【正文】 　　作為全球最大的零售機(jī)構(gòu)，進(jìn)入中國(guó)幾年來(lái)，沃爾瑪似乎一直沒(méi)有撲向它的核心獵物，而是悄悄地迂回于中國(guó)的海岸線上，它在熟悉環(huán)境和等待中國(guó)加入世貿(mào)組織?！　‖F(xiàn)在，它的時(shí)機(jī)已漸成熟，這只猛虎發(fā)起了進(jìn)攻。留心的人士會(huì)注意到，去年沃爾瑪在中國(guó)公司新增的店鋪數(shù)幾乎是過(guò)去5年所開(kāi)店數(shù)的總和。我們有必要了解沃爾瑪?！　√焯斓蛢r(jià)的背后　　沃爾瑪?shù)摹芭澙碚摗笔菍?duì)“薄利多銷”策略的最好解釋：女褲的進(jìn)價(jià)8美元，售價(jià)12美元，每條毛利4美元，一天賣10條，毛利為40美元。如果售價(jià)降到10美元，每條毛利2美元，但一天能賣30條，則毛利為60美元?！　∧敲慈绾巫龅健疤焯斓蛢r(jià)、薄利多銷”呢？　　規(guī)模效應(yīng)沃爾瑪要求，供應(yīng)商的報(bào)價(jià)必須是給其他商家的最低價(jià)，否則免談。在此基礎(chǔ)上，沃爾瑪以進(jìn)貨量巨大、幫助供應(yīng)商進(jìn)入世界市場(chǎng)、現(xiàn)金結(jié)算等三個(gè)理由，要求供應(yīng)商降價(jià)25%。巨大的規(guī)模和雄厚的資金實(shí)力使沃爾瑪在談判桌上取得了絕對(duì)的優(yōu)勢(shì)。巨大的規(guī)模也使沃爾瑪?shù)母黜?xiàng)費(fèi)用和成本，在極大程度上被分?jǐn)偂！　】刂瞥杀臼紫仁菂栃泄?jié)約。在沃爾瑪中國(guó)總部，大家看到的是狹窄的過(guò)道和沒(méi)有任何裝修、素面朝天的辦公大廳。在大廳內(nèi)，隨處可見(jiàn)“打17909，長(zhǎng)話可省錢”的提示；而沃爾瑪國(guó)際公司總經(jīng)理約翰 門澤爾和他的下屬們至今還擠在一起辦公，他的那間辦公室小得可憐。其次對(duì)商品優(yōu)勝劣汰。每家店都要根據(jù)不同的地區(qū)和人文環(huán)境，根據(jù)顧客需求的變化，選擇銷售不同的產(chǎn)品。這項(xiàng)工作的目的在于讓貨架上的商品永遠(yuǎn)都是適銷的商品。第三是降低倉(cāng)儲(chǔ)成本。沃爾瑪還有一個(gè)非常有意思的降低成本的辦法，就是它的分店總是一個(gè)鎮(zhèn)一個(gè)鎮(zhèn)、一個(gè)縣一個(gè)縣地漸次建立，這樣可降低運(yùn)輸成本和廣告費(fèi)用，因?yàn)樾碌昕偸窃谏弦粋€(gè)沃爾瑪?shù)旮浇ⅲ⒉恍枰龠M(jìn)行大規(guī)模的宣傳?！　U(kuò)張：手法謹(jǐn)慎步伐不停　　在價(jià)格低廉的同時(shí)，沃爾瑪更看重服務(wù)質(zhì)量。因?yàn)槠絻r(jià)的精髓在于為顧客提供了超值服務(wù)，具體表現(xiàn)在：　　提高服務(wù)質(zhì)量。當(dāng)天的事必須在當(dāng)天做完，日清日結(jié)，不能拖延。沃爾瑪要求它的員工向每一位顧客提供讓顧客感到驚喜的服務(wù)，這種服務(wù)必須超過(guò)顧客原來(lái)的期望值?！　〗?jīng)營(yíng)方式多樣。沃爾瑪多業(yè)態(tài)并舉，有折扣商店、購(gòu)物廣場(chǎng)、大賣場(chǎng)、山姆會(huì)員店、家居店、社區(qū)店等形式，由總公司控股，直營(yíng)連鎖。這些業(yè)態(tài)分別適合不同層次的消費(fèi)者?！　∨κ蛊贩N齊全?？茖W(xué)配貨，調(diào)整品種結(jié)構(gòu)，讓消費(fèi)者總能買到需要的商品?！　