【正文】 。目前集團(tuán)下的事業(yè)群及轉(zhuǎn)投資企業(yè)超過(guò)五十家。其全球組織中，地區(qū)性事業(yè)群 (RBU)包括鴻奇北美洲公司、鴻奇歐洲公司、鴻奇國(guó)際公司、鴻奇拉丁美洲公司、鴻奇科技公司；策略性事業(yè)群 (SBU)包括鴻奇計(jì)算機(jī)公司、明奇計(jì)算機(jī)公司、德奇半導(dǎo)體公司、 高智科技公司、國(guó)奇電子公司、第一波文化事業(yè)公司。 鴻奇集團(tuán)之跨國(guó)組織型態(tài)與控制模式系以「主從架構(gòu)」 (clientserver framework)為骨干，采分權(quán)式管理，維持各事業(yè)體自主與彈性，卻不失績(jī)效要求。以公司旗下的鴻奇國(guó)際公司為例，其運(yùn)作是由總公司負(fù)責(zé)所有后勤相關(guān)業(yè)務(wù)事宜，包括售后服務(wù)、財(cái)務(wù)、技術(shù)服務(wù)等方式之支持。而由新加坡公司之負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)事宜，受管轄區(qū)域擁有完全的管理自主權(quán)，但同時(shí)也分享鴻奇公司之核心技術(shù)和市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)，此即為主從架構(gòu)模式。在跨國(guó)組織的計(jì)算機(jī)化管理上，臺(tái)北的總部扮演著「集中控制的角色」， 以追求經(jīng)濟(jì)規(guī)模。據(jù)點(diǎn)間的連系，則有賴計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的建立通盤(pán)管理。 1995 年鴻奇公司為在亞洲建立物流中心，且希望藉由海外投資設(shè)廠大幅提高公司生產(chǎn)量，因而在菲律賓蘇比克灣的自由港區(qū)設(shè)立海外第一個(gè)計(jì)算機(jī)工廠，此次的投資設(shè)廠不同于以往的組裝模式，以往主機(jī)板和零件由臺(tái)灣送到全球 39 個(gè)廠，再針對(duì)當(dāng)?shù)仡櫩托枨蠼M裝計(jì)算機(jī)，并銷(xiāo)售至其它地區(qū)。而菲律賓的設(shè)廠則是進(jìn)一步在當(dāng)?shù)卦O(shè)廠生產(chǎn)主機(jī)板，過(guò)去在美國(guó)南美和區(qū)洲等地區(qū)的投資是采用組裝模式，針對(duì)當(dāng)?shù)劁N(xiāo)售市場(chǎng)行銷(xiāo)，為區(qū)域事業(yè)單位(Regional Business Unit，簡(jiǎn)稱 RUB)，鴻奇擁有一半股權(quán)，而菲律賓廠則是純生產(chǎn)廠，屬策略性事業(yè)單位 (Strategic Business Unit，簡(jiǎn)稱 SBU)，擁有百分之百股權(quán)。菲律賓廠定位在生產(chǎn)中階產(chǎn)品，年產(chǎn)量最高可達(dá)約 500 萬(wàn)片主機(jī)板，而新竹廠的定位則為發(fā)展高階產(chǎn)品，年產(chǎn)量最高可達(dá)約 200 萬(wàn)片主機(jī)板。 菲律賓人天性不喜歡要求別人或「唱黑臉」，平常人與人相處平和融洽，社會(huì)權(quán)力差距 (power distance)較小，這些民族性與本地人有很大差別，文化亦有差距，蘇比克灣廠張廠長(zhǎng)與王副廠長(zhǎng)對(duì)此有深刻認(rèn)知，因此他們都認(rèn)為「不能以本地人的觀點(diǎn)去 要求菲律賓員工， investgao bypr/cdwhul,)kx。23q45627 ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● 需要一些時(shí)間彼此認(rèn)識(shí)」，因此鴻奇目前有一套完整的訓(xùn)練方式，但王副廠長(zhǎng)說(shuō)「我們會(huì)采用漸進(jìn)方式的方式來(lái)訓(xùn)練他們」。