樣陌生。況且中國本土零售業(yè)在國家政策的階段性保護下，占領市場的熱情近乎瘋狂。華聯(lián)、超市發(fā)、天客隆、京客隆、萬方超市、萬佳超市等中國零售企業(yè)的競爭異常激烈。在這種情況下，沃爾瑪不愿冒開拓陌生市場的風險。正如前面所說的，它等待的只是時機，一旦時機成熟，沃爾瑪將憑借其多年開發(fā)全球市場的秘訣，立即開始攻城略地（當去年中國加入ＷＴＯ已成定局后，沃爾瑪的表現(xiàn)已說明了這一點）；而在此之前，先采購中國的商品不失為上策?！锊少徚棵磕暌裕玻埃サ乃俣冗f增。沃爾瑪在深圳開店，其最初目的也許并不在贏利，而是將其作為挺進中國的一個哨所。在這期間，凡是廣東省的一些商貿交易會、展會，都經常能看到沃爾瑪采購部門人員忙碌的身影。深圳的高交會、廣州的廣交會和食博會、順德的國際家用電器博覽會，都是沃爾瑪采購人員光顧的對象。在這些會上，采購人員每次都能簽下大量的訂單。據了解，沃爾瑪僅在廣東一年的采購額就達８０億美元，占其在中國采購商品總額的８０％，并且這個采購量仍將以每年２０％的速度遞增。沃爾瑪的采購目標并不僅僅局限在廣東。它在云南也發(fā)現(xiàn)了自己青睞的商品，于是積極尋找和開發(fā)云南當地的名、特、優(yōu)商品，力求與供貨商建立良好的合作伙伴關系，幫助供應商了解市場需求，改進和優(yōu)化生產，提高產品質量和包裝，降低成本。沃爾瑪在昆明連開兩家店也就順理成章。目前，沃爾瑪從云南省直接采購的商品達百余種，云南的野山菌等商品，通過沃爾瑪的采購渠道和銷售網絡，每月都有集裝箱發(fā)往世界各地。從沃爾瑪在中國的發(fā)展軌跡來看，沃爾瑪僅２０００年就從中國采購了１００億美元的商品，而其５年時間卻只在中國開了８家店鋪，這種明顯對比的含義不言而喻：采購中國商品能夠保證沃爾瑪獲得巨額利潤。一般零售商業(yè)企業(yè)的純利潤大約在８％左右，以此計算，沃爾瑪通過采購商品一年就從中國賺走近７０億人民幣?！锊少徔偛堪岬缴钲凇＃玻埃埃蹦?，沃爾瑪又決定把其全球采購總部搬到深圳。沃爾瑪中國有限公司副總裁李成杰預計到２００２年２月份搬遷籌備工作就會結束，屆時沃爾瑪全球采購總部將在深圳正式掛牌運營。從進入中國一直到現(xiàn)在，沃爾瑪中國市場運營部門和采購部門都是截然分開的，在深圳的沃爾瑪采購辦事處獨立運營。這個名稱并不引人矚目的采購辦事處，每年都從中國采購上百億的商品，可以預見在變成全球采購總部后，沃爾瑪的胃口將有多大，這將為沃爾瑪帶來多么巨大的收益。沃爾瑪在中國經營管理★計算機管理。雖然進入中國的時間并不長，但沃爾瑪在競爭中的優(yōu)勢和特點已凸現(xiàn)出來：首先，管理高度規(guī)范化和經營理念科學化是沃爾瑪最大的特點。沃爾瑪的所有管理均通過信息技術來完成，無論總部管理人員還是商場營業(yè)員都是按計算機的指令工作行事?？梢哉f，沃爾瑪在價格上對國內企業(yè)的殺傷力遠不及其先進的經營理念和科學化的管理。★促銷講究技巧。沃爾瑪在賣場布置和商品促銷方面非常有特色。沃爾瑪并不是完全靠犧牲供應商和自己的利益來做促銷，總體上講，沃爾瑪的促銷活動非常講究技巧，能很好地迎合消費心理。沃爾瑪謹慎地維護著公司的品牌形象，確保每家店都能維護公司的形象，希望每一個進入沃爾瑪商店的顧客都能很滿意地走出去。