≡谝?guī)模戰(zhàn)略上，沃爾瑪從未停止擴(kuò)張的腳步，擴(kuò)張的意義在于：降低了采購(gòu)成本；分?jǐn)偭速M(fèi)用；能夠與最頂級(jí)的公司合作，保證了商品質(zhì)量，保證了充足的貨源。但其擴(kuò)張時(shí)的做法也很有特色：　　保持低調(diào)1996年沃爾瑪進(jìn)入深圳后，當(dāng)?shù)氐纳虡I(yè)企業(yè)非?？只?。有十幾家企業(yè)聯(lián)手，希望政府干預(yù)。為避免樹敵太多，沃爾瑪盡量保持低調(diào)，甚至在開(kāi)業(yè)前幾次將商品價(jià)格上調(diào)。因此，多數(shù)人看到的并不是一個(gè)可怕的沃爾瑪。幾乎和沃爾瑪同時(shí)起步的萬(wàn)佳百貨一直保持了廣東省最大商業(yè)企業(yè)的頭銜，但沃爾瑪?shù)恼嬲龑?shí)力如何，可能只有沃爾瑪自己知道?！　≡趯?duì)外擴(kuò)張上沃爾瑪保持少有的謹(jǐn)慎，只要政府不批準(zhǔn)，沃爾瑪便不去開(kāi)店。因此它在政府眼中是一副遵紀(jì)守法的形象?！　榱诵枨髲漠?dāng)年剛一開(kāi)場(chǎng)就賣輪胎，到現(xiàn)在迎合中國(guó)市場(chǎng)的種種調(diào)整，沃爾瑪深圳山姆會(huì)員店的經(jīng)理杜麗敏目睹了它諸多的變化。杜麗敏說(shuō)，作為沃爾瑪在中國(guó)的首家會(huì)員店，深圳山姆店一直保持著兩位數(shù)的增長(zhǎng)。與此同時(shí)，它不斷地調(diào)查和迎合會(huì)員的需要，2000年底，深圳山姆店將第二層辦公室改建成了龐大的家居裝飾中心。杜經(jīng)理說(shuō)，增設(shè)雙層、開(kāi)家居中心都是沃爾瑪本土店和海外店從未有過(guò)的。而這一切的變化只是緣于滿足深圳山姆店周圍不斷涌出的樓盤的巨大需求?！　∪肆Y源永不放棄　　沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人沃爾頓是一個(gè)人力資源高手，他給每一個(gè)分店都物色了具有相應(yīng)能力的人來(lái)?yè)?dān)任經(jīng)理。沃爾頓爭(zhēng)取后來(lái)成為沃爾瑪CEO的大衛(wèi)格拉斯加盟沃爾瑪，就是一個(gè)典型的例子。沃爾頓總是以其極為飽滿的熱情來(lái)游說(shuō)對(duì)方，并承諾給對(duì)方以股份，不管對(duì)方態(tài)度如何，沃爾頓從不放棄。沃爾頓為了得到格拉斯這個(gè)人才，整整花了12年的時(shí)間?！　∽鳛槿蛏虡I(yè)零售業(yè)的“巨無(wú)霸”，“沃爾瑪”成功的重要因素之一就是讓員工享有高度的“自治權(quán)”。而且每位商店普通員工，只要看到其他地方的商品更便宜，都有權(quán)給沃爾瑪?shù)娜魏萎a(chǎn)品降價(jià)。在經(jīng)營(yíng)上，經(jīng)理們有很大的自由，他們永遠(yuǎn)不會(huì)因?yàn)閲L試新方法而被解雇?！　∥譅柆?shù)念I(lǐng)導(dǎo)人總是研究如何把權(quán)力與責(zé)任一起分配給相應(yīng)的人，研究如何激勵(lì)與約束。管理者的工作質(zhì)量是由他所管理的人的工作質(zhì)量來(lái)決定的?！　‰S著公司的發(fā)展，任何顯示出才能的人都有機(jī)會(huì)掌管一個(gè)部門，也許會(huì)成為一名經(jīng)理，甚至還會(huì)更高。但是，如果你不勝任工作，你必然會(huì)被降職或者除名?！　