【正文】 當(dāng)一個公司的戰(zhàn)略是為追趕競爭對手而制定時，它也就喪失了自身的獨(dú)特性。想想大部分航空公司的千篇一律的食物和商務(wù)艙候機(jī)室吧。在戰(zhàn)略布局圖中，這種被動反應(yīng)的戰(zhàn)略傾向于運(yùn)用類似的戰(zhàn)略輪廓。實(shí)際上，就西南航空公司而言，其競爭對手的價值曲線幾乎是相同的，表現(xiàn)在戰(zhàn)略布局圖上，就是同一類戰(zhàn)略曲線。與之相反，藍(lán)海戰(zhàn)略的價值曲線與眾不同。通過剔除、減少、增加和創(chuàng)造四個動作，他們把自己的戰(zhàn)略輪廓與行業(yè)的一般戰(zhàn)略輪廓區(qū)分開來。比如說，西南航空公司開辟了中等城市間的直航業(yè)務(wù)，而此前，整個行業(yè)是按照樞紐輻射系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)的。令人信服的宣傳主題一個好的戰(zhàn)略具有清晰而令人信服的宣傳主題。“無論何時，我們提供飛機(jī)的速度和汽車的價格?！边@就是西北航空公司的廣告主題，或者至少可以成為其主題。其競爭對手又能說什么？即使最厲害的廣告公司都很難將標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)中的食物、座位選擇、候機(jī)室、中轉(zhuǎn)樞紐、標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)、較慢的速度、較高的價格等因素融合成讓人印象深刻的宣傳主題。好的主題不僅要清晰地將信息傳遞出來，而且還要實(shí)事求是，否則顧客會失去信心和興趣。事實(shí)上，檢驗(yàn)一項戰(zhàn)略是否有效和有力的一個好辦法就是看它是否具有一個強(qiáng)有力而可信的主題。如圖2－7所示，太陽馬戲團(tuán)的戰(zhàn)略輪廓也符合藍(lán)海戰(zhàn)略的三個準(zhǔn)則：重點(diǎn)突出、與眾不同和主題令人信服。太陽馬戲團(tuán)的戰(zhàn)略布局圖讓我們能以圖形比較和其他競爭對手的戰(zhàn)略。圖形清晰地顯示了它和其競爭對手的戰(zhàn)略邏輯的差異。從圖形看，林林家族馬戲團(tuán)、巴納姆貝利馬戲團(tuán)和小地方的馬戲團(tuán)具有類似的形狀，主要的差別只是地方馬戲團(tuán)由于資源有限，只能提供較低水平的競爭因素。相反，太陽馬戲團(tuán)的價值曲線與眾不同。它具有新的非馬戲的因素，比如主題、多套制作、環(huán)境高雅、音樂和舞蹈富于藝術(shù)性等。這些因素對馬戲行業(yè)來說都是新的創(chuàng)造，但卻都是從其他現(xiàn)場娛樂行業(yè)借鑒來的。就這樣，戰(zhàn)略布局圖清晰地描述了影響行業(yè)競爭的傳統(tǒng)要素，引導(dǎo)創(chuàng)造了新的市場空間的新要素。黃尾、太陽馬戲團(tuán)和西南航空公司都在全然不同的商業(yè)環(huán)境和行業(yè)背景下開創(chuàng)了藍(lán)海。然而，他們的戰(zhàn)略輪廓卻具有相同的特征：重點(diǎn)突出、與眾不同和令人信服的主題。這三條標(biāo)準(zhǔn)引導(dǎo)企業(yè)實(shí)施行業(yè)重建的過程，為客戶和企業(yè)自身都帶來了價值上的突破。解讀價值曲線戰(zhàn)略布局圖令公司透過當(dāng)前看到未來。為此，企業(yè)必須學(xué)會如何解讀價值曲線。在價值曲線背后，蘊(yùn)含著關(guān)于行業(yè)現(xiàn)狀和未來商機(jī)的寶貴的戰(zhàn)略信息。一項藍(lán)海戰(zhàn)略價值曲線所回答的第一個問題就是一個商業(yè)項目能否成功。如果一家企業(yè)的價值曲線或其競爭者的價值曲線能夠滿足藍(lán)海戰(zhàn)略的三條準(zhǔn)則，即重點(diǎn)突出、與眾不同和主題令人信服時，該說明公司的路子走對了。