【正文】 當一個公司的戰(zhàn)略是為追趕競爭對手而制定時，它也就喪失了自身的獨特性。想想大部分航空公司的千篇一律的食物和商務艙候機室吧。在戰(zhàn)略布局圖中，這種被動反應的戰(zhàn)略傾向于運用類似的戰(zhàn)略輪廓。實際上，就西南航空公司而言，其競爭對手的價值曲線幾乎是相同的，表現(xiàn)在戰(zhàn)略布局圖上，就是同一類戰(zhàn)略曲線。與之相反，藍海戰(zhàn)略的價值曲線與眾不同。通過剔除、減少、增加和創(chuàng)造四個動作，他們把自己的戰(zhàn)略輪廓與行業(yè)的一般戰(zhàn)略輪廓區(qū)分開來。比如說，西南航空公司開辟了中等城市間的直航業(yè)務，而此前，整個行業(yè)是按照樞紐輻射系統(tǒng)運轉(zhuǎn)的。令人信服的宣傳主題一個好的戰(zhàn)略具有清晰而令人信服的宣傳主題?！盁o論何時，我們提供飛機的速度和汽車的價格。”這就是西北航空公司的廣告主題，或者至少可以成為其主題。其競爭對手又能說什么？即使最厲害的廣告公司都很難將標準服務中的食物、座位選擇、候機室、中轉(zhuǎn)樞紐、標準服務、較慢的速度、較高的價格等因素融合成讓人印象深刻的宣傳主題。好的主題不僅要清晰地將信息傳遞出來，而且還要實事求是，否則顧客會失去信心和興趣。事實上，檢驗一項戰(zhàn)略是否有效和有力的一個好辦法就是看它是否具有一個強有力而可信的主題。如圖2－7所示，太陽馬戲團的戰(zhàn)略輪廓也符合藍海戰(zhàn)略的三個準則：重點突出、與眾不同和主題令人信服。太陽馬戲團的戰(zhàn)略布局圖讓我們能以圖形比較和其他競爭對手的戰(zhàn)略。圖形清晰地顯示了它和其競爭對手的戰(zhàn)略邏輯的差異。從圖形看，林林家族馬戲團、巴納姆貝利馬戲團和小地方的馬戲團具有類似的形狀，主要的差別只是地方馬戲團由于資源有限，只能提供較低水平的競爭因素。相反，太陽馬戲團的價值曲線與眾不同。它具有新的非馬戲的因素，比如主題、多套制作、環(huán)境高雅、音樂和舞蹈富于藝術(shù)性等。這些因素對馬戲行業(yè)來說都是新的創(chuàng)造，但卻都是從其他現(xiàn)場娛樂行業(yè)借鑒來的。就這樣，戰(zhàn)略布局圖清晰地描述了影響行業(yè)競爭的傳統(tǒng)要素，引導創(chuàng)造了新的市場空間的新要素。黃尾、太陽馬戲團和西南航空公司都在全然不同的商業(yè)環(huán)境和行業(yè)背景下開創(chuàng)了藍海。然而，他們的戰(zhàn)略輪廓卻具有相同的特征：重點突出、與眾不同和令人信服的主題。這三條標準引導企業(yè)實施行業(yè)重建的過程，為客戶和企業(yè)自身都帶來了價值上的突破。解讀價值曲線戰(zhàn)略布局圖令公司透過當前看到未來。為此，企業(yè)必須學會如何解讀價值曲線。在價值曲線背后，蘊含著關(guān)于行業(yè)現(xiàn)狀和未來商機的寶貴的戰(zhàn)略信息。一項藍海戰(zhàn)略價值曲線所回答的第一個問題就是一個商業(yè)項目能否成功。如果一家企業(yè)的價值曲線或其競爭者的價值曲線能夠滿足藍海戰(zhàn)略的三條準則，即重點突出、與眾不同和主題令人信服時，該說明公司的路子走對了。這三條準則可以作為藍海思想的商業(yè)可行性的最初的試金石。而當一個企業(yè)的價值曲線缺乏重點，它的成本結(jié)構(gòu)通常會比較高，商業(yè)模式會在實施和執(zhí)行過程中變得復雜。