【正文】 。目前集團下的事業(yè)群及轉(zhuǎn)投資企業(yè)超過五十家。其全球組織中，地區(qū)性事業(yè)群 (RBU)包括鴻奇北美洲公司、鴻奇歐洲公司、鴻奇國際公司、鴻奇拉丁美洲公司、鴻奇科技公司；策略性事業(yè)群 (SBU)包括鴻奇計算機公司、明奇計算機公司、德奇半導體公司、 高智科技公司、國奇電子公司、第一波文化事業(yè)公司。 鴻奇集團之跨國組織型態(tài)與控制模式系以「主從架構」 (clientserver framework)為骨干，采分權式管理，維持各事業(yè)體自主與彈性，卻不失績效要求。以公司旗下的鴻奇國際公司為例，其運作是由總公司負責所有后勤相關業(yè)務事宜，包括售后服務、財務、技術服務等方式之支持。而由新加坡公司之負責業(yè)務事宜，受管轄區(qū)域擁有完全的管理自主權，但同時也分享鴻奇公司之核心技術和市場經(jīng)驗，此即為主從架構模式。在跨國組織的計算機化管理上，臺北的總部扮演著「集中控制的角色」， 以追求經(jīng)濟規(guī)模。據(jù)點間的連系，則有賴計算機系統(tǒng)的建立通盤管理。 1995 年鴻奇公司為在亞洲建立物流中心，且希望藉由海外投資設廠大幅提高公司生產(chǎn)量，因而在菲律賓蘇比克灣的自由港區(qū)設立海外第一個計算機工廠，此次的投資設廠不同于以往的組裝模式，以往主機板和零件由臺灣送到全球 39 個廠，再針對當?shù)仡櫩托枨蠼M裝計算機，并銷售至其它地區(qū)。而菲律賓的設廠則是進一步在當?shù)卦O廠生產(chǎn)主機板，過去在美國南美和區(qū)洲等地區(qū)的投資是采用組裝模式，針對當?shù)劁N售市場行銷，為區(qū)域事業(yè)單位(Regional Business Unit，簡稱 RUB)，鴻奇擁有一半股權，而菲律賓廠則是純生產(chǎn)廠，屬策略性事業(yè)單位 (Strategic Business Unit，簡稱 SBU)，擁有百分之百股權。菲律賓廠定位在生產(chǎn)中階產(chǎn)品，年產(chǎn)量最高可達約 500 萬片主機板，而新竹廠的定位則為發(fā)展高階產(chǎn)品，年產(chǎn)量最高可達約 200 萬片主機板。 菲律賓人天性不喜歡要求別人或「唱黑臉」，平常人與人相處平和融洽，社會權力差距 (power distance)較小，這些民族性與本地人有很大差別，文化亦有差距，蘇比克灣廠張廠長與王副廠長對此有深刻認知，因此他們都認為「不能以本地人的觀點去 要求菲律賓員工， investgao bypr/cdwhul,)kx。23q45627 ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● 需要一些時間彼此認識」，因此鴻奇目前有一套完整的訓練方式，但王副廠長說「我們會采用漸進方式的方式來訓練他們」。此外由于菲律賓人習慣以「 YES」的態(tài)度響應別人，較習慣接受命令，因此較缺乏創(chuàng)造新能力，缺乏創(chuàng)新能力與創(chuàng)新文化不符鴻奇的企業(yè)精神。 另外，鴻奇公司為使派外人員能有充分的時間適應當?shù)丨h(huán)境充分發(fā)揮其能力及功能，鴻奇派外任期通常訂為三年以上。派外人員若因業(yè)務本身特性，可訂為三年以下之任期，但大多數(shù)例子多不少于一年。當公司派外人員在同一地區(qū) (Region)任期超過三年以上時，鴻奇規(guī)定得由派外人 員、派駐地直屬主管及國內(nèi)行政部溝通協(xié)調(diào)，將之納入當?shù)毓陀谜咧姓w系管理之。 鴻奇早期國際派外經(jīng)驗不甚成功，許多駐外回任人員都有工作不適應的問題，并且對公司也常有不滿的反應，甚至有跳糟離職之情形發(fā)生。 請問作成一個面對國際激烈競爭的高科技公司，您認為鴻奇公司應采用那些合適的人力資源管理措施？原因何在？ 國際人力資源管理有那些不同型態(tài)，請以「全球整合」與「地方差異響應」兩個構面圖標之？您認為鴻奇公司屬于那一種型態(tài)，為什么？ 對于菲律賓子公司的各階與各項功能主管的任用，您認為在不同國藉上應如何考量其優(yōu)缺點？在 長短期方面有何任用策略？ 對于菲律賓廠的本土技術人員與主管的文化差異，應如何訓練較為有效，請分別提出建議？對該公司國際人才的培育，您有何建議？ 您認為公司應有那些有效的駐外回任管理措施？ 個案二十四 目前，美國化學制造商所面臨的主要問題是資金，而未來中東地新興制造商所帶來的競爭將是一項更大的挑戰(zhàn)。負責杜邦公司國際和非能源業(yè)務的副總栽馬克林說，中東地區(qū)擁有世上最便宜的制造原料，這是他們的有利競爭條件。