【正文】 _______________【答案提示】明確企業(yè)與員工之間是雇傭與被雇傭的關系，是重塑兩者之間心理契約的重要內(nèi)容。核心內(nèi)容是明確兩者間的責權(quán)關系，對任何一方講在享受權(quán)利的同時都必須承擔義務。人力資源管理的基本流程如果把人力資源管理作為一個流程，整個流程可分為四個環(huán)節(jié)：吸納、績效、報酬、成長。每一個環(huán)節(jié)對應著不同的職能。圖5－1 人力資源管理流程具體職能說明：◆規(guī)劃：對人力資源的需求加以分析，針對職位進行相應的招聘?！粽心迹航鉀Q如何吸引企業(yè)所需人才，其形式有刊登廣告、參加招聘會等?！翡浻茫阂豁椉夹g(shù)性很強的工作，涉及到人的測評，解決人盡其才、物盡其用的問題?！襞渲茫喊▋蓚€層面，對組織來講，要解決不同職能的人員安排多少人合適；對個人來講，要找到適合其特點的職位。◆考核：對員工的工作成績進行測定，包括制定考核制度和考核標準等?！襞嘤枺褐冈诠ぷ鬟^程中的在崗培訓。◆薪酬：包括薪酬制度、薪酬水平、薪酬形態(tài)等?！舾＠喊ǜ鞣N形式，如分房等。◆晉升：既指職位的提升，也指薪酬的增加?！舭踩浩髽I(yè)要給職工工作上的安全感。◆授權(quán)：企業(yè)要給職工一定的權(quán)利，使其自主做事?！魷贤ǎ浩髽I(yè)要給職工參與民主事務的權(quán)力，包括企業(yè)上、下級的溝通等?！袈殬I(yè)生涯設計：企業(yè)要找出員工的特點，并予以培養(yǎng)。對于工作，不僅作為一種謀生手段，還要作為一種生活方式。人力資源管理的不同職能還有層次上的差異，例如我們統(tǒng)稱招聘、招募錄用為招聘，其實招聘有一個戰(zhàn)略的問題，也有個戰(zhàn)術(shù)的問題，還有一個技術(shù)的問題。如這個人到哪里去招，能不能招到，這是個戰(zhàn)略層面的問題；然后什么時間去招，這是個戰(zhàn)術(shù)層面的問題；怎樣判斷這個人是不是合乎要求，這是個技術(shù)層面的問題。培訓也是一樣，這個培訓該不該搞，應該搞成什么樣的培訓，這是戰(zhàn)略層面的問題；培訓具體如何實施，這是戰(zhàn)術(shù)層面的問題；培訓的效果如何好一點，這是個技術(shù)層面的問題。【自檢】企業(yè)每年都要送兩位表現(xiàn)出色的一線員工去上學，你有什么看法？①企業(yè)總要對員工有一些獎勵。②上學去就干不了工作了。③這也是員工培訓的一種方式。④這種作法應該提倡。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________【答案提示】人力資源管理貫穿企業(yè)經(jīng)營活動的始終，并為企業(yè)未來的發(fā)展出謀劃策，而員工的成長是人力資源管理流程中一項重要的內(nèi)容。面對ＷＴＯ的人力資源管理人力資源管理戰(zhàn)略有幾個層面：一是企業(yè)高層如何看待人力資源管理。人力資源管理專業(yè)人員應該是企業(yè)整個經(jīng)營戰(zhàn)略制定的參與者，以起到人力資源的保證作用。二是站在什么角度考慮人力資源管理，是戰(zhàn)略角度，還是技術(shù)角度。三是不可回避的全球化人才競爭。【事例】進入ＷＴＯ對于中國來說，是機遇更是挑戰(zhàn)。有人說最嚴峻的挑戰(zhàn)是人才。據(jù)不完全統(tǒng)計，當金融人才市場放開后，國有金融行業(yè)中的高級管理人才，有三分之一將要流失。技術(shù)、市場不是問題，只要我們能夠把人留住，就留住了技術(shù)、留住了市場。但是，如果市場全面放開，而我們的企業(yè)又拿不出有力的對策，人才流失的數(shù)量將是驚人的。對我國的企業(yè)來講，人就是市場，人在市場在，產(chǎn)品可以研制，市場可以開發(fā)，市場是跟著人走的。因為我們的管理不規(guī)范，我們的市場和客戶更多地建立在業(yè)務員這個群體的身上，而不是建立在企業(yè)的信譽或者是產(chǎn)品的基礎上。可是，全球化的競爭趨勢，是無法回避的，我們必須遵守國際上的“游戲規(guī)則”?！颈局v總結(jié)】人力資源管理是個系統(tǒng)性的工作，所以在工作中除了靈活運用理論知識外，還需要與現(xiàn)實存在的制度觀念進行有機的磨合。人力資源管理工作也是個技術(shù)性的工作，可以用流程來表現(xiàn)它的工作方式。目前，西方人力資源的管理已形成一定的模式，我國人力資源管理的從業(yè)者還在實踐中摸索?！