此外由于菲律賓人習(xí)慣以「 YES」的態(tài)度響應(yīng)別人，較習(xí)慣接受命令，因此較缺乏創(chuàng)造新能力，缺乏創(chuàng)新能力與創(chuàng)新文化不符鴻奇的企業(yè)精神。 另外，鴻奇公司為使派外人員能有充分的時(shí)間適應(yīng)當(dāng)?shù)丨h(huán)境充分發(fā)揮其能力及功能，鴻奇派外任期通常訂為三年以上。派外人員若因業(yè)務(wù)本身特性，可訂為三年以下之任期，但大多數(shù)例子多不少于一年。當(dāng)公司派外人員在同一地區(qū) (Region)任期超過(guò)三年以上時(shí)，鴻奇規(guī)定得由派外人 員、派駐地直屬主管及國(guó)內(nèi)行政部溝通協(xié)調(diào)，將之納入當(dāng)?shù)毓陀谜咧姓w系管理之。 鴻奇早期國(guó)際派外經(jīng)驗(yàn)不甚成功，許多駐外回任人員都有工作不適應(yīng)的問(wèn)題，并且對(duì)公司也常有不滿的反應(yīng)，甚至有跳糟離職之情形發(fā)生。 請(qǐng)問(wèn)作成一個(gè)面對(duì)國(guó)際激烈競(jìng)爭(zhēng)的高科技公司，您認(rèn)為鴻奇公司應(yīng)采用那些合適的人力資源管理措施？原因何在？ 國(guó)際人力資源管理有那些不同型態(tài)，請(qǐng)以「全球整合」與「地方差異響應(yīng)」兩個(gè)構(gòu)面圖標(biāo)之？您認(rèn)為鴻奇公司屬于那一種型態(tài)，為什么？ 對(duì)于菲律賓子公司的各階與各項(xiàng)功能主管的任用，您認(rèn)為在不同國(guó)藉上應(yīng)如何考量其優(yōu)缺點(diǎn)？在 長(zhǎng)短期方面有何任用策略？ 對(duì)于菲律賓廠的本土技術(shù)人員與主管的文化差異，應(yīng)如何訓(xùn)練較為有效，請(qǐng)分別提出建議？對(duì)該公司國(guó)際人才的培育，您有何建議？ 您認(rèn)為公司應(yīng)有那些有效的駐外回任管理措施？ 個(gè)案二十四 目前，美國(guó)化學(xué)制造商所面臨的主要問(wèn)題是資金，而未來(lái)中東地新興制造商所帶來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)將是一項(xiàng)更大的挑戰(zhàn)。負(fù)責(zé)杜邦公司國(guó)際和非能源業(yè)務(wù)的副總栽馬克林說(shuō)，中東地區(qū)擁有世上最便宜的制造原料，這是他們的有利競(jìng)爭(zhēng)條件。杜邦是美國(guó)最大的化學(xué)制造商，同時(shí) investgao bypr/cdwhul,)kx。23q45628 也是世界巨頭工業(yè)之一。杜邦的業(yè)務(wù)營(yíng)作主要在海外，它去年的銷(xiāo)售總額達(dá)四十六億， 其中約有廿億是生產(chǎn)于美國(guó)，但售予外國(guó)，另外的廿六億即全部產(chǎn)于海外，并售予海外。 在匯率的影響下，美國(guó)生產(chǎn)石化制品的原料價(jià)格比較貴，而售價(jià)在國(guó)市場(chǎng)上也相對(duì)地貴些。馬克林說(shuō)：「美元定值過(guò)高的情況，使我們?cè)诟?jìng)爭(zhēng)上處于不利的地位。中東地區(qū)化學(xué)工業(yè)的動(dòng)工，對(duì)美國(guó)的石化工業(yè)影響甚鉅?！顾e出三個(gè)中東地區(qū)的工廠會(huì)比美國(guó)工廠有利的條件：第一，他們擁有豐富的石化工業(yè)原料。第二，他們產(chǎn)品售價(jià)要比美國(guó)便宜。