當價值曲線不能獨辟蹊徑，企業(yè)的策略就是雷同的，無法在市場中脫穎而出。而當企業(yè)缺乏令顧客信服的宣傳主題時，它可能是以企業(yè)內(nèi)部條件和需求為導向的，只是為創(chuàng)新而創(chuàng)新，缺乏商業(yè)潛力，也缺乏自然增長的能力。一家深陷紅海的企業(yè)當一家公司的價值曲線和競爭對手趨同時，該公司很可能已陷入競爭激烈的紅海之中。這樣一家公司的戰(zhàn)略，總是有意無意地試圖在成本或價格上與對手競爭。這會降低企業(yè)的增長速度，除非出于幸運，公司因整個行業(yè)的增長而受惠，但這種增長并不過是運氣使然，與戰(zhàn)略正確與否無關(guān)。沒有回報的過度投入在戰(zhàn)略布局圖上，當一家企業(yè)的價值曲線在所有要素上都達到高水平時，問題就出來了：這家公司的市場分額和盈利水平是否確實反映了這些投資，是否與投入成正比？如果不是，就表明公司可能提供了超過消費者實際需要的東西，在一些因素上投入過多，但帶給顧客的價值增加卻不多。要想實現(xiàn)價值創(chuàng)新，企業(yè)不僅需要決定哪些因素需要增加和創(chuàng)造，還要決定哪些因素必須剔除或減少，以構(gòu)建差異化的價值曲線。不連貫的戰(zhàn)略當一家公司的價值曲線看似一份意大利面——彎彎曲曲地沒有重點，各種因素忽高忽低，這就表明這家公司并沒有應該連貫的戰(zhàn)略。它的戰(zhàn)略很可能是由一些各自獨立的子戰(zhàn)略組成。分開來看，這些戰(zhàn)略可能會發(fā)揮作用，也能令生意運轉(zhuǎn)，但合起來看，卻無法成為一種戰(zhàn)略遠見，把自身與其它競爭對手區(qū)分開來。這種情況常常是多個部門各自為戰(zhàn)的結(jié)果。自相矛盾的戰(zhàn)略戰(zhàn)略會自相矛盾嗎？當企業(yè)在某一項競爭因素上提供高水平，卻忽略了支撐該要素的其他因素時，矛盾就顯現(xiàn)了。例如，一家企業(yè)把自己的網(wǎng)站內(nèi)容設(shè)計得簡潔易用，但不提高網(wǎng)站的連接速度，打開網(wǎng)頁要費很多時間。戰(zhàn)略的自相矛盾也會表現(xiàn)在提供因素的水平和價格的關(guān)系上。比如，一家加油站通過描繪價值曲線，發(fā)現(xiàn)它原來是在“提供較少東西的時候收取高價”，與其競爭對手相比，它提供的服務少，價格卻高，那就難怪要丟掉市場份額了。以內(nèi)部運營為導向的企業(yè)當企業(yè)在描繪戰(zhàn)略布局圖時，如何將行業(yè)的競爭因素標注出來？比如，在用詞上是否不用“速度”而用“兆赫”，或者不說“熱水”而說“熱源水溫”？各項競爭因素，是以消費者理解和看重的詞匯來表達，還是用公司的技術(shù)術(shù)語來表達？從戰(zhàn)略布局圖所采用的語言可以看出企業(yè)的戰(zhàn)略是來自外部的需求推動，還是以內(nèi)部的運營為導向。對戰(zhàn)略布局圖語言的分析可以幫助企業(yè)認識自己距離創(chuàng)造行業(yè)需求還有多遠。本章介紹的工具和框架是全書都要用到的基本分析手段。補充性的工具將根據(jù)需要在其他章節(jié)中進一步介紹。企業(yè)只有把這些分析技術(shù)和制定實施藍海的六項原則結(jié)合起來，才能擺脫競爭，開啟一片無人爭搶的市場空間。