【正文】 選人者不知何為人才，他就無法為企業(yè)招聘、選拔人才；如果選人者缺乏相應的專業(yè)知識，也無法去鑒別人才，這樣勢必出現(xiàn)“武大郎開店——高的一概不要”和“瞎子摸象——盲目地選人”這兩種現(xiàn)象。第二，備選者多多益善。一般情況下，備選者越多，越容易選出合格的人才。如果由于渠道不暢，備選者人數(shù)很少，就很難選擇到合適的人才。第三，備選者的層次結(jié)構(gòu)要適當。并不是說任何崗位都應該選擇高級人才來擔任最好，有時高級人才反而干不好低層次的工作。因此，選人時應考慮最合適的人，即“最適原則”高于“最優(yōu)原則”。（2）育人育人，即培育人才，是人力資源開發(fā)與管理的主要工作之一。企業(yè)的發(fā)展主要靠人推動，而育人就是加強推動力。第一，因材施教。每個人的素質(zhì)、經(jīng)歷不同，缺乏的能力和知識也不同，應該針對每個人的特點，安排適當?shù)呐嘤栍媱潯Ｓ械娜诵枰唐谂嘤?，有的人需要長期培訓；有的人需要兼職培訓，有的人需要脫產(chǎn)培訓。第二，實用。企業(yè)育人與學校育人有本質(zhì)的區(qū)別在于企業(yè)育人重點是實用性，一定要與工作緊密地聯(lián)系起來，使員工學以致用。第三，避免育人不當。育人不當?shù)暮x十分廣泛，這里主要指有些能力較強、水平較高、工作較忙的人沒機會參加培訓計劃；而讓一些無所事事的閑人充塞培訓班，這樣會打擊干事的人，鼓勵大家混日子。(3)用人用人是人力資源開發(fā)與管理的的一個主要目標，只有用人用得好，有關(guān)部門的工作才能有成效。量才錄用。小材大用和大材小用對企業(yè)均不利，前者造成損失，后者造成浪費。第二，工作豐富化。任何枯燥的、呆板的工作都會使員工感到工作乏味，應該充分考慮到員工的身心要求，重新設計工作，使丁作盡可能豐富化。第三，多勞多得，優(yōu)質(zhì)優(yōu)價?！按箦侊垺笔怯萌说穆宰詺?。中，勞動生產(chǎn)率低下是必然的結(jié)果。(4)留人人才留不住是企業(yè)及人力資源開發(fā)與管理部門的失職。人才留不住不僅僅是本企業(yè)的巨大損失，而且會使競爭對手更強大，長期留不住人才的企業(yè)往往會陷入困境。第二，心理環(huán)境。如果某一個人在企業(yè)中得到重用，人際關(guān)系較和諧，心情較舒暢，這時雖然薪資較低，或者工作條件較差，他也會樂意為企業(yè)作貢獻。這是由于人除了低層次的需求外，還有高層次的需求。許多“跳槽”者往往埋怨原來企業(yè)的心理環(huán)境不好。因此，要留住人，創(chuàng)業(yè)者一定要十分重視心理環(huán)境的建設。(二)創(chuàng)建學習型組織1990年麻省理工學院斯隆管理學院彼得圣吉(Peter Senge)出版了第五項修煉——學習型組織的藝術(shù)與實務》一書，掀起了組織學習和創(chuàng)建學習型組織的熱潮。美國的AT乙T、福特汽車(Ford)、通用電氣(General Electronic)、摩托羅拉(Motoro1a)、科寧(Corning)、聯(lián)邦快遞(Federal Express)、歐洲的賽恩斯鋼鐵、羅福(Rover)、ABB等都正在積極創(chuàng)建學習型組織。那么什么是學習型組織呢?所謂學習型組織，是指通過培養(yǎng)彌漫于整個組織的學習氣氛，充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維能力而建立起來的一種有機的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續(xù)發(fā)展的組織。這種組織具有持續(xù)學習的能力，具有高于個人績效總和的綜合績效。學習型組織具有下面的幾個特征：組織成員擁有一個共同的愿望組織的共同愿望(Shared Vision)，來源于員工個人的愿望而又高于個人的愿望。它是組織中所有員工共同愿望，是他們的共同理想。它能使不同個性的人凝聚在一起，朝著組織共同的目標前進。組織由多個創(chuàng)造性個體組成在學習型組織中，團體是最基本的學習單位，團體本身應理解為彼此需要他人配合。組織的所有目標都是直接或間接地通過團體的努力來達到的。善于不斷學習這是學習型組織的本質(zhì)特征。