【正文】 當(dāng)一個(gè)公司的戰(zhàn)略是為追趕競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而制定時(shí)，它也就喪失了自身的獨(dú)特性。想想大部分航空公司的千篇一律的食物和商務(wù)艙候機(jī)室吧。在戰(zhàn)略布局圖中，這種被動(dòng)反應(yīng)的戰(zhàn)略?xún)A向于運(yùn)用類(lèi)似的戰(zhàn)略輪廓。實(shí)際上，就西南航空公司而言，其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)值曲線幾乎是相同的，表現(xiàn)在戰(zhàn)略布局圖上，就是同一類(lèi)戰(zhàn)略曲線。與之相反，藍(lán)海戰(zhàn)略的價(jià)值曲線與眾不同。通過(guò)剔除、減少、增加和創(chuàng)造四個(gè)動(dòng)作，他們把自己的戰(zhàn)略輪廓與行業(yè)的一般戰(zhàn)略輪廓區(qū)分開(kāi)來(lái)。比如說(shuō)，西南航空公司開(kāi)辟了中等城市間的直航業(yè)務(wù)，而此前，整個(gè)行業(yè)是按照樞紐輻射系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)的。令人信服的宣傳主題一個(gè)好的戰(zhàn)略具有清晰而令人信服的宣傳主題。“無(wú)論何時(shí)，我們提供飛機(jī)的速度和汽車(chē)的價(jià)格。”這就是西北航空公司的廣告主題，或者至少可以成為其主題。其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手又能說(shuō)什么？即使最厲害的廣告公司都很難將標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)中的食物、座位選擇、候機(jī)室、中轉(zhuǎn)樞紐、標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)、較慢的速度、較高的價(jià)格等因素融合成讓人印象深刻的宣傳主題。好的主題不僅要清晰地將信息傳遞出來(lái)，而且還要實(shí)事求是，否則顧客會(huì)失去信心和興趣。事實(shí)上，檢驗(yàn)一項(xiàng)戰(zhàn)略是否有效和有力的一個(gè)好辦法就是看它是否具有一個(gè)強(qiáng)有力而可信的主題。如圖2－7所示，太陽(yáng)馬戲團(tuán)的戰(zhàn)略輪廓也符合藍(lán)海戰(zhàn)略的三個(gè)準(zhǔn)則：重點(diǎn)突出、與眾不同和主題令人信服。太陽(yáng)馬戲團(tuán)的戰(zhàn)略布局圖讓我們能以圖形比較和其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略。圖形清晰地顯示了它和其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略邏輯的差異。從圖形看，林林家族馬戲團(tuán)、巴納姆貝利馬戲團(tuán)和小地方的馬戲團(tuán)具有類(lèi)似的形狀，主要的差別只是地方馬戲團(tuán)由于資源有限，只能提供較低水平的競(jìng)爭(zhēng)因素。相反，太陽(yáng)馬戲團(tuán)的價(jià)值曲線與眾不同。它具有新的非馬戲的因素，比如主題、多套制作、環(huán)境高雅、音樂(lè)和舞蹈富于藝術(shù)性等。這些因素對(duì)馬戲行業(yè)來(lái)說(shuō)都是新的創(chuàng)造，但卻都是從其他現(xiàn)場(chǎng)娛樂(lè)行業(yè)借鑒來(lái)的。就這樣，戰(zhàn)略布局圖清晰地描述了影響行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的傳統(tǒng)要素，引導(dǎo)創(chuàng)造了新的市場(chǎng)空間的新要素。黃尾、太陽(yáng)馬戲團(tuán)和西南航空公司都在全然不同的商業(yè)環(huán)境和行業(yè)背景下開(kāi)創(chuàng)了藍(lán)海。然而，他們的戰(zhàn)略輪廓卻具有相同的特征：重點(diǎn)突出、與眾不同和令人信服的主題。