【正文】 企業(yè)與大企業(yè)非常重要的區(qū)別就在于財務(wù)制度是否規(guī)范化上，原始積累時期的企業(yè)往往體現(xiàn)出“一言堂”的組織形式，在財務(wù)上，管理者往往公私不分。問題：管理升級的過程中，您完成了哪些方面的建設(shè)？是否達(dá)到了設(shè)定的目標(biāo)？管理理升級的合理流程 管理升級只能一步一步的展開，欲速則不達(dá)。B、 做好員工的工作，對于存在矛盾的管理人員，不必做硬性的調(diào)和，正確解決企業(yè)內(nèi)部員工可能存在的派性問題。B、 管理提升的過程中，將有新員工加盟，不能處理好新舊員工關(guān)系將是危險的。E、 是否有充分的手段防止低效率的現(xiàn)象發(fā)生。合理的管理平臺合理的管理平臺包括以下5個方面的內(nèi)容：A、 是否已經(jīng)完成管理權(quán)與監(jiān)督權(quán)的分割。C、 是否具備了與國際接軌的可能。問題：奧斯伯樂公司在短短的幾個月問題從高峰掉到破產(chǎn)的邊緣，根據(jù)您的經(jīng)驗，您認(rèn)為它的問題出在哪里？第二節(jié)導(dǎo)入語 由于管理提升對于企業(yè)而言是轉(zhuǎn)型期，存在著一定的風(fēng)險，故而謹(jǐn)慎永遠(yuǎn)是必要的。由于競爭者已進入便攜機市場，奧斯伯樂公司開發(fā)出了更多更好的便攜式個人計算機，這些計算機甚至與IBM推出的IBM PC不相上下。不久，奧斯伯格公司就推出了一種便攜式個人計算機，比其它的產(chǎn)品先進很多，產(chǎn)品價格比其它生產(chǎn)商推出的產(chǎn)品低幾百美元，因為經(jīng)營成本低。 轉(zhuǎn)型期領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)的要求對于管理升級中的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者而言，是在完成從個人獨裁到集體管理角色的轉(zhuǎn)變。 構(gòu)建高績效的素質(zhì)平臺：在素質(zhì)平臺的建設(shè)中，必須考慮到企業(yè)人員合理流動與升遷的問題。已經(jīng)具備了管理升級的企業(yè)，其核心骨干大體都為公司付出過許多，薪水已經(jīng)不再是他們唯一追求的目標(biāo)，他們需要的是歸宿感，因此企業(yè)要合理地考慮他們的利益，進行合理的產(chǎn)權(quán)分解。這個變更必然是要負(fù)擔(dān)風(fēng)險的。管理升級是企業(yè)的調(diào)整期，只有完成了這個調(diào)整期，企業(yè)的未來才能有所保障。從IT行業(yè)發(fā)展的角度來看，資產(chǎn)達(dá)到5000萬~1個億、員工人數(shù)達(dá)到40~60人、企業(yè)建立達(dá)到3~5年左右的公司應(yīng)屬于進入了管理升級時期的企業(yè)。管理升級最終的目標(biāo)是使企業(yè)運作更加規(guī)范化，從而走上穩(wěn)步發(fā)展的道路。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己的情況來選擇自己的發(fā)展道路，這中間的經(jīng)驗有時是難以互通的。15 / 15管 理第一章 管理升級第一節(jié)導(dǎo)入語 營造更民主化的管理機制對于一個現(xiàn)代企業(yè)而言是必然的選擇。這一章主要目的是在介紹企業(yè)分權(quán)的理論過程，在具體實踐中不同的企業(yè)應(yīng)針對不同的情況加以安排。一般而言，在生存期中的企業(yè)大體是以高利潤、高增長為特征的。