?chuàng)新：沃爾瑪?shù)撵`魂　　沃爾瑪最重要的創(chuàng)新，是它分析市場(chǎng)態(tài)勢(shì)，引入了天天低價(jià)、一站式購(gòu)物的銷售方式。這種創(chuàng)新，把人們購(gòu)買生活用品的方式變成了沃爾瑪方式，盡管這種努力用了30年的時(shí)間。這種　　創(chuàng)新給沃爾瑪帶來(lái)了巨大的成功，但沃爾瑪從未停止過(guò)創(chuàng)新的步伐。　　1984年，沃爾瑪投入4億美元巨資，與美國(guó)休斯公司合作發(fā)射了一顆商業(yè)衛(wèi)星，在此基礎(chǔ)上，又投入7億美元建立了目前的計(jì)算機(jī)及衛(wèi)星交互式通訊系統(tǒng)。憑借這套系統(tǒng)，公司內(nèi)部、分銷中心和零售店之間可以快捷地進(jìn)行對(duì)話。沃爾瑪直接從工廠進(jìn)貨，實(shí)行統(tǒng)一訂貨，統(tǒng)一分配，盡量減少中間流通環(huán)節(jié)，從而大大降低了成本，各分店的訂貨單都先匯總到總部，然后由總部統(tǒng)一訂貨，從而享受最低的批發(fā)價(jià)?！　∽罱?，沃爾瑪又耗巨資，從IBM購(gòu)買了12臺(tái)商業(yè)電腦主機(jī)和20臺(tái)Shark設(shè)備，供沃爾瑪庫(kù)存及供應(yīng)系統(tǒng)使用。沃爾瑪表示，使用IBM的主機(jī)電腦和儲(chǔ)存系統(tǒng)，將使該公司全球逾4000家商店更有效地下訂單和更換庫(kù)存?！　《趲讉€(gè)月前，沃爾瑪將3000臺(tái)NCR網(wǎng)絡(luò)自助服務(wù)亭(自動(dòng)客戶服務(wù)機(jī))安裝在沃爾瑪全球的每一家商場(chǎng)及超市。這種用于禮品注冊(cè)的自動(dòng)客戶服務(wù)機(jī)將放置在沃爾瑪珠寶柜臺(tái)附近，顧客事先用掃描儀把婚宴、嬰兒或生日紀(jì)念所需的物品清單輸入服務(wù)機(jī)，以便親朋好友購(gòu)買相應(yīng)禮品時(shí)參考。該注冊(cè)軟件是由沃爾瑪與NCR的人機(jī)工程部(HumanFactorsEngineers)一起開(kāi)發(fā)的。　　創(chuàng)造核心競(jìng)爭(zhēng)力的是人　　沃爾瑪用了十幾年的時(shí)間，創(chuàng)建了零售業(yè)中最先進(jìn)、最有效的運(yùn)作系統(tǒng)：把商品從廠家轉(zhuǎn)到貨架上的運(yùn)作系統(tǒng)。沃爾頓和他的助手們能夠堅(jiān)持不懈地去實(shí)踐他們的基本經(jīng)營(yíng)理念，做到10年如一日，40年如一日———這樣，那些理念才威力無(wú)比。我們的企業(yè)能做到這一點(diǎn)嗎？　　企業(yè)的整個(gè)運(yùn)作過(guò)程，除了一些核心技術(shù)之外，是沒(méi)有多少秘密的。關(guān)鍵就在于對(duì)方法、措施的選擇、運(yùn)用、實(shí)施。而實(shí)施的關(guān)鍵是人。要建造百年企業(yè)、實(shí)施百年戰(zhàn)略，這個(gè)實(shí)施的人便注定是打基礎(chǔ)的人，他們往往要潛下心來(lái)，10年，20年，甚至更長(zhǎng)時(shí)間。這些人是誰(shuí)？　　———首先是股東。如果股東不想樹百年企業(yè)，如果股東的觀念、信心、決心和企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展不合拍，百年企業(yè)是無(wú)法建造的。沃爾瑪永不停止的擴(kuò)張也需有股東們的堅(jiān)定信念，因?yàn)閿U(kuò)張意味著現(xiàn)實(shí)的收益又被一次次用于再投資。