這三條準(zhǔn)則可以作為藍(lán)海思想的商業(yè)可行性的最初的試金石。而當(dāng)一個企業(yè)的價值曲線缺乏重點(diǎn)，它的成本結(jié)構(gòu)通常會比較高，商業(yè)模式會在實(shí)施和執(zhí)行過程中變得復(fù)雜。當(dāng)價值曲線不能獨(dú)辟蹊徑，企業(yè)的策略就是雷同的，無法在市場中脫穎而出。而當(dāng)企業(yè)缺乏令顧客信服的宣傳主題時，它可能是以企業(yè)內(nèi)部條件和需求為導(dǎo)向的，只是為創(chuàng)新而創(chuàng)新，缺乏商業(yè)潛力，也缺乏自然增長的能力。一家深陷紅海的企業(yè)當(dāng)一家公司的價值曲線和競爭對手趨同時，該公司很可能已陷入競爭激烈的紅海之中。這樣一家公司的戰(zhàn)略，總是有意無意地試圖在成本或價格上與對手競爭。這會降低企業(yè)的增長速度，除非出于幸運(yùn)，公司因整個行業(yè)的增長而受惠，但這種增長并不過是運(yùn)氣使然，與戰(zhàn)略正確與否無關(guān)。沒有回報的過度投入在戰(zhàn)略布局圖上，當(dāng)一家企業(yè)的價值曲線在所有要素上都達(dá)到高水平時，問題就出來了：這家公司的市場分額和盈利水平是否確實(shí)反映了這些投資，是否與投入成正比？如果不是，就表明公司可能提供了超過消費(fèi)者實(shí)際需要的東西，在一些因素上投入過多，但帶給顧客的價值增加卻不多。要想實(shí)現(xiàn)價值創(chuàng)新，企業(yè)不僅需要決定哪些因素需要增加和創(chuàng)造，還要決定哪些因素必須剔除或減少，以構(gòu)建差異化的價值曲線。不連貫的戰(zhàn)略當(dāng)一家公司的價值曲線看似一份意大利面——彎彎曲曲地沒有重點(diǎn)，各種因素忽高忽低，這就表明這家公司并沒有應(yīng)該連貫的戰(zhàn)略。它的戰(zhàn)略很可能是由一些各自獨(dú)立的子戰(zhàn)略組成。分開來看，這些戰(zhàn)略可能會發(fā)揮作用，也能令生意運(yùn)轉(zhuǎn)，但合起來看，卻無法成為一種戰(zhàn)略遠(yuǎn)見，把自身與其它競爭對手區(qū)分開來。這種情況常常是多個部門各自為戰(zhàn)的結(jié)果。自相矛盾的戰(zhàn)略戰(zhàn)略會自相矛盾嗎？當(dāng)企業(yè)在某一項競爭因素上提供高水平，卻忽略了支撐該要素的其他因素時，矛盾就顯現(xiàn)了。例如，一家企業(yè)把自己的網(wǎng)站內(nèi)容設(shè)計得簡潔易用，但不提高網(wǎng)站的連接速度，打開網(wǎng)頁要費(fèi)很多時間。戰(zhàn)略的自相矛盾也會表現(xiàn)在提供因素的水平和價格的關(guān)系上。比如，一家加油站通過描繪價值曲線，發(fā)現(xiàn)它原來是在“提供較少東西的時候收取高價”，與其競爭對手相比，它提供的服務(wù)少，價格卻高，那就難怪要丟掉市場份額了。以內(nèi)部運(yùn)營為導(dǎo)向的企業(yè)當(dāng)企業(yè)在描繪戰(zhàn)略布局圖時，如何將行業(yè)的競爭因素標(biāo)注出來？比如，在用詞上是否不用“速度”而用“兆赫”，或者不說“熱水”而說“熱源水溫”？各項競爭因素，是以消費(fèi)者理解和看重的詞匯來表達(dá)，還是用公司的技術(shù)術(shù)語來表達(dá)？從戰(zhàn)略布局圖所采用的語言可以看出企業(yè)的戰(zhàn)略是來自外部的需求推動，還是以內(nèi)部的運(yùn)營為導(dǎo)向。對戰(zhàn)略布局圖語言的分析可以幫助企業(yè)認(rèn)識自己距離創(chuàng)造行業(yè)需求還有多遠(yuǎn)。本章介紹的工具和框架是全書都要用到的基本分析手段。