這三條標(biāo)準(zhǔn)引導(dǎo)企業(yè)實(shí)施行業(yè)重建的過(guò)程，為客戶(hù)和企業(yè)自身都帶來(lái)了價(jià)值上的突破。解讀價(jià)值曲線戰(zhàn)略布局圖令公司透過(guò)當(dāng)前看到未來(lái)。為此，企業(yè)必須學(xué)會(huì)如何解讀價(jià)值曲線。在價(jià)值曲線背后，蘊(yùn)含著關(guān)于行業(yè)現(xiàn)狀和未來(lái)商機(jī)的寶貴的戰(zhàn)略信息。一項(xiàng)藍(lán)海戰(zhàn)略?xún)r(jià)值曲線所回答的第一個(gè)問(wèn)題就是一個(gè)商業(yè)項(xiàng)目能否成功。如果一家企業(yè)的價(jià)值曲線或其競(jìng)爭(zhēng)者的價(jià)值曲線能夠滿(mǎn)足藍(lán)海戰(zhàn)略的三條準(zhǔn)則，即重點(diǎn)突出、與眾不同和主題令人信服時(shí)，該說(shuō)明公司的路子走對(duì)了。這三條準(zhǔn)則可以作為藍(lán)海思想的商業(yè)可行性的最初的試金石。而當(dāng)一個(gè)企業(yè)的價(jià)值曲線缺乏重點(diǎn)，它的成本結(jié)構(gòu)通常會(huì)比較高，商業(yè)模式會(huì)在實(shí)施和執(zhí)行過(guò)程中變得復(fù)雜。當(dāng)價(jià)值曲線不能獨(dú)辟蹊徑，企業(yè)的策略就是雷同的，無(wú)法在市場(chǎng)中脫穎而出。而當(dāng)企業(yè)缺乏令顧客信服的宣傳主題時(shí)，它可能是以企業(yè)內(nèi)部條件和需求為導(dǎo)向的，只是為創(chuàng)新而創(chuàng)新，缺乏商業(yè)潛力，也缺乏自然增長(zhǎng)的能力。一家深陷紅海的企業(yè)當(dāng)一家公司的價(jià)值曲線和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手趨同時(shí)，該公司很可能已陷入競(jìng)爭(zhēng)激烈的紅海之中。這樣一家公司的戰(zhàn)略，總是有意無(wú)意地試圖在成本或價(jià)格上與對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)。這會(huì)降低企業(yè)的增長(zhǎng)速度，除非出于幸運(yùn)，公司因整個(gè)行業(yè)的增長(zhǎng)而受惠，但這種增長(zhǎng)并不過(guò)是運(yùn)氣使然，與戰(zhàn)略正確與否無(wú)關(guān)。沒(méi)有回報(bào)的過(guò)度投入在戰(zhàn)略布局圖上，當(dāng)一家企業(yè)的價(jià)值曲線在所有要素上都達(dá)到高水平時(shí)，問(wèn)題就出來(lái)了：這家公司的市場(chǎng)分額和盈利水平是否確實(shí)反映了這些投資，是否與投入成正比？如果不是，就表明公司可能提供了超過(guò)消費(fèi)者實(shí)際需要的東西，在一些因素上投入過(guò)多，但帶給顧客的價(jià)值增加卻不多。要想實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)新，企業(yè)不僅需要決定哪些因素需要增加和創(chuàng)造，還要決定哪些因素必須剔除或減少，以構(gòu)建差異化的價(jià)值曲線。不連貫的戰(zhàn)略當(dāng)一家公司的價(jià)值曲線看似一份意大利面——彎彎曲曲地沒(méi)有重點(diǎn)，各種因素忽高忽低，這就表明這家公司并沒(méi)有應(yīng)該連貫的戰(zhàn)略。它的戰(zhàn)略很可能是由一些各自獨(dú)立的子戰(zhàn)略組成。分開(kāi)來(lái)看，這些戰(zhàn)略可能會(huì)發(fā)揮作用，也能令生意運(yùn)轉(zhuǎn)，但合起來(lái)看，卻無(wú)法成為一種戰(zhàn)略遠(yuǎn)見(jiàn)，把自身與其它競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手區(qū)分開(kāi)來(lái)。這種情況常常是多個(gè)部門(mén)各自為戰(zhàn)的結(jié)果。自相矛盾的戰(zhàn)略戰(zhàn)略會(huì)自相矛盾嗎？