第三，外國(guó)政府征收的進(jìn)口關(guān)稅相對(duì)地提高美國(guó)產(chǎn)品的售價(jià)。 早在幾年前，杜邦就已看出目前這種情勢(shì)發(fā)展，也早已準(zhǔn)備好應(yīng)付的對(duì)策，整 頓自己迎合市場(chǎng)的改變，例如集中強(qiáng)化某些地區(qū)的業(yè)務(wù)和推出新的產(chǎn)品線。馬克林說(shuō)：「杜邦在某些地區(qū)生產(chǎn)了特別的產(chǎn)品，我們正試著不與生產(chǎn)低價(jià)格商品的制造商作直接的競(jìng)爭(zhēng)，我們這項(xiàng)試驗(yàn)的結(jié)果令人滿意?！? 太平洋盆地是杜邦成長(zhǎng)最快的海外市場(chǎng)，主要是日本、臺(tái)灣、韓國(guó)和新加坡。而馬克林說(shuō)：「拉丁美洲國(guó)家在財(cái)政上雖有著很大的困難，但杜邦今年在這地區(qū)的銷(xiāo)售量到目前為止仍提高了十四個(gè)百分點(diǎn)。他說(shuō)：「這是令人費(fèi)解的事?？墒俏覀?cè)谀堑貐^(qū)已擁有好幾年歷史的市場(chǎng)，我們也早已有這種每年通貨膨脹百分之二或三百的工作經(jīng)驗(yàn)?！顾赋?，不同的國(guó)家和 地區(qū)在政治和財(cái)政上都會(huì)有不同程度的不穩(wěn)定?！肝覀儾荒芤?yàn)槟抢飼?huì)有一點(diǎn)冒險(xiǎn)就不敢待在那里?！顾f(shuō)，杜邦接受這種冒險(xiǎn)。就當(dāng)它是做生意的一部分。 盡量雇用當(dāng)?shù)厝艘彩嵌虐畈晃访半U(xiǎn)的表現(xiàn)，在海外，其所雇用的三萬(wàn)五千人中，僅有百分之一是美國(guó)人。 許多開(kāi)發(fā)中國(guó)家希望從杜邦之類(lèi)的外國(guó)公司引進(jìn)技術(shù)，希望外國(guó)公司利用他們提供的資金或允許他們?cè)谠O(shè)備及研究發(fā)展上作投資。杜邦一向喜歡在已有營(yíng)運(yùn)的國(guó)家里建立自己的分公司，這樣，杜邦才能擁有業(yè)務(wù)上和技術(shù)上更多的支配權(quán)，馬克林說(shuō)，如果有必要，杜邦愿意和當(dāng)?shù)氐墓咀龉餐拿半U(xiǎn)，但是出賣(mài)自己的 技術(shù)是杜邦不愿意做的事。杜邦花在發(fā)展制造過(guò)程和產(chǎn)品技術(shù)上的錢(qián)是無(wú)從計(jì)算的，與其出賣(mài)這些技術(shù)，還不如杜邦自己生產(chǎn)制造來(lái)得好。試就本個(gè)案的內(nèi)容回答下列問(wèn)題： investgao bypr/cdwhul,)kx。23q45629 ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● 杜邦公司海外投資的主要策略為何？ 在其策略中最成功的關(guān)鍵因素為何？ 個(gè)案二十五 公司名稱：安達(dá)快遞服務(wù)公司 一、產(chǎn)業(yè)概況 隨著企業(yè)間緊急商業(yè)通訊的迫切需要，快遞服務(wù)遂因應(yīng)時(shí)代需求而逐漸發(fā)展。國(guó)內(nèi)民營(yíng)快遞市場(chǎng)依其所經(jīng)營(yíng)服務(wù)的范可分為兩類(lèi)，第一類(lèi)為全省長(zhǎng)程快遞，部分為專業(yè)的快遞公司，其它則為貨運(yùn)公司兼營(yíng)快遞業(yè)務(wù)。第二類(lèi)為市區(qū)短程快遞，此類(lèi)業(yè)者為因應(yīng)市區(qū)交通 過(guò)度繁忙而產(chǎn)生的，業(yè)者之規(guī)模皆小，進(jìn)入障礙不大，故市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)十分激烈。 