股東們要忍耐較長(zhǎng)時(shí)間的虧損?！　　浯问锹殬I(yè)經(jīng)理人。職業(yè)經(jīng)理人無(wú)論素質(zhì)有多高，他可以為企業(yè)打基礎(chǔ)的工作堅(jiān)持三年五年，十年八年，但若要他堅(jiān)持更長(zhǎng)時(shí)間，沒(méi)有有效的激勵(lì)機(jī)制是不行的。公司必須給他股權(quán)或者期權(quán)，必須給他高收入———其實(shí)，這時(shí)候，職業(yè)經(jīng)理人已經(jīng)是股東了?！　∑渲凶铌P(guān)鍵的，是企業(yè)的所有權(quán)機(jī)制。沃爾瑪能成為百年企業(yè)，就是因?yàn)樗乃袡?quán)確定，受法律保護(hù)，并且可以繼承?！　?yīng)該說(shuō)，沃爾瑪通過(guò)40年來(lái)的努力，實(shí)實(shí)在在地培育了自己的各種能力，這些能力都極有競(jìng)爭(zhēng)力。這些能力幫助沃爾瑪實(shí)現(xiàn)了去年的近70億美元的利潤(rùn)。但沃爾瑪?shù)哪芰^不僅僅值70億美元。這些能力可能還將幫助沃爾瑪獲取今年的80億美元，明年的90億美元，直到50年后，直到100年后?！　±麧?rùn)最大化可能是暫時(shí)的，能力最大化才是永久的。我們的企業(yè)應(yīng)重視這一點(diǎn)。作者：吳曄　來(lái)源：中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)沃爾瑪現(xiàn)象對(duì)打造名牌的詮釋20020903 日前《財(cái)富》雜志公布全球500強(qiáng)，零售業(yè)巨子沃爾瑪連鎖店終于將?？松梨谑凸纠埋R。這是美國(guó)歷史上服務(wù)業(yè)公司第一次成為《財(cái)富》500強(qiáng)的龍頭老大?！敦?cái)富》雜志記者不無(wú)驚嘆地寫道：一個(gè)賣廉價(jià)襯衫和魚竿的攤販怎么會(huì)成為美國(guó)最有實(shí)力的公司呢？其實(shí)沃爾瑪?shù)某晒Σo(wú)玄機(jī)奧秘，只不過(guò)是它幾十年如一日地恪守自己的經(jīng)營(yíng)法則，堅(jiān)韌不拔，孜孜以求，一步一點(diǎn)利潤(rùn)，聚沙成塔，集腋成裘，形成沃爾瑪名牌效應(yīng)，終于力拔頭籌，登上全球500強(qiáng)之首的寶座。 經(jīng)營(yíng)法則之一：薄利多銷 沃爾瑪創(chuàng)始人山姆沃爾頓1962年在阿肯色州鄉(xiāng)村創(chuàng)立第一家連鎖店時(shí)靠的就是這一條。當(dāng)年，沃爾頓對(duì)其商店的定位就是中下階層，經(jīng)營(yíng)服裝、飲食以及各種日常雜用品，最重要的是以低出別家商店的價(jià)格出售，因而吸引了眾多顧客，連鎖店越開(kāi)越多，但天天低價(jià)的法則始終沒(méi)有變。沃爾頓有句名言：不管我們付出的代價(jià)多大，如果我們賺了很多，就應(yīng)當(dāng)轉(zhuǎn)送給顧客。他的女褲理論就是對(duì)沃爾瑪營(yíng)銷策略的最好闡釋：。如果降價(jià)到1美元，會(huì)少賺一半的錢，但卻能賣出3倍的貨，增加三分之一的利潤(rùn)。 經(jīng)營(yíng)法則之二：服務(wù)至上 除了低價(jià)，沃爾瑪再一個(gè)引人注目的特點(diǎn)就是良好的服務(wù)。山姆沃爾頓為公司制定了三條座右銘：顧客是上帝、尊重每一個(gè)員工、每天追求卓越。這也可以說(shuō)是沃爾瑪企業(yè)文化的精華。