【正文】 和滿意感。第一，群體受到更大的組織的影響，工作群體屬于其中的一部分；第二，群體潛在的績(jī)效水平在很大程度上依賴于每個(gè)成員各自帶給群體的資源；第三，群體的結(jié)構(gòu)影響著成員的行為；第四，群體的內(nèi)在運(yùn)行過(guò)程可能促進(jìn)也可能阻礙人們之間的相互作用以及群體完成工作的能力；第五，群體過(guò)程對(duì)于群體績(jī)效以及成員滿意感的影響，取決于群體完成的具體任務(wù)是什么。12) 指出群體決策的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。群體決策的優(yōu)勢(shì)在于：擁有更全面和完整的信息，產(chǎn)生更多的備選方案，增加解決方案的可接受性，提高解決方案的合理性。群體決策的劣勢(shì)在于：花費(fèi)時(shí)間，少數(shù)人操控局面，遵從壓力，以及責(zé)任不明。（附圖20）使群體決策更有創(chuàng)造力的技術(shù)增加創(chuàng)造力提名小組技術(shù)電子商務(wù)頭腦風(fēng)暴一種群體決策技術(shù)，在此群體成員都面對(duì)一個(gè)問(wèn)題。每個(gè)員工使獨(dú)立地寫(xiě)出自己解決這一問(wèn)題的想法，都寫(xiě)好后每個(gè)成員依然在群體里闡述自己的想法，直到所有想法都公開(kāi)后再進(jìn)行討論。一種激發(fā)想法產(chǎn)生的過(guò)程，在此鼓勵(lì)各種方案而拒絕批評(píng)意見(jiàn)決策小組成員使用彼此有聯(lián)系的電腦進(jìn)行相互溝通13) 解釋工作團(tuán)隊(duì)在組織中日益盛行的原因。工作團(tuán)隊(duì)在組織中越來(lái)越盛行的原因是：它形成了團(tuán)隊(duì)精神，它把管理層從事務(wù)性工作中解放出來(lái)從事戰(zhàn)略層面的思考；它接納更為靈活的決策，實(shí)施工作多元化，并常常能提高績(jī)效水平。14) 描述在組織中運(yùn)用最廣泛的四種團(tuán)隊(duì)類型。在組織中最常用的四種工作團(tuán)隊(duì)為：職能型工作團(tuán)隊(duì)、自我管理型工作團(tuán)隊(duì)、虛擬工作團(tuán)隊(duì)、跨職能工作團(tuán)隊(duì)。職能型工組團(tuán)隊(duì)由一名管理者和來(lái)自特定職能領(lǐng)域的若干下屬組成；自我管理團(tuán)隊(duì)斯一種沒(méi)有管理者的正式員工群體，他們共同對(duì)整個(gè)及局部的工作流程負(fù)責(zé)；虛擬團(tuán)隊(duì)利用計(jì)算機(jī)技術(shù)把實(shí)際上分散在各地的成員聯(lián)系起來(lái)實(shí)現(xiàn)一個(gè)共同的目標(biāo)；跨職能團(tuán)隊(duì)是一個(gè)由來(lái)自不同領(lǐng)域的專家組成的混合體，目的是并肩作戰(zhàn)共同完成各種任務(wù)。第16章 激勵(lì)員工10) 定義動(dòng)機(jī)的過(guò)程。動(dòng)機(jī)是個(gè)體希望通過(guò)高水平的努力而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的愿望，其前提條件是這種努力能夠滿足個(gè)體的某些需要。動(dòng)機(jī)過(guò)程始于一個(gè)未被滿足的需要，它產(chǎn)生了心理緊張，從而驅(qū)動(dòng)個(gè)人去尋求特定的目標(biāo)。如果最終目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，則需要得以滿足，緊張得以解除。11) 描述三種早期的動(dòng)機(jī)理論。早期的動(dòng)機(jī)理論包括：馬斯洛的需求層次理論，麥格雷戈的X理論與Y理論，赫茨伯格的激勵(lì)－保健理論。馬斯洛的需要層次理論認(rèn)為人類由五個(gè)需要層次，他們是逐級(jí)得到滿足的：生理需要、安全需要、社會(huì)需要、尊重需要、和自我實(shí)現(xiàn)需要。X理論基本上以消極的觀點(diǎn)看待人性以及人們從事工作的態(tài)度；Y理論則基本上是積極的觀點(diǎn)。