所謂“善于不斷學習”，主要有四點含義：一是強調(diào)“終身學習”。即組織中的成員均應養(yǎng)成終身學習的習慣，這樣才能形成組織良好的學習氣氛，促使其成員在工作中不斷學習。二是強調(diào)“全員學習”。即企業(yè)組織的決策層、管理層、操作層都要全心投入學習，尤其是經(jīng)營管理決策層，他們是決定企業(yè)發(fā)展方向和命運的重要階層，因而更需要學習。三是強調(diào)“全過程學習”。即學習必須貫徹于組織系統(tǒng)運行的整個過程之中。約翰瑞定(』．Redding)提出了一種被稱為“第四種模型”的學習型組織理論。他認為，任何企業(yè)的運行都包括準備、計劃、推行三個階段，而學習型企業(yè)不應該是先學習然后進行準備、計劃、推行，不要把學習與工作分割開，應強調(diào)邊學習邊準備、邊學習邊計劃、邊學習邊推行。四是強調(diào)“團體學習”。即不但重視個人學習和個人智力的開發(fā)，更強調(diào)組織成員的合作學習和群體智力(組織智力)的開發(fā)。學習型組織通過保持學習的能力，及時鏟除發(fā)展道路上的障礙，不斷突破組織成長的極限，從而保持持續(xù)發(fā)展的態(tài)勢?！暗胤綖橹鳌钡谋馄绞浇Y(jié)構(gòu)傳統(tǒng)的企業(yè)組織通常是金字塔式的，學習型組織的組織結(jié)構(gòu)則是扁平的，即從最上面的決策層到最下面的操作層，中間相隔層次極少。它盡最大可能將決策權(quán)向組織結(jié)構(gòu)的下層移動，讓最下層單位擁有充分的自主權(quán)，并對產(chǎn)生的結(jié)果負責，從而形成以“地方為主”的扁平化組織結(jié)構(gòu)。例如，美國通用電器公司目前的管理層次已由9層減少為4層。只有這樣的體制，才能保證上下級的不斷溝通，下層才能直接體會到上層的決策思想和智慧光輝，上層也能親自了解到下層的動態(tài)，掌握第一線的情況。只有這樣，企業(yè)內(nèi)部才能形成互相理解、互相學習、整體互動思考、協(xié)調(diào)合作的群體，才能產(chǎn)生巨大的、持久的創(chuàng)造力。自主管理學習型組織理論認為，“自主管理”是使組織成員能邊工作邊學習并使工作和學習緊密結(jié)合的方法。通過自主管理，組織成員可以自己發(fā)現(xiàn)工作中的問題，自己選擇伙伴組成團隊，自己選定改革、進取的目標，自己進行現(xiàn)狀調(diào)查，自己分析原因，自己制定對策，自己組織實施，自己檢查效果，自己評估總結(jié)。團隊成員在“自主管理”的過程中，能形成共同愿景，能以開放求實的心態(tài)互相切磋，不斷學習新知識，不斷進行創(chuàng)新，從而增加組織快速應變、創(chuàng)造未來的能力。組織的邊界將被重新界定學習型組織邊界的界定，建立在組織要素與外部環(huán)境要素互動關(guān)系的基礎上，超越了傳統(tǒng)的根據(jù)職能或部門劃分的“法定”邊界。例如，把銷售商的反饋信息作為市場營銷決策的固定組成部分，而不是像以前那樣只是作為參考。員工家庭與事業(yè)的平衡 學習型組織努力使員工豐富的家庭生活與充實的工作生活相得益彰。學習型組織對員工承諾支持每位員工充分的自我發(fā)展，而員工也以承諾對組織的發(fā)展盡心盡力作為回報。這樣個人與組織的界限將變得模糊，工作與家庭之間的界限也將逐漸消失，兩者之間的沖突也必將大為減少，從而提高員工家庭生活質(zhì)量，達到家庭與事業(yè)之間的平衡。領導者的新角色 在學習型組織中，領導者是設計師、仆人和教師。領導者的設計工作是一個對組織要素進行整合的過程，他不只是設計組織的結(jié)構(gòu)和組織政策、策略，更重要的是設計組織發(fā)展的基本理念；領導者的仆人角色表現(xiàn)在他對實現(xiàn)愿景的使命感，他自覺地接受愿景的召喚；領導者作為教師的首要任務是界定真實情況，協(xié)助人們對真實情況進行正確、深刻的把握，提高他們對組織系統(tǒng)的了解能力，促進每個人的學習。學習型組織說起來不容易，做起來就更難了。雖然少數(shù)企業(yè)探索了一定的方法，但如何建立學習型組織還象莽莽森林，使人摸不著邊際。因此，學習型組織的構(gòu)建也就成為一個討論不休的話題，也許永遠沒有盡頭，因為這個問題非常復雜，而且每個企業(yè)都不一樣。