從1962年到1992年退休，沃爾頓在引領(lǐng)公司飛速發(fā)展的30年中，格外強(qiáng)調(diào)要提供可能的最佳服務(wù)。為了實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，沃爾頓編制了一套又一套的管理規(guī)則。他曾要求職員作出保證：當(dāng)顧客走到距離你10英尺的范圍內(nèi)時(shí)，你要溫和地看著顧客的眼睛，向他打招呼并詢問(wèn)是否需要幫助。這有名的十英尺態(tài)度至今是沃爾瑪職員奉為圭臬的守則。對(duì)于職員的微笑，沃爾頓還有個(gè)量化的標(biāo)準(zhǔn)：請(qǐng)對(duì)顧客露出你的八顆牙。此外，什么太陽(yáng)下山原則、超越顧客的期望等等都是沃爾瑪吸引顧客的制勝法寶。 經(jīng)營(yíng)法則之三：團(tuán)隊(duì)精神 沃爾瑪企業(yè)文化中崇尚的3個(gè)基本原則的第一條是：尊重個(gè)人。沃爾瑪不只強(qiáng)調(diào)尊重顧客，提供一流的服務(wù)，而且還強(qiáng)調(diào)尊重公司的每一個(gè)人。沃爾瑪公司重視對(duì)員工的精神鼓勵(lì)，在總部和各個(gè)商店的櫥窗中，都懸掛著先進(jìn)員工的照片。公司還對(duì)特別優(yōu)秀的管理人員，授予山姆沃爾頓企業(yè)家的稱號(hào)。沃爾瑪公司商店經(jīng)理年薪5萬(wàn)美元左右，收入同該店的銷售業(yè)績(jī)直接掛鉤，業(yè)績(jī)好的可以超過(guò)區(qū)域經(jīng)理的收入。區(qū)域經(jīng)理以上的管理人員，年薪9萬(wàn)美元左右，同整個(gè)公司的業(yè)績(jī)掛鉤，工作特別出色的還有獎(jiǎng)金和股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)。這種收入分配機(jī)制，既使得業(yè)績(jī)好的店鋪經(jīng)理收入可以超過(guò)高層管理人員，又保證了高層管理人員在總體上收入高于基層管理者，有利于調(diào)動(dòng)各個(gè)層次員工的積極性。在沃爾瑪內(nèi)部，雖然各級(jí)職員分工明確，但少有歧視現(xiàn)象。 經(jīng)營(yíng)法則之四：力爭(zhēng)完美 沃爾瑪從20世紀(jì)60年代初的一家小店到90年代已發(fā)展成為世界十大公司之一，可力爭(zhēng)完美的雄心依然未變。沃爾瑪在吸納新的經(jīng)營(yíng)理念和創(chuàng)意的同時(shí)，還迅速跟上時(shí)代步伐，利用新技術(shù)為自身發(fā)展服務(wù)。它曾投入4億美元巨資，委托休斯公司發(fā)射商用衛(wèi)星，實(shí)現(xiàn)了全球聯(lián)網(wǎng)，為其高效的配送系統(tǒng)提供保證。據(jù)報(bào)道，通過(guò)全球網(wǎng)絡(luò)，沃爾瑪總部可在1小時(shí)內(nèi)對(duì)全球4000多家分店每種商品的庫(kù)存量、上架量和銷售量全部盤點(diǎn)一遍。近兩年，美國(guó)網(wǎng)絡(luò)業(yè)普遍不景氣，沃爾瑪網(wǎng)站雖然受到影響，但該網(wǎng)站的經(jīng)營(yíng)卻是越來(lái)越好。 沃爾瑪?shù)某晒?jīng)驗(yàn)對(duì)于今天的企業(yè)家來(lái)說(shuō)似乎并無(wú)多少噱頭，可值得注意的是，山姆沃爾頓領(lǐng)導(dǎo)下創(chuàng)就的種種經(jīng)營(yíng)法則堅(jiān)持幾十年不變，說(shuō)到做到，實(shí)在難能可貴。