【正文】 的見習(xí)地區(qū))。在所有的業(yè)務(wù)代表中，約有半數(shù)具有四年或四年以上的工作經(jīng)驗(yàn)。產(chǎn)品經(jīng)理的主要職責(zé)是針對(duì)現(xiàn)有與潛在行銷區(qū)域的開發(fā)事宜進(jìn)行規(guī)劃工作。去年在公司的飼料銷路下跌后，經(jīng)銷商的庫存量隨即上升。這些經(jīng)銷商躉售各式各樣的農(nóng)業(yè)產(chǎn)品，它們也同時(shí)銷售超群公司競爭者的產(chǎn)品。配合此一計(jì)畫，全錄推出「文件專業(yè)，顧客第一」的口號(hào)。更甚者，計(jì)算機(jī)通訊之發(fā)達(dá)，可能降低辦公室紙張文件需求及影印工作而危及復(fù)印機(jī)業(yè)者之發(fā)展。綜合言之，由于全錄在環(huán)境的掌握及應(yīng)變有道，使全錄成為全美第一家自日本競爭者手中搶回市場而不依賴美國政府干預(yù)的公司。就此，全錄的響應(yīng)是：由以往傳統(tǒng)復(fù)印機(jī)對(duì)外供給為主力，轉(zhuǎn)成開發(fā)Docu Tech─一項(xiàng)值二十萬美元、兩噸重的迷你印刷及編輯站計(jì)劃，目的是聯(lián)結(jié)紙張世界與計(jì)算機(jī)。為確保價(jià)格的穩(wěn)定性，全錄則采取預(yù)先議價(jià)的方式，采購零件。經(jīng)由這些外部信息之分析，全錄的管理者更佳了解到他們應(yīng)如何提升產(chǎn)品，如何將產(chǎn)品與服務(wù)朝更高的品質(zhì)目標(biāo)努力。他們提供警察與消防的服務(wù)，甚至其它相關(guān)的商業(yè)服務(wù)以為大型企業(yè)、能造成整個(gè)城鎮(zhèn)或區(qū)域的瓦解。隨著稅基的消失，警察與其它社區(qū)服務(wù)的工作被大幅削減。除了內(nèi)部的問題之外，Y公司工廠與總部的搬遷一向?qū)D鎮(zhèn)是一件可怕的事，更何況有時(shí)甚至大城市也無法避免大企業(yè)的搬遷的影響?？咕茏兏锏谋尘霸?，一般來說可以概略分為以下四點(diǎn)：。然而，當(dāng)消息一經(jīng)走漏，馬上在工廠內(nèi)引起不安，因?yàn)榕f廠在北部XD小鎮(zhèn)已經(jīng)設(shè)立二十多年，大部分的員工都已經(jīng)在當(dāng)?shù)匕布伊I(yè)、購置房產(chǎn)。依亞當(dāng)斯論點(diǎn)，你的對(duì)策為何？(四) 實(shí)際上，若你是阿妹的領(lǐng)班，你該怎么辦？個(gè)案十二Y公司于1984年已有遷建新廠的構(gòu)想，1985年成立籌建小組，并選定南部SY鄉(xiāng)為遷建新廠的地址?！谷裟闶前⒚玫念I(lǐng)班，你該怎么辦？試依下列提示，逐條作答。如果你是該公司總經(jīng)理，試問你會(huì)如何處理？個(gè)案十一凌阿妹到新明科技上班差不多一個(gè)月?？偨?jīng)理召集各主管先行研商結(jié)果，其它部門問題都可依公司決策配合解決，惟行銷部門及工程部門主管，卻認(rèn)為該部門確實(shí)無法達(dá)成裁減原計(jì)畫之目標(biāo)，希望總經(jīng)理考量增加其它部門裁減人數(shù)或建議董事會(huì)修正原決定目標(biāo)，致總經(jīng)理面臨決策猶疑。但是為了慎重起見，仍請(qǐng)企業(yè)部評(píng)估扁平化的作法所可能為中山公司帶來的不良負(fù)面效果。