【正文】 ，沃爾瑪肯定會進(jìn)軍上海，不過近兩年不會。　　據(jù)報道，沃爾瑪(中國)有限公司副總裁李成杰8月28日在接受采訪時表示，沃爾瑪最先登陸上海的業(yè)態(tài)將是購物廣場。令人欣慰的是，中國企業(yè)在加入WTO后，在狼到家門口的警覺中，已經(jīng)正在克服浮躁的心態(tài)，開始一步一個腳印地進(jìn)行市場整合，不再淺薄，不再張狂，不再急躁，不再光著身子游泳，而是扎扎實(shí)實(shí)地去創(chuàng)名牌。 由于浮躁，哪家企業(yè)賺了錢，于是同類企業(yè)一哄而起，真像雨后春筍般從地下冒出來。中國的企業(yè)似乎正是這樣，經(jīng)濟(jì)狂潮一經(jīng)消退，喧鬧的沙灘上留下的，便是企業(yè)投資者惶恐、尷尬的身影，而這一無力遮羞的身影正是浮躁所帶來的一大致命傷。當(dāng)年燕舞燕舞，一曲歌來一片情的廣告詞家喻戶曉，婦孺皆知，燕舞收錄機(jī)紅遍大江南北。 再看看我們有些企業(yè)是如何創(chuàng)名牌的呢？由此我們想到創(chuàng)名牌非一日之寒，堅持不懈，矢志不渝，才能修成正果，名播天下。它曾投入4億美元巨資，委托休斯公司發(fā)射商用衛(wèi)星，實(shí)現(xiàn)了全球聯(lián)網(wǎng)，為其高效的配送系統(tǒng)提供保證。沃爾瑪公司商店經(jīng)理年薪5萬美元左右，收入同該店的銷售業(yè)績直接掛鉤，業(yè)績好的可以超過區(qū)域經(jīng)理的收入。沃爾瑪不只強(qiáng)調(diào)尊重顧客，提供一流的服務(wù)，而且還強(qiáng)調(diào)尊重公司的每一個人。 經(jīng)營法則之三：團(tuán)隊精神此外，什么太陽下山原則、超越顧客的期望等等都是沃爾瑪吸引顧客的制勝法寶。為了實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，沃爾頓編制了一套又一套的管理規(guī)則。山姆 經(jīng)營法則之二：服務(wù)至上如果降價到1美元，會少賺一半的錢，但卻能賣出3倍的貨，增加三分之一的利潤。沃爾頓1962年在阿肯色州鄉(xiāng)村創(chuàng)立第一家連鎖店時靠的就是這一條。 經(jīng)營法則之一：薄利多銷《財富》雜志記者不無驚嘆地寫道：一個賣廉價襯衫和魚竿的攤販怎么會成為美國最有實(shí)力的公司呢？其實(shí)沃爾瑪?shù)某晒Σo玄機(jī)奧秘，只不過是它幾十年如一日地恪守自己的經(jīng)營法則，堅韌不拔，孜孜以求，一步一點(diǎn)利潤，聚沙成塔，集腋成裘，形成沃爾瑪名牌效應(yīng)，終于力拔頭籌，登上全球500強(qiáng)之首的寶座。但沃爾瑪?shù)哪芰^不僅僅值70億美元?！　∑渲凶铌P(guān)鍵的，是企業(yè)的所有權(quán)機(jī)制。股東們要忍耐較長時間的虧損。要建造百年企業(yè)、實(shí)施百年戰(zhàn)略，這個實(shí)施的人便注定是打基礎(chǔ)的人，他們往往要潛下心來，10年，20年，甚至更長時間。沃爾頓和他的助手們能夠堅持不懈地去實(shí)踐他們的基本經(jīng)營理念，做到10年如一日，40年如一日———這樣，那些理念才威力無比?！　《趲讉€月前，沃爾瑪將3000臺NCR網(wǎng)絡(luò)自助服務(wù)亭(自動客戶服務(wù)機(jī))安裝在沃爾瑪全球的每一家商場及超市。憑借這套系統(tǒng)，公司內(nèi)部、分銷中心和零售店之間可以快捷地進(jìn)行對話?！　?chuàng)新：沃爾瑪?shù)撵`魂　　沃爾瑪最重要的創(chuàng)新，是它分析市場態(tài)勢，引入了天天低價、一站式購物的銷售方式。　　