赫茨伯格的激勵(lì)－保健理論認(rèn)為不是所有的工作要素都能夠激勵(lì)員工。保健因素職能安撫員工，減少不滿意感。只有激勵(lì)因素才能使員工產(chǎn)生工作滿意感。12) 說(shuō)明如何通過(guò)目標(biāo)激勵(lì)員工。為達(dá)到目標(biāo)而工作的愿望是工作動(dòng)機(jī)的一個(gè)主要源泉。目標(biāo)是這回樣激勵(lì)員工的：它通過(guò)提供具有挑戰(zhàn)性的具體的標(biāo)竿來(lái)指導(dǎo)和激發(fā)員工的工作績(jī)效。具體而困難的目標(biāo)比泛泛的目標(biāo)如“盡力而為”會(huì)帶來(lái)更好的結(jié)果。13) 指出強(qiáng)化理論與目標(biāo)設(shè)置理論之間的差異。強(qiáng)化理論指出行為是結(jié)果的函數(shù)，它強(qiáng)調(diào)獎(jiǎng)勵(lì)的管理模式，并認(rèn)為應(yīng)當(dāng)使用積極強(qiáng)化而不是消極強(qiáng)化，這樣才能獎(jiǎng)勵(lì)理想行為。目標(biāo)設(shè)置理論則認(rèn)為個(gè)人的內(nèi)在目的（為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而工作的愿望）指導(dǎo)著行為。14) 找出一些方法進(jìn)行具有激勵(lì)作用的工作設(shè)計(jì)。組織試圖運(yùn)用工作擴(kuò)大化、工作豐富化、工作特征模型（JCM）進(jìn)行具有激勵(lì)作用的工作設(shè)計(jì)。工作擴(kuò)大化是對(duì)工作的橫向擴(kuò)展，它拓展了工作范圍，即增加了一項(xiàng)工作中包括的不同任務(wù)數(shù)目以及這些任務(wù)的重復(fù)數(shù)目。工作豐富化則是對(duì)工作的縱向擴(kuò)展，它增加了工作深度，即員工對(duì)自己的工作的掌控程度。JCM指出工作有五個(gè)核心緯度：技能多樣性、任務(wù)完整性、任務(wù)重要性、工作自主性以及反饋，把這些緯度結(jié)合起來(lái)可以設(shè)計(jì)處具有激勵(lì)作用的工作。15) 描述公平理論中激勵(lì)的含義。公平理論認(rèn)為，個(gè)體總是將自己的付出――所得比與相關(guān)他人的付出――所得比進(jìn)行比較，如果他們感到自己的報(bào)酬過(guò)低，則會(huì)降低工作積極性，甚至?xí)x職；如果他們感到自己的報(bào)酬過(guò)高，則會(huì)進(jìn)一步加強(qiáng)努力以使報(bào)酬公平化。16) 解釋期望理論中的關(guān)鍵聯(lián)系。期望理論指出，當(dāng)人們預(yù)期某種行為能帶給個(gè)體特定的結(jié)果，而且這種結(jié)果對(duì)個(gè)體具有吸引力是，個(gè)體就傾向于采取這種行為。它主要包括一下三種關(guān)鍵聯(lián)系：努力與工作績(jī)效之間的聯(lián)系（期望）、工作績(jī)效與獎(jiǎng)賞之間的聯(lián)系（手段），以及獎(jiǎng)賞的吸引力（效價(jià)）。17) 描述管理者當(dāng)前面對(duì)哪些動(dòng)機(jī)問(wèn)題。當(dāng)前面對(duì)的激勵(lì)問(wèn)題包括：對(duì)多元化員工隊(duì)伍進(jìn)行激勵(lì)；設(shè)計(jì)恰當(dāng)?shù)目?jī)效工資方案；運(yùn)用帳目公開(kāi)的管理方式；激勵(lì)“新型”員工隊(duì)伍（專業(yè)人員，應(yīng)急工，缺乏技能、工資最低的工人）。18) 指出在管理活動(dòng)中哪些具體措施能夠更有效地激勵(lì)員工。在管理實(shí)踐中，以下做法可以更有效地激勵(lì)員工：認(rèn)清個(gè)體差異、進(jìn)行人與工作的匹配、運(yùn)用目標(biāo)、確保個(gè)體相信目標(biāo)是可以達(dá)到的、個(gè)別化獎(jiǎng)勵(lì)、獎(jiǎng)勵(lì)與績(jī)效掛鉤、檢查獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)是否公平、重視金錢(qián)的激勵(lì)作用。