補(bǔ)充性的工具將根據(jù)需要在其他章節(jié)中進(jìn)一步介紹。企業(yè)只有把這些分析技術(shù)和制定實(shí)施藍(lán)海的六項原則結(jié)合起來，才能擺脫競爭，開啟一片無人爭搶的市場空間?，F(xiàn)在，我們就轉(zhuǎn)到第一個準(zhǔn)則，即重建市場邊界。下一章，我們將探討如何使機(jī)會最大化、風(fēng)險最小化，以創(chuàng)建通向藍(lán)海之路。注釋：1 其他選擇不僅僅是替代。比如，餐館是電影的其他選擇。參觀將那些想享受電影的潛在顧客競爭走，而她既不是電影的直接競爭者也不是在功能上的替代者。溢價公司可以尋找3重非消費(fèi)者。對于替代選擇和非消費(fèi)者之間的詳細(xì)論述，可以分別參見本書的第三章和第五章。第二部分 制訂藍(lán)海戰(zhàn)略第三章 重建市場邊界藍(lán)海戰(zhàn)略的第一條原則，就是重新構(gòu)筑市場的邊界，從而打破現(xiàn)有競爭局面，開創(chuàng)藍(lán)海。這一原則說的是許多公司經(jīng)常會碰到的搜尋風(fēng)險。其難點(diǎn)在于如何成功地從一大堆機(jī)會中準(zhǔn)確地挑選出具有藍(lán)海特征的市場機(jī)會。這一點(diǎn)對于企業(yè)經(jīng)營者非常重要，因?yàn)樗麄儾豢赡芟褓€徒一樣通過直覺或者抽簽的方式?jīng)Q定企業(yè)的戰(zhàn)略。在我們的研究過程中，我們試圖弄清楚這樣一些問題：究竟存不存在一些系統(tǒng)的方法去重建市場邊界、開創(chuàng)藍(lán)海？如果有的話，這些方法是適用于所有的行業(yè)（包括消費(fèi)品、工業(yè)品、金融服務(wù)、電信和信息技術(shù)、醫(yī)藥和電子商務(wù)等行業(yè)），還是僅限于某些特殊的行業(yè)？我們找到了開創(chuàng)藍(lán)海的清晰的方法。具體來說，我們找到了重新構(gòu)筑市場邊界的6個基本方法，我們稱之為“六方式分析框架”。這些方式適用于所有行業(yè)，并且它們能夠引導(dǎo)公司找到有利可圖的藍(lán)海領(lǐng)域。這些方式都不需要任何特殊的遠(yuǎn)見或?qū)ξ磥淼哪撤N預(yù)測能力，他們都是通過一種全新視角來審視已有數(shù)據(jù)得到的。這六種思維方式對隱含在許多企業(yè)戰(zhàn)略背后的六個基本假設(shè)提出了挑戰(zhàn)，許多企業(yè)基于這六個假設(shè)制定自身的發(fā)展戰(zhàn)略，但是正是慣性思維使企業(yè)陷于競爭激烈的紅海當(dāng)中。具體來說，企業(yè)通常都會采取下列做法： 用和其他企業(yè)類似的方法定義自身所處的行業(yè)，并且想要做行業(yè)中最好的企業(yè)； 用普遍接受的業(yè)務(wù)分類方法（比如豪華轎車、經(jīng)濟(jì)型轎車和家庭轎車）來審視自身的行業(yè)，并努力在其中做到最好； 專注于同樣的客戶群。這里的客戶指的可能是購買者（比如在辦公用品行業(yè)），可能是使用者（比如在服裝行業(yè)），也可能是有影響力的人（比如在醫(yī)藥行業(yè)）； 用類似的方法定義行業(yè)所提供的產(chǎn)品或服務(wù)的范圍； 接受所處行業(yè)在功能性或感性上的導(dǎo)向； 在同樣的時間點(diǎn)上（通常就是在遇到競爭威脅的時候）制定戰(zhàn)略，越多的企業(yè)采用這種常規(guī)的思維方式去制定競爭戰(zhàn)略，他們的競爭力就越趨同。為了打破紅海僵局，企業(yè)首先必須打破限制他們競爭的既有邊界。企業(yè)經(jīng)營者們不應(yīng)總是盯著邊界內(nèi)的市場，而是應(yīng)該采用系統(tǒng)的方法，超越這些界限去開創(chuàng)藍(lán)海。