當(dāng)企業(yè)在某一項(xiàng)競(jìng)爭(zhēng)因素上提供高水平，卻忽略了支撐該要素的其他因素時(shí)，矛盾就顯現(xiàn)了。例如，一家企業(yè)把自己的網(wǎng)站內(nèi)容設(shè)計(jì)得簡(jiǎn)潔易用，但不提高網(wǎng)站的連接速度，打開(kāi)網(wǎng)頁(yè)要費(fèi)很多時(shí)間。戰(zhàn)略的自相矛盾也會(huì)表現(xiàn)在提供因素的水平和價(jià)格的關(guān)系上。比如，一家加油站通過(guò)描繪價(jià)值曲線，發(fā)現(xiàn)它原來(lái)是在“提供較少東西的時(shí)候收取高價(jià)”，與其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，它提供的服務(wù)少，價(jià)格卻高，那就難怪要丟掉市場(chǎng)份額了。以?xún)?nèi)部運(yùn)營(yíng)為導(dǎo)向的企業(yè)當(dāng)企業(yè)在描繪戰(zhàn)略布局圖時(shí)，如何將行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)因素標(biāo)注出來(lái)？比如，在用詞上是否不用“速度”而用“兆赫”，或者不說(shuō)“熱水”而說(shuō)“熱源水溫”？各項(xiàng)競(jìng)爭(zhēng)因素，是以消費(fèi)者理解和看重的詞匯來(lái)表達(dá)，還是用公司的技術(shù)術(shù)語(yǔ)來(lái)表達(dá)？從戰(zhàn)略布局圖所采用的語(yǔ)言可以看出企業(yè)的戰(zhàn)略是來(lái)自外部的需求推動(dòng)，還是以?xún)?nèi)部的運(yùn)營(yíng)為導(dǎo)向。對(duì)戰(zhàn)略布局圖語(yǔ)言的分析可以幫助企業(yè)認(rèn)識(shí)自己距離創(chuàng)造行業(yè)需求還有多遠(yuǎn)。本章介紹的工具和框架是全書(shū)都要用到的基本分析手段。補(bǔ)充性的工具將根據(jù)需要在其他章節(jié)中進(jìn)一步介紹。企業(yè)只有把這些分析技術(shù)和制定實(shí)施藍(lán)海的六項(xiàng)原則結(jié)合起來(lái)，才能擺脫競(jìng)爭(zhēng)，開(kāi)啟一片無(wú)人爭(zhēng)搶的市場(chǎng)空間?，F(xiàn)在，我們就轉(zhuǎn)到第一個(gè)準(zhǔn)則，即重建市場(chǎng)邊界。下一章，我們將探討如何使機(jī)會(huì)最大化、風(fēng)險(xiǎn)最小化，以創(chuàng)建通向藍(lán)海之路。注釋?zhuān)? 其他選擇不僅僅是替代。比如，餐館是電影的其他選擇。參觀將那些想享受電影的潛在顧客競(jìng)爭(zhēng)走，而她既不是電影的直接競(jìng)爭(zhēng)者也不是在功能上的替代者。溢價(jià)公司可以尋找3重非消費(fèi)者。對(duì)于替代選擇和非消費(fèi)者之間的詳細(xì)論述，可以分別參見(jiàn)本書(shū)的第三章和第五章。第二部分 制訂藍(lán)海戰(zhàn)略第三章 重建市場(chǎng)邊界藍(lán)海戰(zhàn)略的第一條原則，就是重新構(gòu)筑市場(chǎng)的邊界，從而打破現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)局面，開(kāi)創(chuàng)藍(lán)海。這一原則說(shuō)的是許多公司經(jīng)常會(huì)碰到的搜尋風(fēng)險(xiǎn)。其難點(diǎn)在于如何成功地從一大堆機(jī)會(huì)中準(zhǔn)確地挑選出具有藍(lán)海特征的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。這一點(diǎn)對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)者非常重要，因?yàn)樗麄儾豢赡芟褓€徒一樣通過(guò)直覺(jué)或者抽簽的方式?jīng)Q定企業(yè)的戰(zhàn)略。在我們的研究過(guò)程中，我們?cè)噲D弄清楚這樣一些問(wèn)題：究竟存不存在一些系統(tǒng)的方法去重建市場(chǎng)邊界、開(kāi)創(chuàng)藍(lán)海？