然而近幾個(gè)月來，客訴事件增多不少，客戶抱怨中山公司的工程人員服務(wù)不如以往，對(duì)客戶的要求無法適時(shí)有效響應(yīng)。問題：（一） 說明工作情緒中「公平」的意義。其次，獎(jiǎng)金或分紅制度難免會(huì)鼓勵(lì)員工彼此間的相互競爭，不利于公司中已經(jīng)培養(yǎng)出的合作與團(tuán)隊(duì)文化。主管們考慮以提供獎(jiǎng)金或紅利的方式來彌補(bǔ)較低的薪資水準(zhǔn)。為迅速取得所需的人力，該公司以較高的起薪來聘用新人。另一方面，他認(rèn)為這工作是一項(xiàng)有意義的挑戰(zhàn)，特別是其它員工多不具專業(yè)訓(xùn)練，他在公司的前程機(jī)會(huì)很好。甲公司是由一家會(huì)計(jì)師事務(wù)所的投資，該會(huì)計(jì)師事務(wù)所的主要業(yè)務(wù)是提供客戶計(jì)算機(jī)查詢國內(nèi)外會(huì)計(jì)信息，傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)師業(yè)務(wù)反而較少。（二）我們常說一個(gè)組織是否能運(yùn)作成功，要看高階之企劃能力、中階之管理能力及低階之執(zhí)行能力。n 由于受教育背景不同，使陳小龍與陳小虎兄弟兩人在經(jīng)營管理之理念及制度方面之看法南轅北轍，且在許多正式開會(huì)場合常爭執(zhí)不下，其它主管看在眼里，不知如何化解兩人之爭端，更不知聽誰的才好。陳董事長很早就為公司之接班問題預(yù)做準(zhǔn)備，公司總經(jīng)理系由其弟陳大剛先生擔(dān)任?！? 問題：就個(gè)案資料，您認(rèn)為明星公司營業(yè)額減退原因?yàn)楹危咳绾胃纳茽I業(yè)？個(gè)案六大忠公司創(chuàng)立于1966年，董事長陳大偉先生是由中本紡織公司提前退休后自行創(chuàng)業(yè)，經(jīng)營紡織及針織業(yè)務(wù)?！关?cái)務(wù)部經(jīng)理王元博說：「去年推出五種新產(chǎn)品，有兩種是失敗產(chǎn)品，造成不少虧損，可見推出新產(chǎn)品不一定符合成本效益原則；而且新產(chǎn)品的推出多集中在五、六月份，時(shí)效上落后了很多?！谷绻闶橇纸?jīng)理，你會(huì)如何處理上述的情境呢？試將林經(jīng)理所有可能的對(duì)策與其可能產(chǎn)生的后果作一詳細(xì)的分析，并提出你認(rèn)為最佳的辦法。而今年第一季快結(jié)束時(shí)，總經(jīng)理在主管會(huì)議中要求本單位年底營業(yè)目標(biāo)改為三十一億五千萬元。我感覺到這不是一次公平合理的調(diào)薪。最近，部門主管發(fā)現(xiàn)王原勝工作態(tài)度消沉了許多，乃找來面談。 王原勝來到這家公司已有十多年的歷史，比劉少華多了五年的年資。與會(huì)吳董事聽了以后，便詢問人事部劉經(jīng)理的意見。該部門的員工已能認(rèn)知情況的嚴(yán)重性，他們常公開討論該部門經(jīng)理之缺究竟該由誰來填補(bǔ)，他們甚至在私底下預(yù)測(cè)新任的經(jīng)理，可能會(huì)待多久，某天，王大有應(yīng)公司總經(jīng)理之約共進(jìn)午餐，總經(jīng)理向他透露，他已被內(nèi)定為行銷部門之代經(jīng)理，并指出倘若他能在未來半年內(nèi)化解行銷部門之危機(jī)，他將被賦予正式的經(jīng)理職位，假如你是王大有，你會(huì)不會(huì)接任代經(jīng)理之職位？