沃爾瑪?shù)念I(lǐng)導(dǎo)人總是研究如何把權(quán)力與責(zé)任一起分配給相應(yīng)的人，研究如何激勵與約束。沃爾頓為了得到格拉斯這個人才，整整花了12年的時間?！　∪肆Y源永不放棄　　沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人沃爾頓是一個人力資源高手，他給每一個分店都物色了具有相應(yīng)能力的人來擔(dān)任經(jīng)理。杜麗敏說，作為沃爾瑪在中國的首家會員店，深圳山姆店一直保持著兩位數(shù)的增長。幾乎和沃爾瑪同時起步的萬佳百貨一直保持了廣東省最大商業(yè)企業(yè)的頭銜，但沃爾瑪?shù)恼嬲龑?shí)力如何，可能只有沃爾瑪自己知道。但其擴(kuò)張時的做法也很有特色：　　保持低調(diào)1996年沃爾瑪進(jìn)入深圳后，當(dāng)?shù)氐纳虡I(yè)企業(yè)非?？只?。這些業(yè)態(tài)分別適合不同層次的消費(fèi)者。當(dāng)天的事必須在當(dāng)天做完，日清日結(jié)，不能拖延。第三是降低倉儲成本。 門澤爾和他的下屬們至今還擠在一起辦公，他的那間辦公室小得可憐。巨大的規(guī)模也使沃爾瑪?shù)母黜?xiàng)費(fèi)用和成本，在極大程度上被分?jǐn)偂Ｈ绻蹆r降到10美元，每條毛利2美元，但一天能賣30條，則毛利為60美元。　　現(xiàn)在，它的時機(jī)已漸成熟，這只猛虎發(fā)起了進(jìn)攻。留心的人士會注意到，去年沃爾瑪在中國公司新增的店鋪數(shù)幾乎是過去5年所開店數(shù)的總和?！　∧敲慈绾巫龅健疤焯斓蛢r、薄利多銷”呢？　　規(guī)模效應(yīng)沃爾瑪要求，供應(yīng)商的報價必須是給其他商家的最低價，否則免談?！　】刂瞥杀臼紫仁菂栃泄?jié)約。其次對商品優(yōu)勝劣汰。沃爾瑪還有一個非常有意思的降低成本的辦法，就是它的分店總是一個鎮(zhèn)一個鎮(zhèn)、一個縣一個縣地漸次建立，這樣可降低運(yùn)輸成本和廣告費(fèi)用，因?yàn)樾碌昕偸窃谏弦粋€沃爾瑪?shù)旮浇ⅲ⒉恍枰龠M(jìn)行大規(guī)模的宣傳。沃爾瑪要求它的員工向每一位顧客提供讓顧客感到驚喜的服務(wù)，這種服務(wù)必須超過顧客原來的期望值?！　∨κ蛊贩N齊全。有十幾家企業(yè)聯(lián)手，希望政府干預(yù)?！　≡趯ν鈹U(kuò)張上沃爾瑪保持少有的謹(jǐn)慎，只要政府不批準(zhǔn)，沃爾瑪便不去開店。與此同時，它不斷地調(diào)查和迎合會員的需要，2000年底，深圳山姆店將第二層辦公室改建成了龐大的家居裝飾中心。沃爾頓爭取后來成為沃爾瑪CEO的大衛(wèi)　　作為全球商業(yè)零售業(yè)的“巨無霸”，“沃爾瑪”成功的重要因素之一就是讓員工享有高度的“自治權(quán)”。管理者的工作質(zhì)量是由他所管理的人的工作質(zhì)量來決定的。這種創(chuàng)新，把人們購買生活用品的方式變成了沃爾瑪方式，盡管這種努力用了30年的時間。沃爾瑪直接從工廠進(jìn)貨，實(shí)行統(tǒng)一訂貨，統(tǒng)一分配，盡量減少中間流通環(huán)節(jié)，從而大大降低了成本，各分店的訂貨單都先匯總到總部，然后由總部統(tǒng)一訂貨，從而享受最低的批發(fā)價。這種用于禮品注冊的自動客戶服務(wù)機(jī)將放置在沃爾瑪珠寶柜臺附近，顧客事先用掃描儀把婚宴、嬰兒或生日紀(jì)念所需的物品清單輸入服務(wù)機(jī)，以便親朋好友購買相應(yīng)禮品時參考。我們的企業(yè)能做到這一點(diǎn)嗎？　　企業(yè)的整個運(yùn)作過程，除了一些核心技術(shù)之外，是沒有多少秘密的。