每個企業(yè)要根據(jù)自己的實際情況采取最適合自己的方式方法。（三）創(chuàng)業(yè)團隊建設在工業(yè)化時代，“能人”企業(yè)家可以為企業(yè)的建立和發(fā)展做出很大的貢獻。企業(yè)家可以憑借他的膽識、遠見和氣魄，憑借他對機會的主觀直覺、判斷與把握，使企業(yè)獲得超常的高速發(fā)展。在知識經(jīng)濟時代，僅靠某一個企業(yè)家很難使一個企業(yè)持續(xù)發(fā)展壯大。所以，企業(yè)的發(fā)展必須依靠集體的智慧，依靠團隊的力量。團隊概述團隊是什么?團隊就是一群擁有互補技能的人，他們?yōu)榱艘粋€共同的目標而努力，以此達成目的，并固守相互間的責任。團隊的形式多種多樣，按照不同的標準，我們可以將團隊劃分為幾種不同的類型，針對不同類型的團隊我們應當采取不同的管理方法。一般來說，有生產(chǎn)作業(yè)團隊、管理團隊、營銷團隊、項目團隊、客戶服務團隊等等。盡管人們更多的是在強調(diào)團隊，但對于團隊和群體之間的不同，很多人還并不是很了解。工作群體是指兩個或兩個以上相互作用和相互依賴的個體，為了實現(xiàn)某個特定目標而結(jié)合在一起。但在工作群體中，成員的具體分工和目標常常不明確或不一致，不一定每個人都有機會為群體的任務做出貢獻。因此，工作群體的績效是每個群體成員個人貢獻的總和。而工作團隊則是通過其成員的共同努力，積極協(xié)同使團隊的績效水平遠大于個體成員績效的總和。所以，同樣人數(shù)的工作團隊和工作群體可能產(chǎn)生截然不同的效果。一般T作團隊可以帶來1+12的社會效果，而工作群體只有1+12的表現(xiàn)。創(chuàng)業(yè)團隊的組建創(chuàng)業(yè)者應該在即將注冊公司時就組建創(chuàng)業(yè)團隊，也有的人稱之為經(jīng)營班子。研究者認為，企業(yè)的成功需要三方面優(yōu)秀的人才即優(yōu)秀的管理者、優(yōu)秀的技術(shù)者和優(yōu)秀的營銷者?，F(xiàn)代創(chuàng)業(yè)，需要的是少走從前的彎路，而從一開始就走規(guī)范化的道路，因此，創(chuàng)業(yè)初始就應該組織起優(yōu)秀的管理團隊。面對市場競爭，創(chuàng)業(yè)者在組建創(chuàng)業(yè)團隊時，要盡可能選擇工程師型營銷員、營銷員型工程師。對于創(chuàng)業(yè)企業(yè)，需要聘任一個既有業(yè)務能力又有一定社會關(guān)系的會計與出納，其中出納更顯得重要，創(chuàng)業(yè)者需要認真對待。具體地說，組建創(chuàng)業(yè)團隊要注意以下問題：第一，要理順公司的作業(yè)流程。一個或幾個關(guān)鍵流程可以組建一個團隊，所以我們要定義出團隊中每一個崗位的職責和它收集信息、輸出信息的渠道和標準。第二，需要建立團隊間信息溝通的方法和標準，并且制定出團隊協(xié)調(diào)入的工作職責。在團隊中，公司的高層領導屬于決策團隊中的成員。另外，需建立一個調(diào)度團隊，它負責各團隊間的協(xié)調(diào)和資料的收集整理，將信息過濾后，向決策層提出參考建議，決策層決策會直接向各團隊發(fā)出。第三，就是要在公司內(nèi)部宣傳團隊建設的重要性，及未來團隊管理的工作方式，讓員工對團隊建設產(chǎn)生濃厚的興趣。要做好部門經(jīng)理的思想工作，因為團隊建設的受到?jīng)_擊最大的是部門經(jīng)理，我們可以將部門經(jīng)理的崗位津貼劃到他的固定工資中去，在不影響他待遇的情況下，取消他的部門經(jīng)理職務。第四，在此基礎上就可以組建團隊，一般采取公司任命和員工民主組建相結(jié)合的方式。在團隊的構(gòu)成上，要注意成員能力和性格的互補性，將每個人放在最合適的崗位上。團隊建成之后，要有半年左右的觀察期，要有專門的人員負責對每個團隊進行觀察，遇到問題要及時處理，并完善相關(guān)的組織結(jié)構(gòu)設置和管理制度。一個高績效的團隊具備以下特征：共同的目標承諾；互補的能力結(jié)構(gòu)；高度的團隊信任；順暢的團隊溝通；恰當?shù)念I導；角色合理分配；適當?shù)目冃гu估和獎酬體系；規(guī)模要小。