【正文】 一定數(shù)量的產(chǎn)品以后增加涂料的濃度。而增加原值涂料容易造成池里溶液的不均勻，就需要先將涂料稀釋成一定濃度的溶液再把原值涂料加往池中。根據(jù)數(shù)據(jù)的測算、實驗，每生產(chǎn)1000臺U系列的產(chǎn)品，；；；。要根據(jù)不同的系列決定添加量，用這個精細化的方法去實施，最后發(fā)現(xiàn)效果確實不錯。通過這樣的方法，讓人認識到這個改善是非常有效的，單臺成本降低了五分八厘，比預計的要低一些。這個膜厚降低的幅度，還離10%有一點點區(qū)別，另外，為了保障這個改善對產(chǎn)品的長期影響，能夠保證產(chǎn)品的質(zhì)量穩(wěn)定，所以應做延誤實驗。涂裝各成分添加方法規(guī)格修改（作業(yè)標準書、指導書等）并培訓實施。將SPC標準化的具體做法是：第一，涂裝各成分添加方法規(guī)格修改（作業(yè)標準書、指導書等）并培訓實施；第二，涂裝厚度控制方法；第三，對影響涂膜厚度的三個關鍵輸入變量進行監(jiān)控。利用雷達圖進行考核，將有效對策納入標準化，就是將作業(yè)要求變成一個動態(tài)控制的要求。利用雷達圖和XPCE來控制。對于膜厚，對于與它相關的濃度進行管理，之后將它的分工納入相關的作業(yè)文書。標準管理文書包括涂裝管理的推移表，做溶劑添加的記錄，記錄表和涂料添加的方法，利用這些標準化的文書來要求和規(guī)范員工，最后變成一個高效的動態(tài)控制，從而納入企業(yè)的標準化作業(yè)。課題改善過程中，一定將產(chǎn)品技術、工藝技術、管理技術和信息技術相結合。五、最大能力常態(tài)化管理者的最核心、最主要的工作，就是改善和圍繞目標對比現(xiàn)狀找差距，通過差距的構成分析，發(fā)現(xiàn)影響目標實現(xiàn)的關鍵的少數(shù)課題；找出課題以后，推動改善；改善以后，有了好的結果，要納入標準化管理體系，讓員工實施標準化作業(yè)；在標準化實施的過程中，要善于觀察和報告變化，形成變化點的管理。在避漏沙化效應的能力固化時，需要了解以下幾個方面：員工做的兩件事第一，標準化作業(yè)。員工一定要按照企業(yè)制定的規(guī)范要求標準來實施作業(yè)；第二，在標準化作業(yè)的過程中，要觀察變化點和報告變化點。在工作中，如果發(fā)現(xiàn)真的有問題，要趕緊采取對策，做預見性的改善，防止由此而造成嚴重的后果；如果這個變化點根本不是問題，就告訴員工這是正常的，并向員工說明是正常的原因，以提高員工的判斷能力。管理者做的兩件事目標管理。目標管理的實質(zhì)就是改善，只有掌握必要的管理工具和管理方法，并能結合產(chǎn)品技術、工藝技術、管理技術來推動改善，才能夠具備很高的業(yè)績能力。學習和思考。作為管理者，不僅要滿足于創(chuàng)業(yè)績，還要想清楚部門在三年五年的目標，要學習和思考關于未來的事情。管理者跟員工的結合通過管理者跟員工的結合，就能使部門有效地運轉起來。部門不僅能夠實現(xiàn)表面的目標、創(chuàng)造眼前的業(yè)績，而且具有培養(yǎng)人才的能力，還能夠面向問題推動現(xiàn)場的改善和部門的改善，同時還包括部門的人才培養(yǎng)和風氣培養(yǎng)。通過標準化固化能力要避免好的改善對策流失，就要對能力進行固化。從個別改善來看，通過某一個課題，有管理骨干、相關職能部門和職能人員參與，推動了某一個具體課題的改善，這個改善有很多成果，將成果標準化。所謂標準化，就是將其納入到企業(yè)的標準化作業(yè)管理體系中。作業(yè)標準書、工序、工藝流程圖、檢查表、相關的質(zhì)量控制文件和相關的操作要求，以此來對其進行優(yōu)化，再將這種成果擴大化。在企業(yè)達到巔峰時期，要將最大能力常態(tài)化作為一個目標，通過精細化管理，精益化改善，讓其變成正常的水平，要讓它成為企業(yè)的一種常態(tài)能力。