杜邦是美國最大的化學制造商，同時 investgao bypr/cdwhul,)kx。23q45628 也是世界巨頭工業(yè)之一。杜邦的業(yè)務營作主要在海外，它去年的銷售總額達四十六億， 其中約有廿億是生產(chǎn)于美國，但售予外國，另外的廿六億即全部產(chǎn)于海外，并售予海外。 在匯率的影響下，美國生產(chǎn)石化制品的原料價格比較貴，而售價在國市場上也相對地貴些。馬克林說：「美元定值過高的情況，使我們在競爭上處于不利的地位。中東地區(qū)化學工業(yè)的動工，對美國的石化工業(yè)影響甚鉅?！顾e出三個中東地區(qū)的工廠會比美國工廠有利的條件：第一，他們擁有豐富的石化工業(yè)原料。第二，他們產(chǎn)品售價要比美國便宜。第三，外國政府征收的進口關稅相對地提高美國產(chǎn)品的售價。 早在幾年前，杜邦就已看出目前這種情勢發(fā)展，也早已準備好應付的對策，整 頓自己迎合市場的改變，例如集中強化某些地區(qū)的業(yè)務和推出新的產(chǎn)品線。馬克林說：「杜邦在某些地區(qū)生產(chǎn)了特別的產(chǎn)品，我們正試著不與生產(chǎn)低價格商品的制造商作直接的競爭，我們這項試驗的結果令人滿意?！? 太平洋盆地是杜邦成長最快的海外市場，主要是日本、臺灣、韓國和新加坡。而馬克林說：「拉丁美洲國家在財政上雖有著很大的困難，但杜邦今年在這地區(qū)的銷售量到目前為止仍提高了十四個百分點。他說：「這是令人費解的事。可是我們在那地區(qū)已擁有好幾年歷史的市場，我們也早已有這種每年通貨膨脹百分之二或三百的工作經(jīng)驗。」他指出，不同的國家和 地區(qū)在政治和財政上都會有不同程度的不穩(wěn)定?！肝覀儾荒芤驗槟抢飼幸稽c冒險就不敢待在那里?！顾f，杜邦接受這種冒險。就當它是做生意的一部分。 盡量雇用當?shù)厝艘彩嵌虐畈晃访半U的表現(xiàn)，在海外，其所雇用的三萬五千人中，僅有百分之一是美國人。 許多開發(fā)中國家希望從杜邦之類的外國公司引進技術，希望外國公司利用他們提供的資金或允許他們在設備及研究發(fā)展上作投資。杜邦一向喜歡在已有營運的國家里建立自己的分公司，這樣，杜邦才能擁有業(yè)務上和技術上更多的支配權，馬克林說，如果有必要，杜邦愿意和當?shù)氐墓咀龉餐拿半U，但是出賣自己的 技術是杜邦不愿意做的事。杜邦花在發(fā)展制造過程和產(chǎn)品技術上的錢是無從計算的，與其出賣這些技術，還不如杜邦自己生產(chǎn)制造來得好。試就本個案的內(nèi)容回答下列問題： investgao bypr/cdwhul,)kx。23q45629 ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● 杜邦公司海外投資的主要策略為何？ 在其策略中最成功的關鍵因素為何？ 個案二十五 公司名稱：安達快遞服務公司 一、產(chǎn)業(yè)概況 隨著企業(yè)間緊急商業(yè)通訊的迫切需要，快遞服務遂因應時代需求而逐漸發(fā)展。國內(nèi)民營快遞市場依其所經(jīng)營服務的范可分為兩類，第一類為全省長程快遞，部分為專業(yè)的快遞公司，其它則為貨運公司兼營快遞業(yè)務。第二類為市區(qū)短程快遞，此類業(yè)者為因應市區(qū)交通 過度繁忙而產(chǎn)生的，業(yè)者之規(guī)模皆小，進入障礙不大，故市場競爭十分激烈。 根據(jù)統(tǒng)計資料，國內(nèi)民營快遞市場八十一年之市場規(guī)模約 18 億。自 78 年以來，每年平均有百分之三十以上的成長，以產(chǎn)業(yè)生命周期來看，正處于成長階段。 目前市場上之主要廠商有： (依市場占有率排名 ) 全省長程快遞 市區(qū)短程快遞 快遞業(yè)者之訂價策略各家不同，通常有一基本價目表，件數(shù)多會給予折扣，而偏遠地區(qū)則另加額外費用。至于到府收件，市區(qū)快遞業(yè)者均不另加費，但部分全省長程快遞會另收服務費用。大部分業(yè)者都有會員制度，若客戶加入會員，則以會員價格為依據(jù)。 使用國內(nèi)快遞服務之主要行業(yè)有銀行、報關行、貿(mào)易公司、律師、代書、會計師、保險公司、船務公司、證券公司、旅行社 …. 等。而其選擇快遞公司之主要標準為：安全、迅速、服務態(tài)度及價格。由于目前快遞公司之素質(zhì)良莠不齊，故「試用再試用」為般 企業(yè)選之 investgao bypr/cdwhul,)kx。23q45630 方式，因此，大部分客戶都沒有強烈的品牌忠誠意識。 