這些人是誰？　　———首先是股東?！　　浯问锹殬I(yè)經(jīng)理人。沃爾瑪能成為百年企業(yè)，就是因?yàn)樗乃袡?quán)確定，受法律保護(hù)，并且可以繼承。這些能力可能還將幫助沃爾瑪獲取今年的80億美元，明年的90億美元，直到50年后，直到100年后。 日前《財富》雜志公布全球500強(qiáng)，零售業(yè)巨子沃爾瑪連鎖店終于將?？松?dāng)年，沃爾頓對其商店的定位就是中下階層，經(jīng)營服裝、飲食以及各種日常雜用品，最重要的是以低出別家商店的價格出售，因而吸引了眾多顧客，連鎖店越開越多，但天天低價的法則始終沒有變。沃爾頓為公司制定了三條座右銘：顧客是上帝、尊重每一個員工、每天追求卓越。他曾要求職員作出保證：當(dāng)顧客走到距離你10英尺的范圍內(nèi)時，你要溫和地看著顧客的眼睛，向他打招呼并詢問是否需要幫助。沃爾瑪公司重視對員工的精神鼓勵，在總部和各個商店的櫥窗中，都懸掛著先進(jìn)員工的照片。區(qū)域經(jīng)理以上的管理人員，年薪9萬美元左右，同整個公司的業(yè)績掛鉤，工作特別出色的還有獎金和股權(quán)獎勵。據(jù)報道，通過全球網(wǎng)絡(luò)，沃爾瑪總部可在1小時內(nèi)對全球4000多家分店每種商品的庫存量、上架量和銷售量全部盤點(diǎn)一遍。但也不過是幾年時間，產(chǎn)品質(zhì)量只靠廣告宣傳支撐，加之內(nèi)部蛀蟲爬行，好端端的一個企業(yè)不到3年就黯然倒閉。 有的靠走后門讓上級發(fā)一個名牌證書，華東地區(qū)不少地方竟相自詡他們的大蒜是天下第一蒜，都手持國家某機(jī)關(guān)頒發(fā)的證書，其實(shí)都是花錢買來的名牌。 有靠某專家發(fā)表談話吹捧的，中國的某些權(quán)威專家也受市場經(jīng)濟(jì)的沖擊，得到點(diǎn)好處就到處給企業(yè)唱贊歌。且以影碟機(jī)為例，從1995年到1998年的4年間，全國影碟機(jī)生產(chǎn)企業(yè)由十多家發(fā)展到數(shù)百家，產(chǎn)量由每年數(shù)百萬臺飆升到數(shù)千萬臺，銷售競爭到了白熾化的地步，以至有的企業(yè)剛開張就要準(zhǔn)備后事。 中國的企業(yè)就是這樣，前腳踩油門，后腳踩剎車，一哄而起，又一哄而散，產(chǎn)業(yè)震蕩，落英繽紛。曾先生告訴記者，他并沒有聽說沃爾瑪明年要進(jìn)軍上海的消息。盡管公關(guān)部負(fù)責(zé)人曾先生對這一說法同樣予以了否認(rèn)，但一個不爭的事實(shí)是，今年已是沃爾瑪對上海市場進(jìn)行考察的第八年了，這家雄心勃勃的零售業(yè)巨頭仍然在上海這一商家必爭之地逡巡不進(jìn)。沃爾瑪在中國的總部設(shè)在深圳，其他各地的分公司都屬總部管轄，其財務(wù)也必須經(jīng)總部統(tǒng)一結(jié)算，因此沃爾瑪在中國創(chuàng)造的稅收都流入了深圳，這客觀上對其他城市招商的積極性造成一定挫傷。當(dāng)記者問及這3種業(yè)態(tài)在中國各地的競爭力時，他說，這仍要因地制宜，不能一概而論。它擁有4457個倉庫，3萬個供應(yīng)商，每年的銷售額超過2170億美元，此外還擁有一套信息系統(tǒng)。　　Kevin Turner現(xiàn)在位居沃爾瑪執(zhí)行副總裁和CIO的雙重要職。　　《CIO》：能不能談一談你們IS戰(zhàn)略背后的三個秘訣？　　