改善無止境一種工藝條件下的改善、企業(yè)用這種工藝的效率、成本都是有極限的，在改善當中，基于現(xiàn)有工藝或者是基于現(xiàn)有條件的改善，只有需要靠新工藝、新技術、新材料等方法，才能真正實現(xiàn)改善無止境。標準化作業(yè)管理體系的構建與維護標準化作業(yè)管理體系的構建。標準化作業(yè)管理體系的構建主要分為四個方面：第一，文件體系。文件體系能夠用書面的形式幫助企業(yè)，把作業(yè)標準化的要求展現(xiàn)出來。第二，執(zhí)行體系。有了好的對策，如何執(zhí)行下去，必須通過你的相關職能部門，通過員工夠落到實處。第三，監(jiān)督體系。員工做得好與否，都要有一個好的監(jiān)督體系，既包括員工作業(yè)時的自查互查，也要包括班組長進行現(xiàn)場監(jiān)督，現(xiàn)場指導，包括職能部門比如說質(zhì)量部門、設備部門、工藝部門對現(xiàn)場進行監(jiān)督性的檢查。通過監(jiān)督，形成一個好的監(jiān)督體系，使有效對策能夠落到實處。第四，支持體系。一旦推進課題改善，或者發(fā)現(xiàn)了改變點以后，就必須有一個相關的部門參與進來，支持以生產(chǎn)部門為主體來開展工作，推動以現(xiàn)場為中心的改善。也就是說，一旦出現(xiàn)了問題，要推動以現(xiàn)場為中心的系統(tǒng)改善，就需要跨部門的支持，所以要有一個好的支持系統(tǒng)。要點提示標準化作業(yè)管理體系的構建的內(nèi)容：① 文件體系；② 執(zhí)行體系；③ 監(jiān)督體系；④ 支持體系。標準化作業(yè)管理體系的維護。標準化作業(yè)管理體系的維護主要涉及三個方面：第一，細化。根據(jù)機型、工藝、材料等特點不斷做精做細，提高作業(yè)標準的針對性。第二，優(yōu)化。不斷改進，尋找更適合、更穩(wěn)定、更有效的作業(yè)標準，不斷提升作業(yè)績效。第三，充實。根據(jù)實踐經(jīng)驗，不斷豐富標準化作業(yè)管理的內(nèi)容和形式。課題改善成果標準化通過標準化才能夠將最大能力常態(tài)化，這個最大能力的常態(tài)化，在企業(yè)的組織運作過程中，通過執(zhí)行相應的流程文件，員工通過對標準化作業(yè)、規(guī)程基準、技術規(guī)格、作業(yè)標準書、聯(lián)絡書、統(tǒng)計表這些方式的規(guī)范，之后按照標準來實施，從而提高企業(yè)整體的流程質(zhì)量，提高企業(yè)的質(zhì)量輸出成果，最終提升企業(yè)的競爭力構件。將課題改善成果標準化時，也需要建立四個體系：第一，文件體系。包括技術圖紙修訂、技術規(guī)格修訂、作業(yè)文件修訂、判斷標準修訂。 第二，執(zhí)行體系。包括新作業(yè)標準培訓、新操作技能掌握、新判斷標準掌握、新作業(yè)標準執(zhí)行。第三，監(jiān)督體系。包括新標準執(zhí)行檢查、新操作技能指導、新判斷標準掌握、新作業(yè)標準執(zhí)行。第四，支持體系。包括質(zhì)量保證、標準化保證、條件保證、激勵保證。 標準化作業(yè)管理的四大構成標準化作業(yè)管理包括作業(yè)標準化和標準化作業(yè)。標準化作業(yè)管理有四個步驟，形成一個循環(huán)。在作業(yè)過程中，一旦發(fā)現(xiàn)問題，就需要進行變化點的管理，變化點發(fā)現(xiàn)以后，及時采取對策進行改善，改善以后的有效對策，又要進行作業(yè)標準化。從而提高質(zhì)量，降低成本，提高效率。具體而言，標準化作業(yè)管理的構成包括四個方面：作業(yè)標準化。所謂作業(yè)標準化，是企業(yè)對員工有什么要求、什么規(guī)范、什么基準，要將它的要求標準化。