企業(yè)是否已經(jīng)進入了管理升級的階段是非常重要的，主要衡量以下幾個標(biāo)準(zhǔn)： 企業(yè)利潤是否有所下降 企業(yè)是否已不存在生存危機 員工數(shù)量是否已經(jīng)增長到難以管理的地步 是否在相當(dāng)時期內(nèi)，企業(yè)積累沒有得到高速的增長 是否已經(jīng)擁有相當(dāng)?shù)耐顿Y能力 企業(yè)負(fù)債情況是否在安全系數(shù)之內(nèi)問題：您的企業(yè)已經(jīng)在當(dāng)?shù)厥袌鲂∮忻麣猓绾尾拍芨訌姶?？管理升級的目? 管理升級的目的是將企業(yè)帶入更高的發(fā)展目標(biāo)，并達(dá)到這一目標(biāo)。衡量一個企業(yè)管理升級是否成功的標(biāo)準(zhǔn)是：企業(yè)是否已經(jīng)能在分權(quán)的狀態(tài)下高效率運轉(zhuǎn)質(zhì)所帶來的利潤是否已經(jīng)超過了量的利潤利潤點的分配是否合理（一般而言，公司80%的利潤應(yīng)由20%客戶帶來）企業(yè)文化中強制性因素所占比例是否足夠低監(jiān)督權(quán)是否與管理權(quán)分開管理升級主要解決人力資源、客戶資源、管理資源和權(quán)力資源四個方面的問題，這四個方面事實上都與管理有關(guān)。這個風(fēng)險有可能導(dǎo)致非常危險的結(jié)果。 構(gòu)建健康的文化平臺：努力培養(yǎng)和形成優(yōu)秀的企業(yè)文化。以上4點是完成企業(yè)管理模式改變的前提條件。企業(yè)的管理人員必須在5個方面改變自己的心態(tài)：A、 權(quán)力分配后產(chǎn)生的失落感B、 急功近利的心態(tài)C、 對財務(wù)管理的公開化產(chǎn)生的抵觸心理D、 對具體工作的熱情E、 對自己打江山的驕傲感只有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者能超越昔日的小公司情結(jié)，企業(yè)才能真正獲得發(fā)展。在成功的市場營銷策略下，奧斯伯樂公司的產(chǎn)品很快成為搶手貨。許多投資公司開始看好奧斯伯樂，并要求入股投資，奧斯伯樂是美國硅谷當(dāng)時一段時間發(fā)展最迅速的公司，其發(fā)展速度甚至超過了蘋果公司。對于面臨管理提升的國內(nèi)企業(yè)而言，如何正確把握變更的節(jié)奏，將是確保成功的關(guān)鍵。D、 是否建立了科學(xué)的決策體制。B、 管理的模式是否是扁平的，而非金字塔式的。必須指出，合理的管理平臺必須建立在合理產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，否則任何似乎高效的管理模式都將是暫時的，無法達(dá)成企業(yè)的長治久安。C、 管理提升將是一個分權(quán)的過程，企業(yè)中是否有足夠的管理人員來承擔(dān)分出的權(quán)力。C、 尋找合理的經(jīng)理人，或具備操作大企業(yè)經(jīng)驗的管理人員。關(guān)鍵在于抓住公司管理的癥結(jié)所在。當(dāng)企業(yè)面臨管理升級的問題時，必然要進行產(chǎn)權(quán)分割，如何保護其他股東的利益將決定升級的目的是否能很好的實現(xiàn)。產(chǎn)權(quán)分割工作本身就需要形成一個流程。管理升級的步驟還會存在著許多具體而微的流程，但無論如何，這個過程必須是充滿理性的，它應(yīng)該建立在法制的基礎(chǔ)上。穩(wěn)重而有序，這才是把握明天的成功之道。在以后的幾年內(nèi)2200機、VS機和文字處理機為王安帶來了幾十億美元的財產(chǎn)。王安的策略是讓他們?nèi)齻€相互競爭以推動公司的發(fā)展。由此引發(fā)了公司上層之間的不睦，最終導(dǎo)致公司產(chǎn)品研制的停滯，以及高層主管的辭職。事實上，許多人才是在良好的管理機制下鍛煉出來的。一個管理者如果不能將有限的時間進行合理分配，使之為企業(yè)創(chuàng)造出更多的利潤，事實上就是管理成本的嚴(yán)重浪費。對于企業(yè)而言，不應(yīng)該存在“性格不合”導(dǎo)致效率降低的理由。