沃爾瑪不在乎店的數目發(fā)展有多快，而是希望每一家店鋪都很成功，能給消費者很好的服務，給股東很好的回報。★培訓體系健全。沃爾瑪培訓體系健全化也是多數國內商業(yè)企業(yè)業(yè)無法比擬的。沃爾瑪的每個員工從入職前到入職后的培訓內容相當完善。中國員工入職前的培訓量一般都不少于３個月，這使員工培訓后對本崗位的知識能全面掌握?！飪r格優(yōu)勢明顯。沃爾瑪部分國際品牌商品的價格優(yōu)勢非常明顯。這一點不表現(xiàn)在價格標簽上，而是體現(xiàn)在其取得的采購回扣上。比如美國寶潔公司對中國國內各商家的供貨價格是一致的，但作為寶潔公司的最大客戶，沃爾瑪每年均可在美國寶潔總部取得可觀的采購傭金。如果中國的商家一味在某些大品牌商品上和沃爾瑪進行價格戰(zhàn)的話，損失會比較大?！镄畔⑾到y(tǒng)。全世界都知道沃爾瑪的信息系統(tǒng)是最先進的，其主要特點是：投入大、功能全、速度快、智能化和全球聯(lián)網。沃爾瑪在信息技術方面的投資不遺余力，公司專門負責軟件設計的工程師就有２０００多名。目前，沃爾瑪中國公司與美國總部之間的聯(lián)系都是通過衛(wèi)星來傳送的。沃爾瑪美國公司使用的大多數系統(tǒng)都已經在中國得到充分的應用發(fā)展，已在中國順利運行的系統(tǒng)包括：存貨管理系統(tǒng)、決策支持系統(tǒng)、管理報告工具以及掃描銷售點記錄系統(tǒng)等。這些技術創(chuàng)新使得沃爾瑪得以成功地管理越來越多的營業(yè)單位。當沃爾瑪的商店規(guī)模成倍地增加時，它們不遺余力地向市場推廣新技術。如沃爾瑪的“電子數交換”（ＥＤＩ）已在其他國家發(fā)展了１０年以上，預計在中國可以在兩年內投入商業(yè)應用。另外沃爾瑪打算引進到中國來的技術創(chuàng)新是一套“零售商聯(lián)系”系統(tǒng)?！傲闶凵搪?lián)系”系統(tǒng)使沃爾瑪能和主要的供應商共享業(yè)務信息。舉例來說，這些供應商可以得到相關的貨品層面數據，觀察銷售趨勢、存貨水平和訂購信息甚至更多。通過信息共享，沃爾瑪能和供應商們一起增進業(yè)務的發(fā)展，能幫助供應商在業(yè)務的不斷擴張和成長中掌握更多的主動權。技術在沃爾瑪的發(fā)展中所起的作用主要遵循一個原則：在供應商和沃爾瑪之間的配送渠道方面，沃爾瑪必須控制商品的變動情況。沃爾瑪需要掌握從商品所在位置到貨品抵達時間的所有信息，這樣沃爾瑪的人員就可以確定時間并準確地把貨品送到商店，保證它們的貨品儲存量達到最優(yōu)，而這一點是至關重要的?！俺悄阍谙M者需要的時候提供貨品，否則你就沒有東西可以賣出去?！痹谖譅柆敼ぷ鞯囊晃讳N售經理如是說。當然，過分神化和夸大這個系統(tǒng)的“無所不能”的功能可能會阻礙沃爾在中國的發(fā)展。因為任何信息系統(tǒng)都是人力智慧的結晶，當企業(yè)進入了一個新的市場，由于市場條件的變化，企業(yè)的業(yè)務流程應該發(fā)生相應的變化，信息系統(tǒng)也應作相應的調整。如果將一個在美國形成的信息系統(tǒng)照搬到中國來，這個系統(tǒng)可能很難支持沃爾瑪在中國進行本土化經營。