標準化是一個動詞，就是通過制定的規(guī)范的文件，讓員工按照標準化的要求來實施工序作業(yè)。只有把技術文件標準化，把最新的有效對策納入到文件中，才能夠使企業(yè)標準化有保障。標準化作業(yè)。員工現(xiàn)場的作業(yè)也要標準化。對于員工來說，這些文件都把最新的有效對策優(yōu)化到了該體系的文件中，就是標準化的過程。標準化以后，作業(yè)標準化對員工在實施層面來說，就叫標準化作業(yè)。標準化作業(yè)中，標準化是副詞，作業(yè)是動詞。變化點管理。在發(fā)現(xiàn)變化點以后，要及時采取對策，進行改善和優(yōu)化。改善及優(yōu)化。進行改善和優(yōu)化后，企業(yè)就能夠進入良性的循環(huán)狀態(tài)，所以改善是企業(yè)運作的核心，只有不斷推進改善，才能夠使這個企業(yè)的體制不斷的優(yōu)化，才能夠推動變化點的管理，使企業(yè)的最大能力常態(tài)化?！景咐磕称髽I(yè)筒體降成本改善某企業(yè)通過筒體降成本改善，由原來的248毫米降為242毫米，切削以后，降為242毫米，原來用的是6個毫米的切削余量，現(xiàn)在通過課題改善，用2個毫米就可以了，之后就要將這種能力固化，這就需要通過技術中心、技術部門對圖紙進行修訂，對波目進行修訂，因為波目當中，一個買回來的標準鐵板重量是多少，有物料消耗的數(shù)據(jù)在里面，如果要對它進行修訂，采購部門要根據(jù)修訂以后的圖紙和波目要求按新標準進行采購。通過一系列的改善以后發(fā)現(xiàn)，焊槍離工件的距離，收弧的電流，定位的壓力，收弧的方法和氣體過濾的方式都發(fā)生了變化，而且都是有效的對策，隨之工藝標準就要進行變化，另外作業(yè)標準也要進行變化。也就是說，對之前的工藝標準，要在作業(yè)標準書里去修訂，什么情況下用多大的收弧電流和定位壓力，都要明確，明確以后，員工要按照新標準來執(zhí)行，同時要對員工的作業(yè)能力進行管理，如刀具消耗量，原來要切削6個毫米，現(xiàn)在只要切削2個毫米，其刀具消耗量肯定要減少，因此對相關員工要就不能用原來的標準發(fā)放刀具了，要用新的標準來發(fā)放刀具，同時對企業(yè)的最終成本也要進行管理。從改善變成能力固化，既有一個標準化的過程，還要有一個橫向展開和縱向展開的過程。所謂橫向展開，就是選擇一個型號作為課題的改善，叫個別成果，標準化以后，對采購工藝生產(chǎn)質(zhì)量有一個縱向展開，對其他的型號是不是適用，從6個毫米降到2個毫米，其他的系列也應該考慮，因為焊接工藝已經(jīng)具備了用2個毫米的余量，而且可以達到質(zhì)量要求，在這種情況下，其他的系統(tǒng)也要全面鋪開，同時要求所有的供應商要按照企業(yè)新的標準來送鐵板，把改善成果橫向展開，之后把相關的系列、相關的型號，都可以橫向展開。縱向展開包括企業(yè)的采購工藝、生產(chǎn)質(zhì)量，是對于同一個系列而言；橫向展開是對不同的系列、不同的型號而言。將批量生產(chǎn)階段的有效對策運用到新產(chǎn)品中橫向展開和縱向展開的結果，就能夠使個別的改善成果價值最大化，所以，它符合價值工程的原理。按照價值工程原理，在進行橫向展開的時候，要將批量生產(chǎn)階段的有效對策運用到新產(chǎn)品中去。將個別改善效益最大化從價值工程的角度來說，就叫做由批量生產(chǎn)階段的DR試點VE。圖42所示的是追求完成度和VE。圖42 追求完成度和VE轉化為對設計階段、對產(chǎn)品策劃階段的要求，不同階段降低成本的收益是不一樣的，批量生產(chǎn)階段為了降成本和做改善，投入改善的資金成本會較高；另外，一個成果可以反饋到對產(chǎn)品的策劃和設計階段，會對以后新產(chǎn)品的成本最低化提供參考依據(jù)。所以，將個別改善效益最大化的實施是非常重要的。44 / 44