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者必須對自己的人力資源管理部門進行經(jīng)常的考核，以防止災(zāi)難性的后果出現(xiàn)。這樣的激勵機制在企業(yè)發(fā)展的初期是必要的，而已經(jīng)進入發(fā)展期的企業(yè)則不同，它已完成資本積累，并具有可行的運營機制，此時單靠經(jīng)濟刺激的手段就行不通了。一般而言，企業(yè)出現(xiàn)管理人才不足的問題，是生存期企業(yè)注定會出現(xiàn)的問題，由于大多數(shù)企業(yè)在生存期采取的是集權(quán)管理，管理資源及管理信息高度集中在少數(shù)人的手中，所以員工缺乏足夠的管理經(jīng)驗。只有將培訓(xùn)、考績、監(jiān)督等功能加入到舊有的功能中，才可能形成真正意義上的人力資源管理部門。該公司早晨9點鐘上班，下午5點鐘下班。實際上，公司的員工上班時間實際比公司規(guī)定的時間早的多，員工從早晨7：30就陸續(xù)地到達(dá)了，管理人員一般會早于8點鐘到達(dá)。在這種良好的氣氛中公司的業(yè)務(wù)得到不斷的發(fā)展。它讓你知道工作需要計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)及控制。其實，我們真正希望在組織中看到的，是一群既負(fù)責(zé)任又能相互依賴的員工。這就意味著我們在自己身上攬了太多的責(zé)任。員工們很快地學(xué)會了你偏好以“我的方式”做事。行政首長的工作是明確和確定發(fā)展方向和目標(biāo)，將達(dá)到目標(biāo)的行使權(quán)交給下屬，目標(biāo)就是考核下屬工作能力和業(yè)績的標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)你使得下屬產(chǎn)生擁有感時，他們對工作的感受，就會和只有你一個人負(fù)責(zé)的情形大為不同。作為領(lǐng)導(dǎo)者，你最優(yōu)先要做的是完成工作任務(wù)，其次是關(guān)心下屬的工作概況和福利，最后才是自己的利益。問題：團隊精神對于保持公司的穩(wěn)定和迅速發(fā)展，具有舉足輕重的作用，你是否注意培養(yǎng)團隊精神？第二節(jié)導(dǎo)入語 在企業(yè)制定好戰(zhàn)略目標(biāo)后，就要付出很大努力去把目標(biāo)變成現(xiàn)實了。一般來說，一個成功的管理者應(yīng)該具有技術(shù)技能、人事技能和概念技能三大技能。但現(xiàn)在有的企業(yè)在尋求人才時，常常帶有種種不正確的觀點：如帶有本單位或某一個人的偏見去識別人；有時主要看他表面的性格特征，有時是看他與領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的親密程度，有時是看其是否服從領(lǐng)導(dǎo)。所以企業(yè)在選擇優(yōu)秀的管理人才時，應(yīng)依一個人是否具有技術(shù)技能、人事技能和概念技能為指導(dǎo)，而不能依某些特長為依據(jù)。這種技能包括：專業(yè)知識、專業(yè)的分析能力以及熟練地使用某項專門訓(xùn)練所需要的工具和技能的能力。因此，技術(shù)技能對基層管理者最為重要。這樣的融洽和諧關(guān)系是相當(dāng)重要的。所謂“概念”技能，包含把企業(yè)看作一個整體的能力，能夠認(rèn)識到一個機構(gòu)中的各種不同職能的相互依賴，其中一部分有所改變就會影響其余各個部分。最高級管理人員的態(tài)度決定著企業(yè)的作風(fēng)，決定著“公司的特性”，使某一公司的經(jīng)營方式、方法有別于其它公司。）一般來說，三大技能對不同級別的管理職務(wù)來說，各有相對的重要性：級別較低的管理職務(wù)主要需要技術(shù)技能和人事技能