拘牡皿w會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________西方人力資源管理戰(zhàn)略與模式（上）可以說，人力資源管理流程中的任何一個職能都可以從以下三個層面來分析：戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)技術(shù)關于人力資源管理戰(zhàn)略，國內(nèi)目前還很難歸納出一些規(guī)律性的東西到現(xiàn)在，西方的人力資源管理戰(zhàn)略可以總結(jié)出四大類：表5－1 西方人力資源管理戰(zhàn)略總結(jié)利用戰(zhàn)略就是怎么樣利用好每一個人，更多的是從挖掘現(xiàn)有人才的角度去思考問題。聚集戰(zhàn)略通過現(xiàn)有人員進行人才的積累。促進戰(zhàn)略公司或者雇主對個人投資，促進其成長。投資戰(zhàn)略一方面企業(yè)在員工身上大量地投入，同時對員工的期望和要求也非常高，就是相互投資。這四類戰(zhàn)略具體來講，對于不同的企業(yè)在不同的階段可能需要進行調(diào)整?！臼吕恐钠髽I(yè)華為集團，采用了大投入大產(chǎn)出的管理方式。從人力資源管理的戰(zhàn)略角度來講，企業(yè)給員工比較高的報酬，同時對員工的期望和要求也很高，壓的擔子非常重，所以每一個人都感覺后邊好像有人在追，光著腳丫子拼命地往前跑。這就是投資戰(zhàn)略。根據(jù)最新的一份資料，西方現(xiàn)代人力資源戰(zhàn)略還可以分以下模式：◆一種是俄亥俄州大學的模式；◆一種是密歇根大學的模式；◆一種是歐洲的模式。歐洲嚴格講有兩種模式，一個是英國的模式，一個是比利時的模式。西方人力資源管理戰(zhàn)略與模式（下）根據(jù)各國人力資源狀況的總結(jié)，西方的人力資源管理戰(zhàn)略大致可以分為三種模式：表61 西方人力資源管理戰(zhàn)略三種模式名稱定義特點實施條件以美國為代表的勞動契約型整個人力資源管理體系建立在以雇傭關系為基礎的契約之上，組織跟員工的關系完全是一種合同關系，或者說是一種契約關系，一切的制度都以這個契約為前提。特別強調(diào)個人能力，不管過去和未來，只管跟我合作的這一段，因此其晉升就特別快。（1）整個社會的勞動雇傭體系是自由的。我國現(xiàn)在還不完全具備這個條件，表現(xiàn)之一就是戶口的制約，勞動雇傭不完全自由。（2）勞動力市場非常發(fā)達。雇主有充分的選擇余地，勞動力供大于求。（3）文化必須是個人主義的。因為它只對個人，契約、合同是針對個人簽的。（4）能力至上。不看你的地位、學歷，關鍵看能干什么。（5）社會的文化必須是契約文化。以日本為代表的資源開發(fā)型，也叫資歷主義通過個人能力的積累達到提高整體實力的目標。穩(wěn)步的晉升，終身的雇傭制。（1）雇傭體制必須是穩(wěn)定的。所以日本的跳槽現(xiàn)象非常少，跳槽曾經(jīng)被認為是一件很可恥的事情。日本的獵頭公司近年才出現(xiàn)。（2）目標是長期的。（3）文化是集體主義的，不針對個人。（4）個人的發(fā)展是非常專業(yè)化的。權(quán)變模式把能力跟資歷結(jié)合起來。以上兩種類型的結(jié)合。人力資源管理是一項技術(shù)性很強的工作，像人力資源測評、面試，其技術(shù)含量都非常高，企業(yè)中的人力資源管理人員都要通過學習獲得。人力資源管理機制人力資源管理機制是挑戰(zhàn)的內(nèi)容之一。機制的關鍵是：1：管理人員能上能下2：一般員工能進能出所謂以上的機制，只是表現(xiàn)形式而已，通過什么方式來實現(xiàn)能上能下和能進能出，企業(yè)運行機制，在國際化的同時，我們得采取一種國際通行的做法，來做人力資源管理。人力資源測評技術(shù)兩個技術(shù)指標人力資源測評是一項非常專業(yè)的技術(shù)。常用的兩個技術(shù)指標：1．效度測評結(jié)果能夠反映出的被測評者的心理的真實程度。這個指標通常回答這樣一個問題：測試是測量什么東西，對于雇員甄選的測試，效度通常是指證實測試與工作相關的證據(jù)。2．信度重復使用某種工具測量得結(jié)果的穩(wěn)定程度。信度指測試的一致性程度，是用同樣的測試或等值形式的測試對同一個人重復施測所得到的分數(shù)的一致性。【事例】國內(nèi)某省省委組織部在招聘省廳局級干部時，要通過面試，考察一個人是否具有創(chuàng)新精神。他們設計了一個題目：如果你當上這個局長，會做哪些你認為是創(chuàng)新的事情。