他們應(yīng)把眼光放在更多的行業(yè)、更多的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)、更多的購買群體，提供互補(bǔ)性產(chǎn)品和服務(wù)，超越行業(yè)現(xiàn)有的功能性或情感傾向，甚至應(yīng)該超越時間。只有這樣，企業(yè)才能獲得重建市場空間、開創(chuàng)藍(lán)海的新視角。下面，我們來看看這六種方式的具體內(nèi)容。方式一：放眼替代性行業(yè)從廣義上講，一家企業(yè)并不僅僅是與同一產(chǎn)業(yè)中的其它企業(yè)競爭，而且還面臨著生產(chǎn)替代性產(chǎn)品或服務(wù)的其它行業(yè)企業(yè)的競爭。替代性產(chǎn)品不僅僅是指產(chǎn)品的替換。如果產(chǎn)品或服務(wù)具有不同形式，但是提供同樣的功能或者核心效用，那么當(dāng)然屬于“替代品”。但另一方面，替代性產(chǎn)品還包括了那些具有不同功能和形式，但達(dá)到同樣目的的產(chǎn)品或服務(wù)。舉例來說，為了理清個人財務(wù)狀況，人們可以購買一套財務(wù)軟件，可以聘請一位注冊會計師，或者干脆自己用鉛筆和白紙來完成。這里的財務(wù)軟件、注冊會計師、鉛筆在很大程度上就是替代性產(chǎn)品。他們雖然具有不同的形式，但功能是一樣的：都是為了幫助人們理財。與此不同，有些產(chǎn)品或服務(wù)可能具有不同的形式和不同的功能，但最終目的是一樣的，比如電影院和餐館。與電影院相比，餐館的形式基本上完全不同，而且功能也不一樣：他們提供的是交談和美食方面的愉悅。這與電影院提供的視覺享受完全是兩回事。盡管在形式和功能上存在巨大差異，但是人們?nèi)ゲ宛^和去電影院看電源的目的是一樣的：好好地在外面享受一個夜晚。他們不是同一功能的替代產(chǎn)品，但是都是人們的替代性備選方案。在作一個購買決策的時候，購買者通常是無意識地對不同備選方案作了比較。你想放松兩個小時？那么你該如何達(dá)到這個目的呢？你會選擇去看電影，去按摩，還是去附近的一家咖啡館讀一本喜愛的書？無論對單個的消費(fèi)者還是集團(tuán)購買者而言，這一思維過程都是下意識的。然而由于種種原因，當(dāng)我們搖身一變成為賣方之后，我們常常會拋棄這種出于直覺的思維方式。出售產(chǎn)品的人通常很少會有意識地去考慮消費(fèi)者如何在替代性行業(yè)中進(jìn)行選擇。價格的變動、型號的改動，甚至是新的廣告，都可能引起同一行業(yè)內(nèi)競爭對手的強(qiáng)烈反應(yīng)，但是同樣的事情如果發(fā)生在替代性行業(yè)之間，就很少會引起注意。行業(yè)雜志、行業(yè)演示會和消費(fèi)者評價報告強(qiáng)化了行業(yè)與行業(yè)之間的界限。但其實(shí)，替代性行業(yè)之間的空間通?？梢詾槠髽I(yè)提供價值創(chuàng)造的機(jī)會。看看NetJets將飛機(jī)所有權(quán)分解出售，從而開創(chuàng)藍(lán)海的例子。在不到20年的時間里，NetJets的規(guī)模超過了許多航空公司，它擁有500多架飛機(jī)，在超過140個國家間經(jīng)營著超過25萬條航線。1998年，它被伯克希爾哈撒韋公司收購，如今NetJets已經(jīng)是一家盈利達(dá)幾十億美元的企業(yè)，在1993年到2000年間，其每年的收入增長率都在3035％之間。NetJets的成功得益于它提高了經(jīng)營的靈活性，降低了旅行時間，減少了旅行中的煩惱，增強(qiáng)了旅行的可靠性以及實(shí)行策略性定價方式。事實(shí)上，NetJets就是通過審視替代性行業(yè)，打破市場界限，創(chuàng)造了藍(lán)海。航空業(yè)中最具盈利能力的客戶群就是公務(wù)旅行者。NetJets首先研究了目前的同類市場，發(fā)現(xiàn)當(dāng)公務(wù)旅行者要出行時，主要有兩個選擇：一方面，企業(yè)的高級管理者們可以選擇乘坐商業(yè)航空公司的公務(wù)艙或頭等艙；另一方面，企業(yè)可以自己購買一家飛機(jī)用于滿足公務(wù)旅行的需求。