Turner：首先是阿肯色州的集中式信息系統(tǒng)為我們?nèi)虻臉I(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)提供整體服務(wù)；其次有一個通用的系統(tǒng)和通用的平臺；第三，業(yè)務(wù)是第一位，技術(shù)專業(yè)人員是第二位。這樣，我們的倉庫管理人員可以方便地從一個倉庫調(diào)到另一個倉庫，基本上不需要重新熟悉環(huán)境的時間?！　　禖IO》：IT部門的工作，需要你的手下真正地了解公司的業(yè)務(wù)，你怎樣達(dá)到這一目標(biāo)？　　Turner：在我的部門里，我希望IT人員在進(jìn)行系統(tǒng)的規(guī)范制訂、設(shè)計和分析之前，要走出去，參與到具體的職能工作中。那時我們辛辛苦苦開發(fā)出來的東西卻沒有人用。在項(xiàng)目實(shí)施過程中，除了要恪守時間表外，我們還要追蹤項(xiàng)目的隱藏問題，并將其表面化?！　∮行r候我們不得不改變管理或者經(jīng)營方式，來使某個項(xiàng)目順利通過。將會有許多機(jī)會出現(xiàn)在數(shù)據(jù)存儲上。我們正在建立相關(guān)的基礎(chǔ)設(shè)施，使這一切成為現(xiàn)實(shí)?！　oIP（Voice over IP）技術(shù)毫無疑問也在起飛中，它也會大幅降低我們的成本。當(dāng)然，這項(xiàng)技術(shù)我們還沒有在超市使用，但是物流配送中心已經(jīng)開始使用。這套系統(tǒng)不僅針對自己的員工，還要針對顧客和我們的會員。我們花費(fèi)了大量時間在貝爾實(shí)驗(yàn)室、研究中心和其他許多地方，這些地方都能影響到我們未來的發(fā)展?！　　禖IO》：沃爾瑪擁有高效的供應(yīng)鏈和庫存管理，所有這些都需要信息的正常流轉(zhuǎn)。很多廠商也因此樂得為我們提供安全方面的服務(wù)。我們投入許多技術(shù)和資金在有可能出現(xiàn)失誤之處。在近10年中，改革者們完成了技術(shù)到信息的變遷?！　≡谶@份名單上，美國的連鎖超市集團(tuán)沃爾瑪，以2198億美金的營業(yè)收入，在名單上獨(dú)占鰲頭；排名第二的是去年的第一名?？松图瘓F(tuán)，第三則是通用汽車公司。 　來源：中新網(wǎng)沃爾瑪們到底要采購什么？ 20020620　　目前，沃爾瑪在全世界有4000多家供應(yīng)商，并向全球2000多家商場供貨，每個商場的品種平均在兩萬種以上。日前，沃爾瑪全球采購中心與深圳市有關(guān)部門開始商討如何利用深圳市的編碼數(shù)據(jù)庫，對深圳及珠江三角洲地區(qū)的供貨廠家進(jìn)行全面搜索。與此同時，全國多個城市現(xiàn)在正紛紛建立大型物流中心，為跨國采購提供更多的便利：北京將投資110億元建最大物流港；上海力爭成為跨國公司在華采購中心；天津?qū)⒔⒂谰眯缘娜虿少徠脚_，“創(chuàng)新外貿(mào)方式，擴(kuò)大商品出口”。 　　在已舉辦的幾次采購會上，跨國公司的采購方式、標(biāo)準(zhǔn)，讓中國企業(yè)大開眼界。”　　 跨國零售買手的邏輯是“質(zhì)量要好你行不行？價格要低你干不干？”即便兩者都合心意，距離簽單還差得很遠(yuǎn)。尤其是廁所，他們認(rèn)為廁所不好，是管理有問題。同時，沃爾瑪也不會讓某個供應(yīng)商成為某種商品的獨(dú)家提供者，拒絕供應(yīng)商以任何形式向沃爾瑪方面提供禮品或饋贈以謀求生意往來。中國產(chǎn)品在跨國采購中的增長潛力仍然很大。去年，跨國公司在中國采購額達(dá)300億美元，沃爾瑪占了103億美元，其中80％的產(chǎn)品產(chǎn)自廣東省。中國企業(yè)將在沃爾瑪?shù)牟少?30億美元的采購量中分到多少份額？能抓住的機(jī)會有多少？