現(xiàn)在，我們就轉(zhuǎn)到第一個準則，即重建市場邊界。下一章，我們將探討如何使機會最大化、風險最小化，以創(chuàng)建通向藍海之路。注釋：1 其他選擇不僅僅是替代。比如，餐館是電影的其他選擇。參觀將那些想享受電影的潛在顧客競爭走，而她既不是電影的直接競爭者也不是在功能上的替代者。溢價公司可以尋找3重非消費者。對于替代選擇和非消費者之間的詳細論述，可以分別參見本書的第三章和第五章。第二部分 制訂藍海戰(zhàn)略第三章 重建市場邊界藍海戰(zhàn)略的第一條原則，就是重新構(gòu)筑市場的邊界，從而打破現(xiàn)有競爭局面，開創(chuàng)藍海。這一原則說的是許多公司經(jīng)常會碰到的搜尋風險。其難點在于如何成功地從一大堆機會中準確地挑選出具有藍海特征的市場機會。這一點對于企業(yè)經(jīng)營者非常重要，因為他們不可能像賭徒一樣通過直覺或者抽簽的方式?jīng)Q定企業(yè)的戰(zhàn)略。在我們的研究過程中，我們試圖弄清楚這樣一些問題：究竟存不存在一些系統(tǒng)的方法去重建市場邊界、開創(chuàng)藍海？如果有的話，這些方法是適用于所有的行業(yè)（包括消費品、工業(yè)品、金融服務、電信和信息技術(shù)、醫(yī)藥和電子商務等行業(yè)），還是僅限于某些特殊的行業(yè)？我們找到了開創(chuàng)藍海的清晰的方法。具體來說，我們找到了重新構(gòu)筑市場邊界的6個基本方法，我們稱之為“六方式分析框架”。這些方式適用于所有行業(yè)，并且它們能夠引導公司找到有利可圖的藍海領(lǐng)域。這些方式都不需要任何特殊的遠見或?qū)ξ磥淼哪撤N預測能力，他們都是通過一種全新視角來審視已有數(shù)據(jù)得到的。這六種思維方式對隱含在許多企業(yè)戰(zhàn)略背后的六個基本假設(shè)提出了挑戰(zhàn)，許多企業(yè)基于這六個假設(shè)制定自身的發(fā)展戰(zhàn)略，但是正是慣性思維使企業(yè)陷于競爭激烈的紅海當中。具體來說，企業(yè)通常都會采取下列做法： 用和其他企業(yè)類似的方法定義自身所處的行業(yè)，并且想要做行業(yè)中最好的企業(yè)； 用普遍接受的業(yè)務分類方法（比如豪華轎車、經(jīng)濟型轎車和家庭轎車）來審視自身的行業(yè)，并努力在其中做到最好； 專注于同樣的客戶群。這里的客戶指的可能是購買者（比如在辦公用品行業(yè)），可能是使用者（比如在服裝行業(yè)），也可能是有影響力的人（比如在醫(yī)藥行業(yè)）； 用類似的方法定義行業(yè)所提供的產(chǎn)品或服務的范圍； 接受所處行業(yè)在功能性或感性上的導向； 在同樣的時間點上（通常就是在遇到競爭威脅的時候）制定戰(zhàn)略，越多的企業(yè)采用這種常規(guī)的思維方式去制定競爭戰(zhàn)略，他們的競爭力就越趨同。為了打破紅海僵局，企業(yè)首先必須打破限制他們競爭的既有邊界。企業(yè)經(jīng)營者們不應總是盯著邊界內(nèi)的市場，而是應該采用系統(tǒng)的方法，超越這些界限去開創(chuàng)藍海。他們應把眼光放在更多的行業(yè)、更多的戰(zhàn)略業(yè)務、更多的購買群體，提供互補性產(chǎn)品和服務，超越行業(yè)現(xiàn)有的功能性或情感傾向，甚至應該超越時間。