原因何在？個(gè)案二周一主管會(huì)議上，工廠人事高經(jīng)理提出一項(xiàng)臨時(shí)動(dòng)議，緣由是該廠制造部章經(jīng)理因不滿本年考績，而公開提出「不加薪，就跳槽」的要求。高經(jīng)理表示：「如果我們一口回絕，那么章經(jīng)理便會(huì)掛冠求去，公司也會(huì)立刻出現(xiàn)一個(gè)嚴(yán)重的空缺。劉經(jīng)理說：「員工以離職相威脅是一件不忠的行為，將來即可能又為了高薪而求去，除此之外，也顯示管理當(dāng)局屈服于威脅，也會(huì)產(chǎn)生一些副作用。這次公司薪資的調(diào)整，王原勝只比劉少華多出幾佰塊錢。部門主管：王原勝，你最近怎么了？你的工作績效似乎退步了！有什么問題嗎？王原勝：沒什么啦！只是我覺得這次調(diào)薪好象不太公平！部門主管：怎么說？王原勝：論資歷、工作表現(xiàn)，我都不該比劉少華多出幾佰塊錢。部門主管：好的！我去查查看，然后給你答復(fù)?？偨?jīng)理的目的在爭取好的成績，同時(shí)，可因?qū)⒈静块T的標(biāo)準(zhǔn)提高而使紅利分給其它業(yè)務(wù)較辛苦的單位。個(gè)案五在明星公司的業(yè)務(wù)檢討會(huì)上，總經(jīng)理陳天利痛陳公司營業(yè)衰退情形，他說：「今年以來公司營業(yè)情況真教人心寒，第一季的營業(yè)額居然降到一億元邊緣，比去年同期衰退了將近五成，﹪，希望在座能徹底探究營業(yè)衰退原因，提出因應(yīng)對(duì)策，否則長此以往，公司營運(yùn)情況必定不堪設(shè)想。個(gè)人認(rèn)為本公司應(yīng)該努力于現(xiàn)有產(chǎn)品的促銷，更重要的是預(yù)測(cè)與計(jì)劃工作必需加強(qiáng)，以免浪費(fèi)大量資源于沒有潛力的產(chǎn)品上。當(dāng)時(shí)營業(yè)額約為50萬元，經(jīng)過20余年之慘淡經(jīng)營及全體員工之努力，該公司目前已成為全國排名100名以內(nèi)之企業(yè)集團(tuán)，年?duì)I業(yè)額達(dá)180億元。其公子陳小龍?jiān)谌毡旧駪舸髮W(xué)獲得經(jīng)營學(xué)博士學(xué)位，即回國擔(dān)任生產(chǎn)副總之職務(wù)。n 大忠公司有相當(dāng)不錯(cuò)的經(jīng)營團(tuán)隊(duì)，卻缺乏完整之中長程策略規(guī)劃目標(biāo)，因而造成管理能力及執(zhí)行能力不足，使這幾年之獲利能力每況愈下。試說明在進(jìn)行每一階層之目標(biāo)設(shè)定與控制時(shí)，應(yīng)注意那些因素。由于使用計(jì)算機(jī)（主要是PC）的經(jīng)驗(yàn)，加上軟硬件需定期維修，于是會(huì)計(jì)師事務(wù)所決定涉入商業(yè)信息軟件開發(fā)的生意，想藉此行業(yè)的快速成長來多角化，并支持其母公司事務(wù)所的業(yè)務(wù)。試分析：（一）甲公司的整個(gè)經(jīng)營管理面是否適當(dāng)？（二）小劉應(yīng)如何做？個(gè)案八惠信科技是一家成立三年的高科技公司，工作人員全部約100人?？