具有戰(zhàn)略意味的問題就是：為什么企業(yè)選擇了某種備選方案呢？通過考察影響企業(yè)選擇各種備選方案的關(guān)鍵因素，NetJets創(chuàng)造出自己的藍(lán)海戰(zhàn)略。考慮一下：為什么企業(yè)選擇商業(yè)航空公司？當(dāng)然，這肯定不是因?yàn)橄旅孢@些因素：要排很長的隊去換登機(jī)牌和安檢，要慌慌張張地去轉(zhuǎn)機(jī)，不得不滯留整個一個晚上，還有就是擁擠的機(jī)場。相反，他們選擇商業(yè)航空公司就是因?yàn)橐粋€原因：成本。一方面，這個方式避免了動輒上百萬美元的高額飛機(jī)固定投資成本；另一方面，企業(yè)可以依據(jù)需要購買機(jī)票，降低變動成本，同時降低了擁有飛機(jī)所有權(quán)的閑置成本。針對這種情況，NetJets提供了它的解決辦法：它把飛機(jī)的所有權(quán)分成16等份，由16個顧客共同擁有，每個顧客每年可以享用50小時的旅行時間。顧客可以用最低375000美元的價格（還要加上駕駛員、保養(yǎng)和其它固定的支出）來購買總價值為6百萬美元的飛機(jī)的一定份額 NetJets (2004)。也就是說，顧客付出了商業(yè)航空公司機(jī)票的成本，但是得到的是私人飛機(jī)的便利。通過比較頭等艙與私人飛機(jī)的旅行費(fèi)用，全國商務(wù)旅行協(xié)會發(fā)現(xiàn)，如果把直接和間接成本（比如酒店、餐飲、旅行時間和費(fèi)用）都考慮進(jìn)去的話，乘坐頭等艙旅行的費(fèi)用要高很多。對一次四人、由內(nèi)瓦克到奧斯汀的虛擬旅行的成本效益分析顯示，商業(yè)航空公司的實(shí)際成本是19400美元，而私人飛機(jī)只有10100美元 J. Balmer (2001)。商業(yè)航空公司為了分?jǐn)偝杀?，不得不采用越來越大的飛機(jī)，但是對NetJets來說，它不需要付出這些高額的飛機(jī)成本。通過采用小型飛機(jī)、租用小型機(jī)場，并限制人員數(shù)量，從而使成本保持最低。為了理解NetJets經(jīng)營模式的其它內(nèi)容，我們考慮一下問題的另一面：為什么企業(yè)愿意選擇購買私人飛機(jī)而不是商業(yè)航空公司？這肯定不是為了花幾百萬美元買一架飛機(jī)；也不是為了組建一個專業(yè)的飛行部門，專職負(fù)責(zé)航程安排和其它管理事務(wù)；也不會是為了付出所謂的“空駛成本”（即飛機(jī)從基地飛到旅行起點(diǎn)所耗費(fèi)的成本）。相反，企業(yè)之所以購買私人飛機(jī)，是為了大大降低旅行時間，減少擁擠的機(jī)場帶來的麻煩，使點(diǎn)對點(diǎn)飛行成為可能，以及幫助企業(yè)高層管理者們能夠保持更多的精力，使他們在一到目的地就能全心全力投入工作。因此，NetJets就想辦法強(qiáng)化這些獨(dú)特的優(yōu)勢。70％的商業(yè)航空公司只覆蓋大約30個美國機(jī)場，而NetJets在美國提供了超過550個機(jī)場供選擇，而且這些機(jī)場都在商務(wù)中心附近，位置十分便利。在國際航空方面，飛機(jī)可以直接將旅客送到海關(guān)。由于提供點(diǎn)對點(diǎn)旅行服務(wù)，并且可降落的機(jī)場數(shù)量大量增加，所以就不存在轉(zhuǎn)機(jī)問題，本來需要多逗留一晚的旅行也可以在一天內(nèi)完成。從顧客下車到飛機(jī)起飛的時間差可以用分鐘來計算，而不是以往的以小時來計算。舉例來說，從華盛頓特區(qū)到薩克拉門托，；從棕櫚泉到卡波圣盧卡斯，前者要6個小時， 參見網(wǎng)頁：。NetJets可以大幅縮短旅行時間。可能最吸引人的是飛機(jī)隨時可用，你只需提前4個小