【正文】 物業(yè)管理企業(yè)應該重點研究的課題。 寫字樓目標租戶的核心需求是商務辦公需求，對物業(yè)設施的要求集中在辦公室規(guī)劃的合理性和硬件系統(tǒng)的先進性和穩(wěn)定性。而派生出的商務支持和溝通以及業(yè)余休閑方面的需求，則需要物業(yè)配套商務、服務設施具有完善性和支持性。我們認為客戶的需求同樣是逐步上升的(如下圖所示) 物業(yè)管理企業(yè)如何提高整體服務水平，實現(xiàn)可持續(xù)性發(fā)展，首先要從意識形態(tài)和戰(zhàn)略細化工具入手，那么平衡計分卡運用和績效考核方面的標桿管理就很重要，企業(yè)要根據(jù)現(xiàn)有客戶服務案例中的問題與團隊共同分析客戶的核心需求，從而來確定可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略。那么，在確定公司戰(zhàn)略及如何將戰(zhàn)略有效地轉(zhuǎn)化為實施方案，如何使企業(yè)戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為員工的日常行動，是管理者最不易解決的難題。 卡普蘭先生為我們提供了一個化戰(zhàn)略為行動的管理工具——平衡計分卡。北京華潤大廈在戰(zhàn)略細化的運用實踐過程中收獲良多。 一、平衡計分卡的精要 平衡計分卡的特點是將企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與業(yè)績評價系統(tǒng)聯(lián)系起來，讓組織能在追蹤財務結果的同時，關注能使企業(yè)提高能力并獲得潛力的無形資產(chǎn)等方面的進展，從而使企業(yè)既具有反映可持續(xù)發(fā)展硬件的財務指標，又具備能在競爭中取勝的軟性指標。它是一個均衡的戰(zhàn)略系統(tǒng)，把戰(zhàn)略放在了其管理過程中，平衡計分卡以一種深刻而一致的方法，描述了戰(zhàn)略在公司各個層面的具體體現(xiàn)。 平衡計分卡從四個維度對企業(yè)戰(zhàn)略的實施做出量化指標：財務層面、客戶層面、內(nèi)部流程層面、學習成長層面。其中財務層面是其它三個方面的出發(fā)點和歸宿。 平衡計分卡克服了單純用財務手段進行績效管理的局限。財務報告?zhèn)鬟_的是已經(jīng)實現(xiàn)的結果，滯后于現(xiàn)實的指標，并沒有向公司管理層傳達未來業(yè)績的推動要素，以及如何通過對客戶、員工、創(chuàng)新等方面的投資來創(chuàng)造新的價值，而平衡計分卡從四個不同的視角，提供了一種考察價值創(chuàng)造的戰(zhàn)略方法。 二、平衡計分卡的實施 在我們的實踐經(jīng)驗中發(fā)現(xiàn)，平衡計分卡實施難度較高，關鍵在于企業(yè)須先有明確的經(jīng)營戰(zhàn)略，再將其轉(zhuǎn)化成可以衡量的績效指標，最后要詳細分解到員工的績效指標。這一過程說來簡單，執(zhí)行中甚為不易，必須全體動員，并需耗費一定的時間。北京華潤大廈在開發(fā)及實施研究公司發(fā)展戰(zhàn)略及如何將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動的過程中已歷時一年半之久。 平衡計分卡(BSC)把長期的戰(zhàn)略和衡量指標與更具體的戰(zhàn)術計劃及預算相聯(lián)系，來支持一個完整的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。 以華潤大廈的公司戰(zhàn)略為例，公司在充分討論的基礎上形成公司的戰(zhàn)略，用戰(zhàn)略地圖來描述實現(xiàn)戰(zhàn)略的邏輯結構。 在四個維度中戰(zhàn)略需要層層分解，要落實到每一個層面，在公司戰(zhàn)略指標的基礎上分別實現(xiàn)業(yè)務部門及各崗位員工與公司戰(zhàn)略指標相適應的評價考核指標，每一層指標均由其下屬100％的支持。并且各業(yè)務部門要描述自己為實現(xiàn)目標所采取的方法 (即圖中行動方案)，最終要有完成的時間。 平衡計分卡完善了關鍵業(yè)績指標體系，強調(diào)內(nèi)部和外部、預案和結果指標的平衡制約發(fā)展。 三、實施平衡計分卡的關鍵要點 (1)切忌生搬硬套。公司之間有很大差異，所采用的各項指標也不盡相同。有時公司間非常微小的差異，就會導致結果出現(xiàn)重大錯誤，非但不能發(fā)揮平衡計分卡的長處，反而會起反作用，從而影響企業(yè)管理者的正確判斷。 (2)不能急于求成。實施平衡計分卡是一個均衡過程，不能指望很快從財務報表中看到明顯改觀。要改善需有投入，短時期內(nèi)沒有明顯的財務改觀是十分正常的，必須清楚為非財務指標的改善所投入的大量的投資，在可預見的時間內(nèi)是可以從財務指標中收回，不要因為實施幾個月沒有成效就失去信心，應將眼光放得更長遠些。這是提高整體管理水平，實現(xiàn)可持續(xù)性發(fā)展的良好途徑。 (3)要與獎勵制度結合。為充分發(fā)揮平衡計分卡的效果，需在重點業(yè)務部門及個人等層次上實施平衡計分卡，使各個層次的注意力集中在各自的工作業(yè)績上，這就需要將平衡計分卡的實施結果與獎勵制度掛鉤，注意對員工的獎勵與懲罰。 四、平衡計分卡實踐的收獲 北京華潤大廈作為京城著名的高檔寫字樓，為了更好地提高我們的物業(yè)服務水平，實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的要求，學習應用了平衡計分卡。 (1)平衡計分卡的四個維度，對于我們實現(xiàn)利潤目標提供了系統(tǒng)性的思維模式，使戰(zhàn)略不再抽象。 (2)提高管理者的管理技能，尤其是中層管理者從平面思維訓練成具有戰(zhàn)略性結構思維，業(yè)務部門間的配合度加強了。 (3)通過平衡計分卡的每一層面，每一個員工都能清晰了解公司對自己的要求，明確了自己對公司的貢獻。從“要我做”轉(zhuǎn)變到“我要做”，員工的自我管理有很大提高。 (4)促進了流程改造與創(chuàng)新意識。 (5)2005年度公司經(jīng)營業(yè)績有很大提升，大廈全年出租率達到94％。在聘請蓋甫洛咨詢公司對大廈租戶進行第三方客戶滿意度調(diào)查時，客戶滿意率達到100％。 任何一個企業(yè)要實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，對于先進的管理理論及工具的運用是非常有效的。物業(yè)管理企業(yè)對可持續(xù)發(fā)展的研究應該與國際接軌，不能低層次進行服務管理經(jīng)營，管理層尤其是高級管理層，必須更新服務管理經(jīng)營理念，應該有戰(zhàn)略性的思維，并適當?shù)剡\用先進的管理工具，才能在市場競爭中立于不敗之地。北京華潤大廈在物業(yè)經(jīng)營與管理中運用平衡計分卡、“標桿管理”等管理工具，向同行或其他行業(yè)學習，快速提高了自己的品牌形象。