如果有的話，這些方法是適用于所有的行業(yè)（包括消費(fèi)品、工業(yè)品、金融服務(wù)、電信和信息技術(shù)、醫(yī)藥和電子商務(wù)等行業(yè)），還是僅限于某些特殊的行業(yè)？我們找到了開(kāi)創(chuàng)藍(lán)海的清晰的方法。具體來(lái)說(shuō)，我們找到了重新構(gòu)筑市場(chǎng)邊界的6個(gè)基本方法，我們稱(chēng)之為“六方式分析框架”。這些方式適用于所有行業(yè)，并且它們能夠引導(dǎo)公司找到有利可圖的藍(lán)海領(lǐng)域。這些方式都不需要任何特殊的遠(yuǎn)見(jiàn)或?qū)ξ磥?lái)的某種預(yù)測(cè)能力，他們都是通過(guò)一種全新視角來(lái)審視已有數(shù)據(jù)得到的。這六種思維方式對(duì)隱含在許多企業(yè)戰(zhàn)略背后的六個(gè)基本假設(shè)提出了挑戰(zhàn)，許多企業(yè)基于這六個(gè)假設(shè)制定自身的發(fā)展戰(zhàn)略，但是正是慣性思維使企業(yè)陷于競(jìng)爭(zhēng)激烈的紅海當(dāng)中。具體來(lái)說(shuō)，企業(yè)通常都會(huì)采取下列做法： 用和其他企業(yè)類(lèi)似的方法定義自身所處的行業(yè)，并且想要做行業(yè)中最好的企業(yè)； 用普遍接受的業(yè)務(wù)分類(lèi)方法（比如豪華轎車(chē)、經(jīng)濟(jì)型轎車(chē)和家庭轎車(chē)）來(lái)審視自身的行業(yè)，并努力在其中做到最好； 專(zhuān)注于同樣的客戶(hù)群。這里的客戶(hù)指的可能是購(gòu)買(mǎi)者（比如在辦公用品行業(yè)），可能是使用者（比如在服裝行業(yè)），也可能是有影響力的人（比如在醫(yī)藥行業(yè)）； 用類(lèi)似的方法定義行業(yè)所提供的產(chǎn)品或服務(wù)的范圍； 接受所處行業(yè)在功能性或感性上的導(dǎo)向； 在同樣的時(shí)間點(diǎn)上（通常就是在遇到競(jìng)爭(zhēng)威脅的時(shí)候）制定戰(zhàn)略，越多的企業(yè)采用這種常規(guī)的思維方式去制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，他們的競(jìng)爭(zhēng)力就越趨同。為了打破紅海僵局，企業(yè)首先必須打破限制他們競(jìng)爭(zhēng)的既有邊界。企業(yè)經(jīng)營(yíng)者們不應(yīng)總是盯著邊界內(nèi)的市場(chǎng)，而是應(yīng)該采用系統(tǒng)的方法，超越這些界限去開(kāi)創(chuàng)藍(lán)海。他們應(yīng)把眼光放在更多的行業(yè)、更多的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)、更多的購(gòu)買(mǎi)群體，提供互補(bǔ)性產(chǎn)品和服務(wù)，超越行業(yè)現(xiàn)有的功能性或情感傾向，甚至應(yīng)該超越時(shí)間。只有這樣，企業(yè)才能獲得重建市場(chǎng)空間、開(kāi)創(chuàng)藍(lán)海的新視角。下面，我們來(lái)看看這六種方式的具體內(nèi)容。方式一：放眼替代性行業(yè)從廣義上講，一家企業(yè)并不僅僅是與同一產(chǎn)業(yè)中的其它企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，而且還面臨著生產(chǎn)替代性產(chǎn)品或服務(wù)的其它行業(yè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)。替代性產(chǎn)品不僅僅是指產(chǎn)品的替換。如果產(chǎn)品或服務(wù)具有不同形式，但是提供同樣的功能或者核心效用，那么當(dāng)然屬于“替代品”。但另一方面，替代性產(chǎn)品還包括了那些具有不同功能和形式，但達(dá)到同樣目的的產(chǎn)品或服務(wù)。舉例來(lái)說(shuō)，為了理清個(gè)人財(cái)務(wù)狀況，人們可以購(gòu)買(mǎi)一套財(cái)務(wù)軟件，可以聘請(qǐng)一位注冊(cè)會(huì)計(jì)師，或者干脆自己用鉛筆和白紙來(lái)完成。