答案是可以編造的，并不能問出真實的東西。所以這個問題的效度很低。任何一個測評工具，包括面試，都必須滿足效度和信度兩個方面的要求，而目前的測評手段還不太規(guī)范。工作分析人力資源管理很重要的一個基礎工作就是工作分析，也叫崗位分析，其具體內(nèi)容是關于工作分析應從兩個方面把握，一是定性技術(shù)，二是定量技術(shù)?！臼吕吭谶^去的企業(yè)里，會計的職位往往是由企業(yè)領導人的親屬或者信任的人擔任，對其知識和技能要求不高，主要要求是會記賬，對企業(yè)忠誠?，F(xiàn)代企業(yè)中，會計必須會做財務分析和預算。專家認為；這樣的要求只有本科生才能做到。用定性的技術(shù)或定量的技術(shù)做工作分析時，要把工作本身的要求和現(xiàn)在從事這項工作的員工的特點分開。工作分析：就是對于一項工作的職責、活動的分析，是一項技術(shù)性很強的工作，它出現(xiàn)于二戰(zhàn)之前，30—40年代盛行于軍隊。工作分析的作用：1：界定一項工作的職責2：給人們灌輸一種理念工作職責的提煉，怎么把它變成可操作化的東西，負責什么，參與什么，承擔什么樣的責任，界定好職責的范圍。人力資源招聘選拔技術(shù)從招聘流程（參見圖6－2）上來講，人力資源招聘技術(shù)至少表現(xiàn)在以下幾個方面。（1）招聘計劃和招聘方案的設計包括招聘的時間、人數(shù)、方式等方面的確定和安排。（2）招聘渠道的選擇是做廣告，還是參加人才交流會，是到大學里去招，還是找獵頭公司，都要選擇和評價。（3）招聘廣告的設計廣告本身代表公司的形象，需要對公司形象給予立體化的設計，以展示哪些方面能真正吸引人。（４）測驗技術(shù)如何判斷人的能力的高低，及個性特點是什么類型。（5）面試（6）錄用決策要考慮效用，不要聘用不需要的人員?！咀詸z】近段時間，在南方某些企業(yè)的招聘廣告里出現(xiàn)了這些語句：來自某某省的人員一律不考慮。把來自這個省份的人員一概排除在外，你如何看待這個問題？①有些以偏概全了，哪兒的人都有好有壞。②這是企業(yè)自己的事，它有權(quán)利這樣規(guī)定。③在人員招聘中不應把人劃分等級。④我有意見要發(fā)表：____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________【答案提示】企業(yè)招募人員的行為，也是一種社會行為，需要遵守國家及地方的法律法規(guī)，在思想及文學中都汪能有歧視性的條文，尤其是在性別、種族等方面，同時必須尊重員工工作及休息的權(quán)利。圖62 人員招聘流程圖【本講總結(jié)】既然說人力資源管理是個技術(shù)問題，那一定會有很多的程序和指標，當然還有工作流程。從組織確立經(jīng)營戰(zhàn)略的同時，規(guī)范的人力資源管理流程就開始了，這中間會有員工的招聘、人員的配置、績效的考核、薪酬的設定等等環(huán)節(jié)。每一個組織的實際情況不同，可以具體問題具體分析，根據(jù)實際情況對照應用。【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第7講 績效考核【本講重點】人力資源配置技術(shù)績效考核技術(shù)薪酬設計技術(shù)（上）【自檢】在你的公司的人力資源管理制度中，有沒有績 效考核制度？請簡單描述。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________人力資源配置技術(shù)人員被招入企業(yè)以后，從企業(yè)總的層面說，涉及到整個人員安排及每個人應聘崗位與個人特點可能存在一定差異的問題，這就應用到人員配置技術(shù)。至于對人員可能進行的調(diào)整，包括晉升、換崗、崗位輪換，也是人員配置的問題。其中會涉及到兩個層面的問題：●從整個組織的人員結(jié)構(gòu)來講，什么樣的人應該占多大的比例；●個人與工作的匹配?！臼吕吭诿駹I企業(yè)包括國有企業(yè)中都存在著“因人設部”的問題，因為業(yè)務的發(fā)展，一拍腦袋就設計一個工作崗位，所以工作本身的設計沒有客觀依據(jù)，因為你能做得好，就讓你來做，沒有考慮業(yè)務流程及上下左右的協(xié)調(diào)。常會導致能干的人累死，不能干的人閑死。人與工作誰適應誰？人與工作的配置至少需要考慮四個因素：在任何組織里，沒有一個人是孤軍作戰(zhàn)的，作為一個團隊成員，你總是要與其他人打交道。所以