這是擺在企業(yè)面前的重大課題。沃爾瑪成功的秘密何在？作為沃爾瑪?shù)睦蠁T工,作者向我們?nèi)嬖忈屃宋譅柆敧?dú)特的省錢之道。剛剛出爐的全美“財富500強(qiáng)”排名中，沃爾瑪成為全美(同時也是全球)最大的企業(yè)，商店總數(shù)4000多家。　　浪費(fèi)的定義　　到沃爾瑪沒幾天，我就發(fā)現(xiàn)它“視紙如命”。秘書告訴我，辦公室就有一臺裁紙機(jī)。最里面用文件柜隔出一個大約幾個平米的區(qū)域，擺上一張桌子和一排文件柜，就成了總經(jīng)理工作的地方，對面是常務(wù)副總的桌子。所以，惟一能夠證明這是他們辦公地點(diǎn)的就只有他們的抽屜和文件夾。工作站往往一專多能：它是我們部門經(jīng)理和主管處理文字工作的地方，還是所有人到系統(tǒng)里察看相關(guān)數(shù)據(jù)、打印標(biāo)簽的地方，也是擺放商品的地方——包括散貨、需要索賠的商品、臨時撤下的商品、貴重商品、贈品等統(tǒng)統(tǒng)都放在這里?！　∈聦?shí)上，雖然許多部門總是吵著人手不夠，卻很少見到增加人手的情況。所以關(guān)鍵時刻，我們一定要動用所有力量集中在前臺?！　×愠杀敬黉N　　“五仔細(xì)想想，沃爾瑪那么節(jié)省，當(dāng)然不會花錢請人做廣告了。我們店的促銷部經(jīng)常會組織藝術(shù)字體等促銷技術(shù)的培訓(xùn)，為的就是盡可能讓一切宣傳活動都在本部門內(nèi)部得到解決。我記得沃爾瑪剛開進(jìn)大連，就喊出為大連市民“每人漲一級工資”的口號，實(shí)踐證明這并非?？凇Ｔ诖筮B店，專供員工使用的洗手間根本沒有卷紙，更不會有香皂，很多情況下，員工們用來洗手的都是部門不能銷售的洗手液、沐浴露，甚至洗衣粉。每次開新店之前，都會有建設(shè)隊的美國專家從總部趕來幫助建店，據(jù)說這些人住的只不過是三星級的賓館，而且開店第二天立刻就走人——多待一天可就多一天開支呀！　　我曾經(jīng)很奇怪，為什么任何一家沃爾瑪中國店都沒有專門的翻譯人員。在大連店舉行的一次“趣味運(yùn)動會”上，第一名得到的獎杯竟然是用塑料泡沫制作的模型——本來就是一個象征，所以大家并不介意。說它不對，是因?yàn)楹芏鄷r候，省錢并非最終目的，而往往是一種結(jié)果的必然：高效的管理勢必帶來低廉的管理成本。為了打敗競爭對手，沃爾瑪頻繁變價，以致有的老百姓說沃爾瑪不是“天天平價”而是“天天變價”?！　?無紙辦公 沃爾瑪中國的內(nèi)部管理口號之一是實(shí)現(xiàn)“無紙辦公”，就是說，單憑先進(jìn)的電腦系統(tǒng)就可以對整個商店進(jìn)行管理，不需要額外做任何統(tǒng)計和記錄之類的紙上工作?！　? SWAS店中店 管理在部門管理方面，沃爾瑪提倡每個人所負(fù)責(zé)的區(qū)域就是一個“店”，每個人就是自己店的總經(jīng)理。盤點(diǎn)公司一般只派兩三個人負(fù)責(zé)一家店的盤點(diǎn)工作，他們帶來專用的盤點(diǎn)機(jī)，盤點(diǎn)機(jī)和沃爾瑪?shù)恼麄€系統(tǒng)相連，自動進(jìn)行信息傳輸和計算。　　*草根會議和基層調(diào)查 每隔一段時間，店里都會舉行“草根會議”，隨意抽取各部門員工了解情況。為提高服務(wù)，沃爾瑪規(guī)定員工認(rèn)真回答顧客的提問，永遠(yuǎn)不要說“不知道”?！　? 200%滿意 如果鮮食部門的自制食品出現(xiàn)任何質(zhì)量問題，沃爾瑪都保證退貨并免費(fèi)贈送一份。鮮食部門也有“顧客服務(wù)三原則”，要求員工必須親自把商品遞到顧客手中，不可以往柜臺上一扔了事。