這里的財(cái)務(wù)軟件、注冊(cè)會(huì)計(jì)師、鉛筆在很大程度上就是替代性產(chǎn)品。他們雖然具有不同的形式，但功能是一樣的：都是為了幫助人們理財(cái)。與此不同，有些產(chǎn)品或服務(wù)可能具有不同的形式和不同的功能，但最終目的是一樣的，比如電影院和餐館。與電影院相比，餐館的形式基本上完全不同，而且功能也不一樣：他們提供的是交談和美食方面的愉悅。這與電影院提供的視覺(jué)享受完全是兩回事。盡管在形式和功能上存在巨大差異，但是人們?nèi)ゲ宛^和去電影院看電源的目的是一樣的：好好地在外面享受一個(gè)夜晚。他們不是同一功能的替代產(chǎn)品，但是都是人們的替代性備選方案。在作一個(gè)購(gòu)買(mǎi)決策的時(shí)候，購(gòu)買(mǎi)者通常是無(wú)意識(shí)地對(duì)不同備選方案作了比較。你想放松兩個(gè)小時(shí)？那么你該如何達(dá)到這個(gè)目的呢？你會(huì)選擇去看電影，去按摩，還是去附近的一家咖啡館讀一本喜愛(ài)的書(shū)？無(wú)論對(duì)單個(gè)的消費(fèi)者還是集團(tuán)購(gòu)買(mǎi)者而言，這一思維過(guò)程都是下意識(shí)的。然而由于種種原因，當(dāng)我們搖身一變成為賣(mài)方之后，我們常常會(huì)拋棄這種出于直覺(jué)的思維方式。出售產(chǎn)品的人通常很少會(huì)有意識(shí)地去考慮消費(fèi)者如何在替代性行業(yè)中進(jìn)行選擇。價(jià)格的變動(dòng)、型號(hào)的改動(dòng)，甚至是新的廣告，都可能引起同一行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的強(qiáng)烈反應(yīng)，但是同樣的事情如果發(fā)生在替代性行業(yè)之間，就很少會(huì)引起注意。行業(yè)雜志、行業(yè)演示會(huì)和消費(fèi)者評(píng)價(jià)報(bào)告強(qiáng)化了行業(yè)與行業(yè)之間的界限。但其實(shí)，替代性行業(yè)之間的空間通?？梢詾槠髽I(yè)提供價(jià)值創(chuàng)造的機(jī)會(huì)?？纯碞etJets將飛機(jī)所有權(quán)分解出售，從而開(kāi)創(chuàng)藍(lán)海的例子。在不到20年的時(shí)間里，NetJets的規(guī)模超過(guò)了許多航空公司，它擁有500多架飛機(jī)，在超過(guò)140個(gè)國(guó)家間經(jīng)營(yíng)著超過(guò)25萬(wàn)條航線。1998年，它被伯克希爾哈撒韋公司收購(gòu)，如今NetJets已經(jīng)是一家盈利達(dá)幾十億美元的企業(yè)，在1993年到2000年間，其每年的收入增長(zhǎng)率都在3035％之間。NetJets的成功得益于它提高了經(jīng)營(yíng)的靈活性，降低了旅行時(shí)間，減少了旅行中的煩惱，增強(qiáng)了旅行的可靠性以及實(shí)行策略性定價(jià)方式。事實(shí)上，NetJets就是通過(guò)審視替代性行業(yè)，打破市場(chǎng)界限，創(chuàng)造了藍(lán)海。航空業(yè)中最具盈利能力的客戶(hù)群就是公務(wù)旅行者。NetJets首先研究了目前的同類(lèi)市場(chǎng)，發(fā)現(xiàn)當(dāng)公務(wù)旅行者要出行時(shí)，主要有兩個(gè)選擇：一方面，企業(yè)的高級(jí)管理者們可以選擇乘坐商業(yè)航空公司的公務(wù)艙或頭等艙；另一方面，企業(yè)可以自己購(gòu)買(mǎi)一家飛機(jī)用于滿(mǎn)足公務(wù)旅行的需求。具有戰(zhàn)略意味的問(wèn)題就是：為什么企業(yè)選擇了某種備選方案呢？通過(guò)考察影響企業(yè)選擇各種備選方案的關(guān)鍵因素，NetJets創(chuàng)造出自己的藍(lán)海戰(zhàn)略?？紤]一下：為什么企業(yè)選擇商業(yè)航空公司？