剂康揭延腥藛T的薪資水準(zhǔn)可能會(huì)因?yàn)槠鹦降恼{(diào)高而低于新進(jìn)人員，惠信的人事經(jīng)理建議公司的高階主管，在調(diào)高新進(jìn)人員的起薪時(shí)，同時(shí)調(diào)高已有人員的薪資。旦考慮到由于公司正在成長階段，個(gè)別人員績效不易精確評(píng)估。此外，獎(jiǎng)金或分紅永遠(yuǎn)無法彌補(bǔ)已有員工在薪資上低人一等的感受與心態(tài)。員工感受不公平時(shí)會(huì)有什么樣的反應(yīng)？（二） 如果惠信只能以提高起薪來征募急需的人力，而你是惠信的高階主管或人事經(jīng)理，你將如何突破上述的困境？為什么？個(gè)案九中山公司是一家聲譽(yù)卓著的工程顧問公司，并具相當(dāng)規(guī)模，專門提供顧問咨詢服務(wù)，為該業(yè)界之領(lǐng)導(dǎo)廠商之一。總經(jīng)理為此特召開一次主管會(huì)議，希望能解決此一問題。妳/你身為中山公司的企劃部經(jīng)理，請(qǐng)妳/你簡明扼要的提出這份評(píng)估報(bào)告，供總經(jīng)理決策參考。二部門提出無法配合理由大略如下：行銷部門主管認(rèn)為：市場越是競爭，行銷導(dǎo)向之要求越迫切。由于公司訂單多，幾乎天天加班，因?yàn)榈谝淮巫錾a(chǎn)線的工作，阿妹的作業(yè)速度總趕不上生產(chǎn)線流動(dòng)速度，常造成堆臺(tái)。(一) 試依赫茲柏格(Herzberg)雙因子論分析阿妹的狀況。并決定北部的工廠將遷往SY鄉(xiāng)。一旦公司南移，許多員工的生活、子女教育等都會(huì)出現(xiàn)問題。例如，美國賓州的何姆斯提城是美國鋼鐵公司一九八六年開廠決定而永久改變的小城，關(guān)廠遺散了一萬五千名鋼鐵工人。城中的大多數(shù)的店鋪是關(guān)閉的或是以木板對(duì)封起來了。管理當(dāng)局可以爭論說：公司提供了更多的回饋給社區(qū)，尤其是許多高薪的工作可以使社區(qū)更成長與興盛，但是在今日全球經(jīng)濟(jì)中，對(duì)鄉(xiāng)土的忠誠已無法超過經(jīng)濟(jì)的考慮了。舉例言之，有一項(xiàng)標(biāo)竿研究顯示出，全錄公司的零件供貨商遠(yuǎn)比競爭的日商多。由于品質(zhì)改進(jìn)了，與材/物料相關(guān)的成本，降低了大約50%；裝配線產(chǎn)出的不良率，下降了90%；而鑒定供貨商品質(zhì)的支出，則減少約2/3。不僅DocuTech可接受、打印計(jì)算機(jī)數(shù)據(jù)，較之傳統(tǒng)印刷更快、更便宜；亦可讓打印的文件信息返回計(jì)算機(jī)，以利修改。著名的復(fù)印機(jī)公司全錄(Xerox)，由于未曾遭劇烈的競爭，長期獲利。這些因素使得全錄原面對(duì)的較為穩(wěn)定的經(jīng)營環(huán)境，變成為動(dòng)態(tài)而復(fù)雜。在品質(zhì)改進(jìn)過程中，經(jīng)理及非經(jīng)理級(jí)的全錄人員分別組成所謂「問題解決小組(problemsolving tearms)」。超群飼料公司所提供的特殊飼料配方在一般農(nóng)民與畜牧業(yè)者的心目中，評(píng)價(jià)一直很高，這點(diǎn)構(gòu)成了該公司的一項(xiàng)競爭優(yōu)勢(shì)。