只有這樣，企業(yè)才能獲得重建市場空間、開創(chuàng)藍海的新視角。下面，我們來看看這六種方式的具體內(nèi)容。方式一：放眼替代性行業(yè)從廣義上講，一家企業(yè)并不僅僅是與同一產(chǎn)業(yè)中的其它企業(yè)競爭，而且還面臨著生產(chǎn)替代性產(chǎn)品或服務的其它行業(yè)企業(yè)的競爭。替代性產(chǎn)品不僅僅是指產(chǎn)品的替換。如果產(chǎn)品或服務具有不同形式，但是提供同樣的功能或者核心效用，那么當然屬于“替代品”。但另一方面，替代性產(chǎn)品還包括了那些具有不同功能和形式，但達到同樣目的的產(chǎn)品或服務。舉例來說，為了理清個人財務狀況，人們可以購買一套財務軟件，可以聘請一位注冊會計師，或者干脆自己用鉛筆和白紙來完成。這里的財務軟件、注冊會計師、鉛筆在很大程度上就是替代性產(chǎn)品。他們雖然具有不同的形式，但功能是一樣的：都是為了幫助人們理財。與此不同，有些產(chǎn)品或服務可能具有不同的形式和不同的功能，但最終目的是一樣的，比如電影院和餐館。與電影院相比，餐館的形式基本上完全不同，而且功能也不一樣：他們提供的是交談和美食方面的愉悅。這與電影院提供的視覺享受完全是兩回事。盡管在形式和功能上存在巨大差異，但是人們?nèi)ゲ宛^和去電影院看電源的目的是一樣的：好好地在外面享受一個夜晚。他們不是同一功能的替代產(chǎn)品，但是都是人們的替代性備選方案。在作一個購買決策的時候，購買者通常是無意識地對不同備選方案作了比較。你想放松兩個小時？那么你該如何達到這個目的呢？你會選擇去看電影，去按摩，還是去附近的一家咖啡館讀一本喜愛的書？無論對單個的消費者還是集團購買者而言，這一思維過程都是下意識的。然而由于種種原因，當我們搖身一變成為賣方之后，我們常常會拋棄這種出于直覺的思維方式。出售產(chǎn)品的人通常很少會有意識地去考慮消費者如何在替代性行業(yè)中進行選擇。價格的變動、型號的改動，甚至是新的廣告，都可能引起同一行業(yè)內(nèi)競爭對手的強烈反應，但是同樣的事情如果發(fā)生在替代性行業(yè)之間，就很少會引起注意。行業(yè)雜志、行業(yè)演示會和消費者評價報告強化了行業(yè)與行業(yè)之間的界限。但其實，替代性行業(yè)之間的空間通?？梢詾槠髽I(yè)提供價值創(chuàng)造的機會?？纯碞etJets將飛機所有權(quán)分解出售，從而開創(chuàng)藍海的例子。在不到20年的時間里，NetJets的規(guī)模超過了許多航空公司，它擁有500多架飛機，在超過140個國家間經(jīng)營著超過25萬條航線。1998年，它被伯克希爾哈撒韋公司收購，如今NetJets已經(jīng)是一家盈利達幾十億美元的企業(yè)，在1993年到2000年間，其每年的收入增長率都在3035％之間。NetJets的成功得益于它提高了經(jīng)營的靈活性，降低了旅行時間，減少了旅行中的煩惱，增強了旅行的可靠性以及實行策略性定價方式。事實上，NetJets就是通過審視替代性行業(yè)，打破市場界限，創(chuàng)造了藍海。航空業(yè)中最具盈利能力的客戶群就是公務旅行者。NetJets首先研究了目前的同類市場，發(fā)現(xiàn)當公務旅行者要出行時，主要有兩個選擇：一方面，企業(yè)的高級管理者們可以選擇乘坐商業(yè)航空公司的公務艙或頭等艙；另一方面，企業(yè)可以自己購買一家飛機用于滿足公務旅行的需求。