目前使用快遞之主要遞送區(qū)域以臺北縣市為主，造成臺北之短程快遞公司的蓬勃發(fā)展， 1992 年臺北市區(qū)短程快遞約占國內(nèi)快遞市場之 1/3，其重要性不可忽略。 目前業(yè)者共同面臨的最主要問題為： (一 ) 擴充能力有限：因收投區(qū)域之彈性變大，中心接聽電話、調(diào)度人力、路線分配等理作業(yè)，大多由負責人兼主任憑經(jīng)驗管理，管理及擴充能力有限。 (二 ) 運務人員招募不易且流動率太高：快遞業(yè)為一勞力密集產(chǎn)業(yè)，如何掌握一批素質(zhì)佳、形象好的運務員，將影響到整個公司之營運。許多業(yè)者為激勵運務員，提供多 種績效獎金。一般而言，一位積極、勤勞的外務員月入可達六萬元以上 二、公司簡介 — 安達公司 安達公司為一民營運輸公司，其國內(nèi)快遞服務自 1984 年起開辦，開始時于基隆、臺北、臺中、高雄四大都市經(jīng)營快遞服務，目前則已達 74 個城鎮(zhèn)， 497 個辦事所。安達公司之快遞業(yè)務于 1992 年之市場占有率約 20%，有逐年遞減的趨勢。而其自 1984 年起之業(yè)務狀況如下： 1984 年 1986 年 1988 年 1990 年 1991 年 1992 年 1993 年 1994 年 收寄件數(shù) (千件 ) 22 706 1399 2412 3212 4032 3240 3782 成長倍數(shù) 146 176 成長率 (%) 安達公司目前快遞服務員工有 320 人，擁有小型運送車 110 輛，機車 185 輛，其主要客戶之行業(yè)別為銀行、旅行業(yè)、公家機關及貿(mào)易業(yè)。訂價策略為：同縣市內(nèi)或臺北至基隆互寄者，不逾 500 公克 70 元，每增加 500 克加收 20 元。不同縣市互寄者，不逾 500 公克 110元，每增加 500 公克加收 20 元。簽約戶享有一定折扣，除此之外，價格沒有彈性，不可議價 ?？爝f服務之作業(yè)流程見附件安達公司快遞之運務員均經(jīng)由考試錄用，福利優(yōu)厚，工安達公司快遞之運務員均經(jīng)由考試錄用，福利優(yōu)厚，工作保障高，流動率低，其平均月薪約 3萬 5 千元至 4 萬元之間，薪水不因送件量多寡而有所差異，故很難提升士氣。目前有一促銷 investgao bypr/cdwhul,)kx。23q45631 ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● 的績效獎金方式：凡拉到客戶，且該客戶在前三個月保持 30 件以上之業(yè)務者，獎金 300 元。 三、問題探討 國內(nèi)快遞服務因整體市場之未來前景看好，快速郵件之成長為全世界之趨勢，故安達公司打算好好整頓此產(chǎn)品線，提升市場占有率，并增加營收，經(jīng)過討論，發(fā)現(xiàn)其主要問題在于： (一 ) 訂價雖與一般業(yè)者 相近，但受限于公司長期價格凍結策略 (以價格控制潛在進入者 )，未來三年價格不能調(diào)動，且折扣優(yōu)惠的空間也不大。 (二 ) 流動過于繁復，造成遞送速度太慢。 (三 ) 保障性高的工作環(huán)境下，人員激勵不足。 (四 ) 促銷、宣導夠；目前在公共場所或大眾媒體的廣告支出高于同業(yè)甚多，但大宗用戶普遍反映不了解安達公司快遞服務。 請就下列幾方面為安達快遞進行現(xiàn)況分析并提出改善建議： (一 ) 產(chǎn)品定位 (二 ) 簡化流程 (三 ) 人事績效評核與激勵制度 (四 ) 廣告、促銷 (五 ) 總體經(jīng)營策略 《安達快遞服務現(xiàn)行收攬、封發(fā)、投遞作業(yè)流程》 啟 始 上 門 收件 發(fā) 收信件 /包裹 開拆 登錄清單 繕發(fā)驗單 信用 /包裹點交及處理 登清單 本投信件 /包裹 件數(shù)正確 登路單 登錄交投清單 交 運 投遞區(qū)正確 更正清單 否 是 否 是 核對件數(shù) investgao bypr/cdwhul,)kx。23q45632 個案二十六 按照觀光局統(tǒng)計，自開放觀光、減少簽證限制以來，旅客成長率都維持在 %以上，其中商務旅客的成長率約在 5%左右，唯近來由于治安惡化、物價高漲嚴重的交通問題使得來旅客成長率有日漸趨緩的現(xiàn)象。 在這種國際事務互動日趨頻繁的情況下，國際會議次數(shù)成長驚人。單就或北國際會議中心的場地使用率達到 70%。也就是說除去例假日，平均兩天就有一場國際會議的始祖，規(guī)模多在 150~200 人左右，約占市場 35%且定期舉行；