公司的行銷組織是：行銷副總裁下轄一位負(fù)責(zé)現(xiàn)場銷售工作的經(jīng)理，該銷售經(jīng)理下轄四位區(qū)域經(jīng)理，每位區(qū)域經(jīng)理下轄九至十位地區(qū)經(jīng)理，而每位地區(qū)經(jīng)理又下轄十到十二位業(yè)務(wù)代表，每位業(yè)務(wù)代表所涵蓋的銷售范圍約為五個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)。他們主要是借著與各區(qū)域與地區(qū)經(jīng)理在電話中交談的方式，來搜集市場情報(bào)。其余半數(shù)則年資尚淺，工作經(jīng)驗(yàn)少于兩年，且有很多人都是最近剛從大學(xué)畢業(yè)。從此時(shí)起新進(jìn)業(yè)務(wù)代表就要自行獨(dú)立作業(yè)，但每個(gè)月中 ，各地區(qū)經(jīng)理會(huì)選擇一天，召集轄下的業(yè)務(wù)代表至地區(qū)營業(yè)所，以集體討論的方式開會(huì)一次。在會(huì)中，業(yè)務(wù)代表可向他企說明公司擬推行的各種卓越的家畜飼料計(jì)畫及其優(yōu)點(diǎn)。最重要的潛在客戶來源可能是那些大型畜牧業(yè)者。甚至在與那些小型畜牧業(yè)者打交道時(shí)，業(yè)務(wù)代表也需要擁有相當(dāng)?shù)膶I(yè)知識(shí)，故業(yè)務(wù)代表自然地就有避免去拜訪些大型畜牧業(yè)者的現(xiàn)象發(fā)生?？墒牵矣钟卸嗌倭紟熞嬗芽梢哉?qǐng)教？至今我仍記得在您手下?lián)螆?zhí)行長(chief operating officer)第一周時(shí)，您確切地掌握到赫斯公司的核心，而對(duì)董事會(huì)報(bào)告說：「諸位女士先生，公司銷售的是空調(diào)，而不是冷氣機(jī)。我們的營業(yè)收入比去年又創(chuàng)新記錄，我們?cè)谕兄信琶谝?。老年人口在二十年之后將?huì)迅速下降。二十年之后，我們的顧客結(jié)構(gòu)不知將做何變動(dòng)？顯然地，本公司有擬訂新策略之必要。如果我們開始擴(kuò)充產(chǎn)品線并延用公司的品牌，尤其是以年輕人為訴求對(duì)象，是否會(huì)危害到形象和顧客的忠誠度？對(duì)于老年核心顧客的成功，是否反而變成我們的絆腳石？我希望以當(dāng)初您對(duì)待我的方式，對(duì)待新進(jìn)員工，我希望公司能夠永續(xù)生存。為什么要以各種變革驚擾大家，而不照以往的方式做下去？我已要求某些幕僚思考這個(gè)問題而毋需任何顧忌。可是，可口可樂最后的成果卻是更上層樓。我擬即速采取未雨綢繆之計(jì)。如果不是看到二十五年前開辦不久時(shí)以三千萬元所購買的廠地，將有為數(shù)可觀的增值利得，早就關(guān)門不干部了。印刷制作之邊際貢獻(xiàn)率52%，印刷用紙張之邊際貢獻(xiàn)率8%。所以，往往要求客戶自備紙張，致去年總營業(yè)額之中紙張營收只占25%，不過，這樣的績效已經(jīng)是歷年來所未曾出現(xiàn)的了。在這種情況之下，能消化目前的業(yè)務(wù)量就已經(jīng)很盡力了，如果要再提高制作量，最好再提高薪資，否則不但新人留不住，僅有的少數(shù)資深技工更將再離去。(二) 公司獲利不佳，無力大幅調(diào)升全體員工薪資，致年資三年以下之技工無法留住，如何是好？(三) 老董事長目前遭遇到什么問題，應(yīng)如何解決？如果你有幸取代其職位，則目前及未來將采取什么策略？