由此我們想到創(chuàng)名牌非一日之寒，堅(jiān)持不懈，矢志不渝，才能修成正果，名播天下。 再看看我們有些企業(yè)是如何創(chuàng)名牌的呢？ 有靠花錢做廣告的，用鋪天蓋地的廣告在多家媒體上同時(shí)狂轟濫炸，強(qiáng)迫受眾接受他們的產(chǎn)品。當(dāng)年燕舞燕舞，一曲歌來(lái)一片情的廣告詞家喻戶曉，婦孺皆知，燕舞收錄機(jī)紅遍大江南北。但也不過(guò)是幾年時(shí)間，產(chǎn)品質(zhì)量只靠廣告宣傳支撐，加之內(nèi)部蛀蟲爬行，好端端的一個(gè)企業(yè)不到3年就黯然倒閉。 有的靠走后門讓上級(jí)發(fā)一個(gè)名牌證書，華東地區(qū)不少地方竟相自詡他們的大蒜是天下第一蒜，都手持國(guó)家某機(jī)關(guān)頒發(fā)的證書，其實(shí)都是花錢買來(lái)的名牌。 有靠某專家發(fā)表談話吹捧的，中國(guó)的某些權(quán)威專家也受市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的沖擊，得到點(diǎn)好處就到處給企業(yè)唱贊歌。在金錢的誘惑下，專家評(píng)審也灌了水，走了味。 這些投機(jī)取巧的做法，歸結(jié)到一點(diǎn)就是浮躁。美國(guó)股神巴菲特有一句名言：只有退潮時(shí)，你才知道誰(shuí)在光著身子游泳。中國(guó)的企業(yè)似乎正是這樣，經(jīng)濟(jì)狂潮一經(jīng)消退，喧鬧的沙灘上留下的，便是企業(yè)投資者惶恐、尷尬的身影，而這一無(wú)力遮羞的身影正是浮躁所帶來(lái)的一大致命傷。 由于浮躁，哪家企業(yè)賺了錢，于是同類企業(yè)一哄而起，真像雨后春筍般從地下冒出來(lái)。且以影碟機(jī)為例，從1995年到1998年的4年間，全國(guó)影碟機(jī)生產(chǎn)企業(yè)由十多家發(fā)展到數(shù)百家，產(chǎn)量由每年數(shù)百萬(wàn)臺(tái)飆升到數(shù)千萬(wàn)臺(tái)，銷售競(jìng)爭(zhēng)到了白熾化的地步，以至有的企業(yè)剛開(kāi)張就要準(zhǔn)備后事。 中國(guó)的企業(yè)就是這樣，前腳踩油門，后腳踩剎車，一哄而起，又一哄而散，產(chǎn)業(yè)震蕩，落英繽紛。理論上最講中庸的國(guó)度，行動(dòng)上最愛(ài)走極端，所以中國(guó)的企業(yè)最容易走上兩個(gè)極端：要么企業(yè)活不長(zhǎng)，要么企業(yè)長(zhǎng)不大，所創(chuàng)的名牌也是名不副實(shí)，大打折扣。 如果我們的企業(yè)有沃爾瑪百分之幾的韌勁和務(wù)實(shí)精神的話，那將會(huì)是另外一番可觀的景象。中國(guó)的企業(yè)要生存，要發(fā)展，要?jiǎng)?chuàng)名牌，必須效法沃爾瑪?shù)木窈屠砟?，摒棄浮躁，張揚(yáng)韌性，療治浮躁這一致命傷，在踏踏實(shí)實(shí)和埋頭苦干中發(fā)展、擴(kuò)張，而一切浮躁和虛名都是無(wú)濟(jì)于事的。令人欣慰的是，中國(guó)企業(yè)在加入WTO后，在狼到家門口的警覺(jué)中，已經(jīng)正在克服浮躁的心態(tài)，開(kāi)始一步一個(gè)腳印地進(jìn)行市場(chǎng)整合，不再淺薄，不再?gòu)埧?，不再急躁，不再光著身子游泳，而是扎扎?shí)實(shí)地去創(chuàng)名牌。作者：蔡恩澤　來(lái)源：《中國(guó)經(jīng)濟(jì)快訊周刊》