企業(yè)經(jīng)營管理實踐案例方法-資料下載頁
2025-02-12 21:21本頁面
【正文】 ～ 廣泛地考慮相關者和風險，制定附加價值高的對策 ～對策對策對策對策對策交貨期 ？對策真因 對策風險 ？在制定對策的時候，不拘泥于固有觀念以及自己的工作范圍，不因困難而放棄，需要廣泛地從內(nèi)外尋求建設性的意見 。從 “效果 ”“成本 ”“交貨期 ”“風險 ”等觀點來商討對策，制定實施計劃。這時需要獲得相關人士，相關部門的共識。成本 ？能否消除 ？執(zhí)行運營① 思考出盡可能多的對策 跳出思維的框架，針對每個真因思考出盡可能多的對策?！ ? 對思考出來的對策方案進行梳理，將類似的方案放在一組，整理成邏輯樹的形式。檢查在邏輯樹的各個層次上是否有遺漏或者重復，將對策具體化。 制定對策的步驟對策 a對策 b 對策 e對策 d對策 c對策 a對策 a對策 a對策 a對策 a 對策 a對策 b對策 c對策 d對策 eAB是否有遺漏或者重復 ？ 還有其他嗎？制定對策的步驟為解決根本原因 how how how制定對策的步驟② 篩選出附加價值高的對策 ■效果 ： 考慮這個對策 「 是否能夠消除真因 」、「 是否可以達成設定 的目標 」 ■成本 ： 對策執(zhí)行 運營上 「 投入的成本是否合適 」； ■交貨期 ： 思考 「 速度 、 交貨期是否合適 」 ■風險 ： 從 「 執(zhí)行時是否有障礙 （ 執(zhí)行風險 ）」、「 是否能夠順利的運營， 效果是否可以得到維持 （ 運營風險 ）」 的兩方面，考慮在什么方 面，潛在著怎樣的風險 . ※ 不要忘了還要從社會倫理角度出發(fā)進行確認② 篩選出附加價值高的對策判斷標準 ： ＞ 成本 ＋ 交貨期 ＋ 風險 ? 不論效果的高低 ,可以實施＜ 成本 ＋ 交貨期 ＋ 風險 ? 不合算 、 不實施＝ 成本 ＋ 交貨期 ＋ 風險 ① 效果 、 成本都很高 → 考慮是否可以控制成本 ,縮短交貨期 ,回避風險 ② 效果 、 成本都很低 → 考慮成本 ,交貨期 ,風險是否和效果相匹配， 思考是否有實施的意義 對策案 效果 成本 交貨期 風險 綜合評價a ◎ △ ○ ○ ◎b △ △ △ c ○ △ △ ○ △制定對策的步驟③ 取得共識 為了達成更好的對策，應多聽相關部門、相關者的意見，爭取 全體利益的最大化，應盡早將各個部門、相關者加入進來④ 制定明確具體的實施計劃 僅僅考慮方案是不能改變現(xiàn)狀的 重要的是制定明確具體的行動計劃，明確 5W2H制定對策的步驟（１） 思考盡可能多的對策 ① 考慮對策 ② 整理對策 ③ 確認沒有遺漏和重復，將對策具體化（２） 篩選出附加值較高的對策方案 ① 把握對策的相關者 ② 篩選對策 ③ 決定實施對策（３） 尋求共識（４） 制定明確具體的實施計劃 ■ 通過邏輯樹整理出對策 ■ 從效果、成本、交貨期 、風險的角度對比篩選最優(yōu)方案 （不要忽略方案的運營 鞏固階段的風險，以及 Compliance的視點） ■ 帶動相關者、相關部門，取得共識，制定行動計劃總結STEP6． 貫徹實施對策齊心協(xié)力，迅速貫徹 ！永不言敗，直到最后 ！切實檢查 及時報告 聯(lián)絡 商談速度固然重要，但總有遇到障礙進展不盡如人意的時候。每當這時，一定不能放棄，要堅持到最后 。齊心協(xié)力，迅速貫徹。通過及時的報告、聯(lián)絡和商談共享進展信息 ?！?齊心協(xié)力，迅速貫徹，永不言敗，直到最后 ！ ！～（ 1） 齊心協(xié)力，迅速貫徹 ① 集中處理 ② 確認進展 （ 2）通過及時的報告、聯(lián)絡和商談共享推進情況 （ 3）決不放棄、迅速實施下一對策n報告、聯(lián)絡和商談都要及時。越不順利就越要盡早報告n預想可能發(fā)生的困難，思考第二 、第三備用對策，以便及時 迅速對應。始終追求最徹底的溝通。STEP7． 評價結果及過程～ 通過對結果和過程評價，學習成功和失敗的經(jīng)驗 ～目標達成情況如何評價 評價 評價結果 ？ 過程 ？顧客的角度公司的角度自己的角度客觀地評價目標達成情況及過程?？梢詮囊韵路矫孢M行評價：u是否提高了客戶滿意度，u是否有助于帶來公司的成長，是否實現(xiàn)了個人的成長 。u從成功和失敗中學習，積累知識和技能 。（ 1） 對目標達成的情況和過程作出評價，并與相關人員共享信息 ① 評價實施結果 ② 評價實施過程 ③ 與相關人士共享評價結果（ 2）站在客戶，公司和自己的角度上反思（ 3）總結成功和失敗的原因n 在豐田，僅僅結果是好的，是得不到評價的。應當將結果和 過程看作一體。n 了解之所以成功和失敗的原因，積累知識、理論，以便在不同的狀況下能夠同樣取得成功。STEP8． 鞏固成果～ 鞏固成功的機制，保證 標準 的水平持續(xù)提高 ～新的理想狀態(tài)改善改善改善橫向展開橫向展開ＰＤＣＡ實施再次循環(huán)Ｐ ＤＣＡ成功失敗標準化標準化標準化 對所屬的崗位 對公司將成功的過程，作為機制鞏固下來 。 這樣即使擔當?shù)娜烁淖兞?，也能夠保證達到同樣的成果。將好的機制積極地橫向展開，和組織整體的水平提高相掛鉤 。（１） 將成功的過程作為機制鞏固下來 （ 標準化 ）（２） 將成功的機制橫向展開（３） 開始下一個改善■ 將成功的過程作為機制在組織中鞏固下來，這樣的徹底反復 的過程是豐田的強勢所在■ 一旦成為機制并不意味著終結。而應該不斷地朝著理想的狀 態(tài)，持續(xù)改善
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