從實際情況來看，沃爾瑪的信息系統(tǒng)和以總部為中心的管理模式，只有當店鋪數達到相當的規(guī)模才會顯示出其高效、可控、低成本營運的特點，但出于種種原因沃爾瑪在中國并沒有做到高速發(fā)展，沃爾瑪強大的信息系統(tǒng)在中國的功效如何，還有待時間進一步檢驗。沃爾瑪在中國本土化戰(zhàn)略★管理團隊本土化。沃爾瑪明白，要真正實現(xiàn)其全球擴張的戰(zhàn)略，在中國扎下根，就必須堅決地實行本土化戰(zhàn)略。沃爾瑪公司一直以其良好的團隊建設及對員工的有效培訓著稱。１９９６年在中國開設第一家商店之前，沃爾瑪曾花了整整８個月的時間對其主管級以上的管理層進行系統(tǒng)的培訓。盡管到目前為止，沃爾瑪的決策層基本上仍然是美國人，但它希望在今后幾年，創(chuàng)建基本上能夠自治的、由本地人員管理的團隊，這些本地管理人員將負責當地的人力資源、財務及營運。管理人員將被授權靈活地處理沃爾瑪的章程，以便更好地為當地市場服務。一個很好的例子是現(xiàn)任沃爾瑪大連店的總經理鄭毅偉先生，就是早期在深圳洪湖店任主管的大連人?！锊少彵就粱骸安少徶袊笔俏譅柆斨袊l(fā)展戰(zhàn)略的一部分。本土化采購不僅可以有效地節(jié)約成本，而且還能促進與當地政府、商界的關系，可謂一舉兩得。沃爾瑪中國公司經營的商品有９５％以上是由中國生產的。２０００年，沃爾瑪在中國直接采購和通過供應商間接采購的中國產品總額，超過了任何一家外貿出口企業(yè)的業(yè)績。如果按照每個工業(yè)職工年均產品銷售收入１０萬人民幣計算，沃爾瑪公司的采購額相當于解決了我國８０多萬人的就業(yè)問題?！锝洜I方式本土化：這幾年，沃爾瑪除了在中國培養(yǎng)人才外，進行適應中國市場的調整也一直在進行。近來，沃爾瑪新開設的分店和最初進入中國開設的店鋪已經有不小的變化，調整的范圍不僅包括產品結構，還涉及到經營方式，沃爾瑪在深圳華僑城和大連新開設的店鋪都出現(xiàn)了專柜國外沃爾瑪店沒有專柜，而且，沃爾瑪也和中國的零售企業(yè)一樣，對供應商的付款，也延長了賬期——給供貨商的貨款結算周期從以往的３～７天一舉延長到２個月，這將大大改變沃爾瑪的商業(yè)風格。沃爾瑪在中國的本土化戰(zhàn)略已初見成效。今天，沃爾瑪已不再向中國顧客竭力推銷折疊梯或可供一年食用的醬油。相反，它開始賣１美元左左的烤雞，舉辦吃西瓜大賽，還在一家新開的店鋪里教銷售人員跳Ｍａｃａｒｅｎａ（一種現(xiàn)代舞）這些舉動都得到了顧客的積極反應。正如《華爾街日報》在一篇文章中所寫的：在中國登陸５年后，沃爾瑪已不再像初來乍到時那樣手足無措了。沃爾瑪在中國政府公關★搞好關系。在中國加入ＷＴＯ前，中國零售業(yè)并不是一個全面開放的市場，政府的認可與支持顯得尤其重要。早在１９９２年，沃爾瑪就拿到了中國經營零售業(yè)的許可證，而每進入一個城市，都與當地的政府建立良好的關系。★遵紀守法。進入中國市場之初，沃爾瑪在深圳摸索經驗的同時，在對外擴張上一直保持少有的謹慎。盡管沃爾瑪早就籌劃進入部分重點地區(qū)，但只要政府不批準 ，沃爾瑪便不去開店。因此沃爾瑪在政府眼中，也是副遵紀守法的形象?！锒嘈猩剖?。除了以優(yōu)良的出口采購業(yè)績得到