根據(jù)統(tǒng)計(jì)資料，國(guó)內(nèi)民營(yíng)快遞市場(chǎng)八十一年之市場(chǎng)規(guī)模約 18 億。自 78 年以來(lái)，每年平均有百分之三十以上的成長(zhǎng)，以產(chǎn)業(yè)生命周期來(lái)看，正處于成長(zhǎng)階段。 目前市場(chǎng)上之主要廠商有： (依市場(chǎng)占有率排名 ) 全省長(zhǎng)程快遞 市區(qū)短程快遞 快遞業(yè)者之訂價(jià)策略各家不同，通常有一基本價(jià)目表，件數(shù)多會(huì)給予折扣，而偏遠(yuǎn)地區(qū)則另加額外費(fèi)用。至于到府收件，市區(qū)快遞業(yè)者均不另加費(fèi)，但部分全省長(zhǎng)程快遞會(huì)另收服務(wù)費(fèi)用。大部分業(yè)者都有會(huì)員制度，若客戶加入會(huì)員，則以會(huì)員價(jià)格為依據(jù)。 使用國(guó)內(nèi)快遞服務(wù)之主要行業(yè)有銀行、報(bào)關(guān)行、貿(mào)易公司、律師、代書(shū)、會(huì)計(jì)師、保險(xiǎn)公司、船務(wù)公司、證券公司、旅行社 …. 等。而其選擇快遞公司之主要標(biāo)準(zhǔn)為：安全、迅速、服務(wù)態(tài)度及價(jià)格。由于目前快遞公司之素質(zhì)良莠不齊，故「試用再試用」為般 企業(yè)選之 investgao bypr/cdwhul,)kx。23q45630 方式，因此，大部分客戶都沒(méi)有強(qiáng)烈的品牌忠誠(chéng)意識(shí)。 目前使用快遞之主要遞送區(qū)域以臺(tái)北縣市為主，造成臺(tái)北之短程快遞公司的蓬勃發(fā)展， 1992 年臺(tái)北市區(qū)短程快遞約占國(guó)內(nèi)快遞市場(chǎng)之 1/3，其重要性不可忽略。 目前業(yè)者共同面臨的最主要問(wèn)題為： (一 ) 擴(kuò)充能力有限：因收投區(qū)域之彈性變大，中心接聽(tīng)電話、調(diào)度人力、路線分配等理作業(yè)，大多由負(fù)責(zé)人兼主任憑經(jīng)驗(yàn)管理，管理及擴(kuò)充能力有限。 (二 ) 運(yùn)務(wù)人員招募不易且流動(dòng)率太高：快遞業(yè)為一勞力密集產(chǎn)業(yè)，如何掌握一批素質(zhì)佳、形象好的運(yùn)務(wù)員，將影響到整個(gè)公司之營(yíng)運(yùn)。許多業(yè)者為激勵(lì)運(yùn)務(wù)員，提供多 種績(jī)效獎(jiǎng)金。一般而言，一位積極、勤勞的外務(wù)員月入可達(dá)六萬(wàn)元以上 二、公司簡(jiǎn)介 — 安達(dá)公司 安達(dá)公司為一民營(yíng)運(yùn)輸公司，其國(guó)內(nèi)快遞服務(wù)自 1984 年起開(kāi)辦，開(kāi)始時(shí)于基隆、臺(tái)北、臺(tái)中、高雄四大都市經(jīng)營(yíng)快遞服務(wù)，目前則已達(dá) 74 個(gè)城鎮(zhèn)， 497 個(gè)辦事所。安達(dá)公司之快遞業(yè)務(wù)于 1992 年之市場(chǎng)占有率約 20%，有逐年遞減的趨勢(shì)。而其自 1984 年起之業(yè)務(wù)狀況如下： 1984 年 1986 年 1988 年 1990 年 1991 年 1992 年 1993 年 1994 年 收寄件數(shù) (千件 ) 22 706 1399 2412 3212 4032 3240 3782 成長(zhǎng)倍數(shù) 146 176 成長(zhǎng)率 (%) 安達(dá)公司目前快遞服務(wù)員工有 320 人，擁有小型運(yùn)送車(chē) 110 輛，機(jī)車(chē) 185 輛，其主要客戶之行業(yè)別為銀行、旅行業(yè)、公家機(jī)關(guān)及貿(mào)易業(yè)。