個(gè)案十七在揚(yáng)大飯店是新港著名的三星級(jí)飯店，在軟件設(shè)施與硬設(shè)備上均在同業(yè)水準(zhǔn)之上。于是他責(zé)成人力資源經(jīng)理高淑芬，要求她到各部門去調(diào)查，并在兩個(gè)月后提出一份詳實(shí)的調(diào)查報(bào)告與解決方案。蔡經(jīng)理向高經(jīng)理訴苦，希望高經(jīng)理設(shè)計(jì)出有效的方法來解決這個(gè)難題。問題：(一) 請(qǐng)從學(xué)理的觀點(diǎn)分析在揚(yáng)大飯店目前所遭遇的問題有那些？并嘗試分析這些問題的根本些問題的根本原因。請(qǐng)問：(一) 您對(duì)張經(jīng)理有何建議？(二) 主管應(yīng)如何處理不稱職的員工？(三) 如何避免組織內(nèi)不稱職員工的發(fā)生？個(gè)案十九A公司一生產(chǎn)主機(jī)板的公司，成立歷史有10年，資本額約為12億，員工人數(shù)約有200人，與其同業(yè)相較之下，此公司規(guī)模較小，歷史較短、成長快而且獲利能力較高。A司的股票于1996上市以來，股價(jià)漲幅達(dá)300%，每股的交易市價(jià)已達(dá)700元，A公司的總市值于短時(shí)間內(nèi)上漲數(shù)倍。(二) 由于A公司的成功多半憑借的是工程師團(tuán)隊(duì)的技術(shù)及合作能力，因此如何繼續(xù)維持工程師團(tuán)隊(duì)的合作與穩(wěn)定性為公司持續(xù)成長的關(guān)鍵。原來業(yè)務(wù)部門的科長老張，在公司服務(wù)已久，是目前公司少數(shù)幾位資深干部之一，由業(yè)務(wù)員一直做到科長，目前負(fù)責(zé)的是公司最主要產(chǎn)品行銷，由于年資己久，與客戶間建立了良好的關(guān)系，其屬下的業(yè)務(wù)員對(duì)其亦甚為倚賴。該公司于1967年7月以資本額$32,000,000創(chuàng)立以來，經(jīng)多次增資后，截至1986年12月31日止，額定及實(shí)收資本總額均為$18,461,040,000股，每股面額＄10。除了在中國大陸廣設(shè)生產(chǎn)據(jù)點(diǎn)以外，為了配合政府的「南向政策」，公司亦將經(jīng)營的觸角伸向東南亞等地，目前已設(shè)立且生產(chǎn)的有印尼方便面廠、泰國綜合食品廠及透過關(guān)系企業(yè)于越南設(shè)立的制罐廠及食品廠。在加拿大方面，則與某集團(tuán)合作成立投資移民公司，辦理投資移民業(yè)務(wù)，并于溫哥華地區(qū)投資興建飯店、辦公大樓、購物中心及生鮮超市等。從琳瑯滿目的內(nèi)部訓(xùn)練過程至海外研習(xí)計(jì)劃，目標(biāo)是盡量作到全員訓(xùn)練，配合「選才一用人唯德、用才一適才適所、育才一全人教育及留才一生涯發(fā)展」的人才資源理念，達(dá)成其經(jīng)營的二個(gè)目標(biāo)，第一是獲取利潤，以維系企業(yè)永續(xù)經(jīng)營，并與員工、社會(huì)共享成果；第二是透過企業(yè)在職訓(xùn)練而造就人才，以提升企業(yè)的競爭力。為了使得公司有更多人才因應(yīng)國際化與多角化的擴(kuò)展，人事經(jīng)理正苦思有效的人才培育策略。該公司在印尼、泰國、美加等地，大多采取在當(dāng)?shù)卣覍ず匣锏膶?duì)象進(jìn)行投資，除了借重合作者在當(dāng)?shù)氐慕?jīng)驗(yàn)及銷售通路及可能涉及一