團隊的人力資源管理在團隊工作方式的背景下，人力資源管理整個體系要發(fā)生相應的變革，包括組織和工作設計、人員甄選配置、績效評價和薪酬管理等幾個關(guān)鍵環(huán)節(jié)。（1）在組織和工作設計方面在組織和工作設計上，傳統(tǒng)的企業(yè)往往強調(diào)以職能制和事業(yè)部為主的正規(guī)的部門化方式，采用直線式的內(nèi)部指揮鏈，組織的溝通方式主要是垂直型的。在工作設計上，以規(guī)范的工作說明書和任職資格書來界定崗位的工作職責、工作標準、在崗員工的資格要求。在團隊丁作方式的背景下，組織的部門化方式的最大變化在于更加靈活和彈性化，矩陣制組織結(jié)構(gòu)將被大量地運用。實際上，許多著名企業(yè)的組織變革明顯地體現(xiàn)出這種方向。組織中人員的歸屬彈性化，人員管理上出現(xiàn)交叉，組織溝通大量的是橫向和網(wǎng)絡式的。在工作設計上，一個重要的變化是用“角色描述”代替“工作描述”。團隊成員的職責安排彈性化、模糊化，團隊內(nèi)部工作關(guān)系的和諧依靠的不是明確的職責安排，更需要成員間的“默契”與合作意識。（2）在人員招聘與配置方面在人員的招聘、甄選和配置程序中，過去的人力資源管理往往重視人的硬素質(zhì)，即可測量的知識、技能等，這與傳統(tǒng)“命令—服從”式的工作方式是相適應的，企業(yè)希望得到的是能準確高效完成工作的“工作高手”。在團隊工作方式下，決定團隊和企業(yè)績效的關(guān)鍵要素是團隊整體素質(zhì)和積極性。整體高素質(zhì)既來自于每個成員的高素質(zhì)，更來自于成員之間的素質(zhì)互補。整體的高積極性既來自于對每個人的鼓勵，更來自于團隊成員之間的“融洽”，實質(zhì)上是團隊文化的整合。因此，僅僅靠單打獨斗型的“工作高手”不能保證團隊的高績效。在為團隊選擇新的成員時，不僅要重視可測量的硬素質(zhì)，更要重視難以直接測量的軟素質(zhì)，如合作精神、溝通技能；既要考慮對方的自身素質(zhì)、個性結(jié)構(gòu)，還要考慮他與團隊其他成員素質(zhì)和個性的互補，以形成良好的團隊整體素質(zhì)結(jié)構(gòu)；既要重視素質(zhì)的適合與否，更要重視文化的適合與否，這是增強成員認同和團隊內(nèi)聚力的重要環(huán)節(jié)。這些新的要求無疑對人力資源管理理論和實踐提出了挑戰(zhàn)，可以說，這都是目前尚沒有得到很好解決的新課題。（3）在績效評價方面 績效評價是整個人力資源管理的樞紐，是企業(yè)內(nèi)許多人事決策如報酬計劃、人事調(diào)整、績效改進和培訓計劃的基礎。績效評價的實質(zhì)在于為企業(yè)員工樹立一個標桿，表明在企業(yè)中什么工作產(chǎn)出和工作行為是“有價值”的，是應該追求和獲得獎勵的。盡管團隊工作方式在許多企業(yè)得到倡導并付諸實踐，但是，績效評價體系卻似乎并沒有完全適應這種新的工作方式。管理專家認為，傳統(tǒng)的績效評價體系至少要在兩個方面做出適應性變革：一是傳統(tǒng)績效評價體系重視對既往工作績效的考核，忽視對未來績效改進的引導，更多地把績效評價作為一種兌現(xiàn)獎懲的“測量手段”，而不是作為一種改進績效的“管理手段”；二是傳統(tǒng)的績效評價建立的基礎是個人績效，報酬計劃也與個人績效考核密切相關(guān)，在這種制度引導下，可能會抽空團隊運作的動力基礎。針對這兩方面的缺陷，未來的績效評價的重點將發(fā)生一些轉(zhuǎn)移和調(diào)整，一是由過去導向轉(zhuǎn)變?yōu)槲磥韺?，重視員工對團隊的長期價值，而不是既往和目前的業(yè)績；二是由強調(diào)每個團隊成員的個人績效，轉(zhuǎn)變?yōu)閭€人績效和團隊績效并重；三是在評價要素中側(cè)重團隊導向的行為。引導成員追求“團隊產(chǎn)出”最大化?？冃гu價對“團隊行為”的強調(diào)在深層次上是對“個人績效”一詞的重新定義，認為與自己的工作不直接相關(guān)的行為和工作產(chǎn)出也成為“個人績效”的——部分。這些變化對傳統(tǒng)績效評價體系的沖擊是巨大的。不同的績效評價制度會引導出不同的工作行為和產(chǎn)出。對團隊績效的強調(diào)很可