訂價(jià)策略為：同縣市內(nèi)或臺(tái)北至基隆互寄者，不逾 500 公克 70 元，每增加 500 克加收 20 元。不同縣市互寄者，不逾 500 公克 110元，每增加 500 公克加收 20 元。簽約戶享有一定折扣，除此之外，價(jià)格沒(méi)有彈性，不可議價(jià) 。快遞服務(wù)之作業(yè)流程見(jiàn)附件安達(dá)公司快遞之運(yùn)務(wù)員均經(jīng)由考試錄用，福利優(yōu)厚，工安達(dá)公司快遞之運(yùn)務(wù)員均經(jīng)由考試錄用，福利優(yōu)厚，工作保障高，流動(dòng)率低，其平均月薪約 3萬(wàn) 5 千元至 4 萬(wàn)元之間，薪水不因送件量多寡而有所差異，故很難提升士氣。目前有一促銷(xiāo) investgao bypr/cdwhul,)kx。23q45631 ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● 的績(jī)效獎(jiǎng)金方式：凡拉到客戶，且該客戶在前三個(gè)月保持 30 件以上之業(yè)務(wù)者，獎(jiǎng)金 300 元。 三、問(wèn)題探討 國(guó)內(nèi)快遞服務(wù)因整體市場(chǎng)之未來(lái)前景看好，快速郵件之成長(zhǎng)為全世界之趨勢(shì)，故安達(dá)公司打算好好整頓此產(chǎn)品線，提升市場(chǎng)占有率，并增加營(yíng)收，經(jīng)過(guò)討論，發(fā)現(xiàn)其主要問(wèn)題在于： (一 ) 訂價(jià)雖與一般業(yè)者 相近，但受限于公司長(zhǎng)期價(jià)格凍結(jié)策略 (以價(jià)格控制潛在進(jìn)入者 )，未來(lái)三年價(jià)格不能調(diào)動(dòng)，且折扣優(yōu)惠的空間也不大。 (二 ) 流動(dòng)過(guò)于繁復(fù)，造成遞送速度太慢。 (三 ) 保障性高的工作環(huán)境下，人員激勵(lì)不足。 (四 ) 促銷(xiāo)、宣導(dǎo)夠；目前在公共場(chǎng)所或大眾媒體的廣告支出高于同業(yè)甚多，但大宗用戶普遍反映不了解安達(dá)公司快遞服務(wù)。 請(qǐng)就下列幾方面為安達(dá)快遞進(jìn)行現(xiàn)況分析并提出改善建議： (一 ) 產(chǎn)品定位 (二 ) 簡(jiǎn)化流程 (三 ) 人事績(jī)效評(píng)核與激勵(lì)制度 (四 ) 廣告、促銷(xiāo) (五 ) 總體經(jīng)營(yíng)策略 《安達(dá)快遞服務(wù)現(xiàn)行收攬、封發(fā)、投遞作業(yè)流程》 啟 始 上 門(mén) 收件 發(fā) 收信件 /包裹 開(kāi)拆 登錄清單 繕發(fā)驗(yàn)單 信用 /包裹點(diǎn)交及處理 登清單 本投信件 /包裹 件數(shù)正確 登路單 登錄交投清單 交 運(yùn) 投遞區(qū)正確 更正清單 否 是 否 是 核對(duì)件數(shù) investgao bypr/cdwhul,)kx。23q45632 個(gè)案二十六 按照觀光局統(tǒng)計(jì)，自開(kāi)放觀光、減少簽證限制以來(lái)，旅客成長(zhǎng)率都維持在 %以上，其中商務(wù)旅客的成長(zhǎng)率約在 5%左右，唯近來(lái)由于治安惡化、物價(jià)高漲嚴(yán)重的交通問(wèn)題使得來(lái)旅客成長(zhǎng)率有日漸趨緩的現(xiàn)象。 在這種國(guó)際事務(wù)互動(dòng)日趨頻繁的情況下，國(guó)際會(huì)議次數(shù)成長(zhǎng)驚人。單就或北國(guó)際會(huì)議中心的場(chǎng)地使用率達(dá)到 70%。也就是說(shuō)除去例假日，平均兩天就有一場(chǎng)國(guó)際會(huì)議的始祖，規(guī)模多在 150~200 人左右，約占市場(chǎng) 35%且定期舉行；