當(dāng)然，這肯定不是因?yàn)橄旅孢@些因素：要排很長(zhǎng)的隊(duì)去換登機(jī)牌和安檢，要慌慌張張地去轉(zhuǎn)機(jī)，不得不滯留整個(gè)一個(gè)晚上，還有就是擁擠的機(jī)場(chǎng)。相反，他們選擇商業(yè)航空公司就是因?yàn)橐粋€(gè)原因：成本。一方面，這個(gè)方式避免了動(dòng)輒上百萬(wàn)美元的高額飛機(jī)固定投資成本；另一方面，企業(yè)可以依據(jù)需要購(gòu)買(mǎi)機(jī)票，降低變動(dòng)成本，同時(shí)降低了擁有飛機(jī)所有權(quán)的閑置成本。針對(duì)這種情況，NetJets提供了它的解決辦法：它把飛機(jī)的所有權(quán)分成16等份，由16個(gè)顧客共同擁有，每個(gè)顧客每年可以享用50小時(shí)的旅行時(shí)間。顧客可以用最低375000美元的價(jià)格（還要加上駕駛員、保養(yǎng)和其它固定的支出）來(lái)購(gòu)買(mǎi)總價(jià)值為6百萬(wàn)美元的飛機(jī)的一定份額 NetJets (2004)。也就是說(shuō)，顧客付出了商業(yè)航空公司機(jī)票的成本，但是得到的是私人飛機(jī)的便利。通過(guò)比較頭等艙與私人飛機(jī)的旅行費(fèi)用，全國(guó)商務(wù)旅行協(xié)會(huì)發(fā)現(xiàn)，如果把直接和間接成本（比如酒店、餐飲、旅行時(shí)間和費(fèi)用）都考慮進(jìn)去的話，乘坐頭等艙旅行的費(fèi)用要高很多。對(duì)一次四人、由內(nèi)瓦克到奧斯汀的虛擬旅行的成本效益分析顯示，商業(yè)航空公司的實(shí)際成本是19400美元，而私人飛機(jī)只有10100美元 J. Balmer (2001)。商業(yè)航空公司為了分?jǐn)偝杀?，不得不采用越?lái)越大的飛機(jī)，但是對(duì)NetJets來(lái)說(shuō)，它不需要付出這些高額的飛機(jī)成本。通過(guò)采用小型飛機(jī)、租用小型機(jī)場(chǎng)，并限制人員數(shù)量，從而使成本保持最低。為了理解NetJets經(jīng)營(yíng)模式的其它內(nèi)容，我們考慮一下問(wèn)題的另一面：為什么企業(yè)愿意選擇購(gòu)買(mǎi)私人飛機(jī)而不是商業(yè)航空公司？這肯定不是為了花幾百萬(wàn)美元買(mǎi)一架飛機(jī)；也不是為了組建一個(gè)專(zhuān)業(yè)的飛行部門(mén)，專(zhuān)職負(fù)責(zé)航程安排和其它管理事務(wù)；也不會(huì)是為了付出所謂的“空駛成本”（即飛機(jī)從基地飛到旅行起點(diǎn)所耗費(fèi)的成本）。相反，企業(yè)之所以購(gòu)買(mǎi)私人飛機(jī)，是為了大大降低旅行時(shí)間，減少擁擠的機(jī)場(chǎng)帶來(lái)的麻煩，使點(diǎn)對(duì)點(diǎn)飛行成為可能，以及幫助企業(yè)高層管理者們能夠保持更多的精力，使他們?cè)谝坏侥康牡鼐湍苋娜ν度牍ぷ?。因此，NetJets就想辦法強(qiáng)化這些獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)。70％的商業(yè)航空公司只覆蓋大約30個(gè)美國(guó)機(jī)場(chǎng)，而NetJets在美國(guó)提供了超過(guò)550個(gè)機(jī)場(chǎng)供選擇，而且這些機(jī)場(chǎng)都在商務(wù)中心附近，位置十分便利。在國(guó)際航空方面，飛機(jī)可以直接將旅客送到海關(guān)。由于提供點(diǎn)對(duì)點(diǎn)旅行服務(wù)，并且可降落的機(jī)場(chǎng)數(shù)量大量增加，所以就不存在轉(zhuǎn)機(jī)問(wèn)題，本來(lái)需要多逗留一晚的旅行也可以在一天內(nèi)完成。從顧客下車(chē)到飛機(jī)起飛的時(shí)間差可以用分鐘來(lái)計(jì)算，而不是以往的以小時(shí)來(lái)計(jì)算。舉例來(lái)說(shuō)，從華盛頓特區(qū)到薩克拉門(mén)托，；從棕櫚泉到卡波圣盧卡斯，前者要6個(gè)小時(shí)， 參見(jiàn)網(wǎng)頁(yè)：。NetJets可以大幅縮短旅行時(shí)間。可能最吸引人的是飛機(jī)隨時(shí)可用，你只需提前4個(gè)小