具有戰(zhàn)略意味的問題就是：為什么企業(yè)選擇了某種備選方案呢？通過考察影響企業(yè)選擇各種備選方案的關(guān)鍵因素，NetJets創(chuàng)造出自己的藍海戰(zhàn)略?？紤]一下：為什么企業(yè)選擇商業(yè)航空公司？當然，這肯定不是因為下面這些因素：要排很長的隊去換登機牌和安檢，要慌慌張張地去轉(zhuǎn)機，不得不滯留整個一個晚上，還有就是擁擠的機場。相反，他們選擇商業(yè)航空公司就是因為一個原因：成本。一方面，這個方式避免了動輒上百萬美元的高額飛機固定投資成本；另一方面，企業(yè)可以依據(jù)需要購買機票，降低變動成本，同時降低了擁有飛機所有權(quán)的閑置成本。針對這種情況，NetJets提供了它的解決辦法：它把飛機的所有權(quán)分成16等份，由16個顧客共同擁有，每個顧客每年可以享用50小時的旅行時間。顧客可以用最低375000美元的價格（還要加上駕駛員、保養(yǎng)和其它固定的支出）來購買總價值為6百萬美元的飛機的一定份額 NetJets (2004)。也就是說，顧客付出了商業(yè)航空公司機票的成本，但是得到的是私人飛機的便利。通過比較頭等艙與私人飛機的旅行費用，全國商務旅行協(xié)會發(fā)現(xiàn)，如果把直接和間接成本（比如酒店、餐飲、旅行時間和費用）都考慮進去的話，乘坐頭等艙旅行的費用要高很多。對一次四人、由內(nèi)瓦克到奧斯汀的虛擬旅行的成本效益分析顯示，商業(yè)航空公司的實際成本是19400美元，而私人飛機只有10100美元 J. Balmer (2001)。商業(yè)航空公司為了分攤成本，不得不采用越來越大的飛機，但是對NetJets來說，它不需要付出這些高額的飛機成本。通過采用小型飛機、租用小型機場，并限制人員數(shù)量，從而使成本保持最低。為了理解NetJets經(jīng)營模式的其它內(nèi)容，我們考慮一下問題的另一面：為什么企業(yè)愿意選擇購買私人飛機而不是商業(yè)航空公司？這肯定不是為了花幾百萬美元買一架飛機；也不是為了組建一個專業(yè)的飛行部門，專職負責航程安排和其它管理事務；也不會是為了付出所謂的“空駛成本”（即飛機從基地飛到旅行起點所耗費的成本）。相反，企業(yè)之所以購買私人飛機，是為了大大降低旅行時間，減少擁擠的機場帶來的麻煩，使點對點飛行成為可能，以及幫助企業(yè)高層管理者們能夠保持更多的精力，使他們在一到目的地就能全心全力投入工作。因此，NetJets就想辦法強化這些獨特的優(yōu)勢。70％的商業(yè)航空公司只覆蓋大約30個美國機場，而NetJets在美國提供了超過550個機場供選擇，而且這些機場都在商務中心附近，位置十分便利。在國際航空方面，飛機可以直接將旅客送到海關(guān)。由于提供點對點旅行服務，并且可降落的機場數(shù)量大量增加，所以就不存在轉(zhuǎn)機問題，本來需要多逗留一晚的旅行也可以在一天內(nèi)完成。從顧客下車到飛機起飛的時間差可以用分鐘來計算，而不是以往的以小時來計算。舉例來說，從華盛頓特區(qū)到薩克拉門托，；從棕櫚泉到卡波圣盧卡斯，前者要6個小時， 參見網(wǎng)頁：。NetJets可以大幅縮短旅行時間?？赡茏钗说氖秋w機隨時可用，你只需提前4個小