（附圖21）當(dāng)代動(dòng)機(jī)理論的整合個(gè)人努力個(gè)人績(jī)效組織獎(jiǎng)賞個(gè)人目標(biāo)高成就動(dòng)機(jī)需要目標(biāo)導(dǎo)向行為能力公平性比較績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)工作設(shè)計(jì)目標(biāo)績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)強(qiáng)化主導(dǎo)需要工作設(shè)計(jì)第17章 領(lǐng)導(dǎo)11) 解釋管理者與領(lǐng)導(dǎo)者之間的差異。管理者使被任命的，他們的影響力來(lái)自這一職位給他們賦予的正式權(quán)利。而領(lǐng)導(dǎo)者則可以是任命的，也可以是從一個(gè)群體中產(chǎn)生出來(lái)的。領(lǐng)導(dǎo)者可以運(yùn)用正式權(quán)利之外的活動(dòng)來(lái)影響他人。12) 闡述領(lǐng)導(dǎo)的特制理論與行為理論。領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)理論關(guān)注于找到那些區(qū)分領(lǐng)導(dǎo)者于非領(lǐng)導(dǎo)者的特點(diǎn)（特質(zhì)），但研究表明不可能有這樣一套特質(zhì)總能把領(lǐng)導(dǎo)者與非領(lǐng)導(dǎo)者區(qū)分開(kāi)來(lái)。不過(guò)，一些研究試圖找到與領(lǐng)導(dǎo)力高度相關(guān)的特點(diǎn)，得到比較成功的結(jié)果。領(lǐng)導(dǎo)的行為研究關(guān)注的是領(lǐng)導(dǎo)者表現(xiàn)出的行為偏好風(fēng)格。艾奧瓦大學(xué)考察了獨(dú)裁型、民主型、放任型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。俄該俄州立大學(xué)的研究確定了兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)行為緯度：定規(guī)緯度與關(guān)懷緯度。密歇根大學(xué)的研究也確定了兩種領(lǐng)導(dǎo)行為緯度，不過(guò)定名為員工導(dǎo)向和生產(chǎn)導(dǎo)向。布蘭克和默頓使用兩種領(lǐng)導(dǎo)行為——關(guān)心人和關(guān)心生產(chǎn)，通過(guò)二維管理方格歸納領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。13) 解釋費(fèi)德勒的權(quán)變模型。費(fèi)德勒的權(quán)變模型確定了兩種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（關(guān)系取向型和任務(wù)取向型），以及三項(xiàng)情境變量（領(lǐng)導(dǎo)者－－成員關(guān)系、任務(wù)結(jié)構(gòu)和職位權(quán)利）。在非常有利和非常不利的情境中，任務(wù)取向的領(lǐng)導(dǎo)者效果更好；在中等有利的情境中，關(guān)系取向的領(lǐng)導(dǎo)者效果更好。14) 對(duì)比赫塞－布蘭查德的情境理論與領(lǐng)導(dǎo)者參與模型的差異。赫塞――布蘭查德的情境理論認(rèn)為，通過(guò)選擇正確的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格可以實(shí)現(xiàn)成功的領(lǐng)導(dǎo)，而選擇的過(guò)程又受到下屬成熟度的影響。領(lǐng)導(dǎo)者參與模型指出，通過(guò)以決策樹(shù)形式評(píng)估任務(wù)結(jié)構(gòu)的各項(xiàng)權(quán)變變量，可能確定領(lǐng)導(dǎo)者的行為及下屬在決策中的參與程度。（附表22）弗羅姆的領(lǐng)導(dǎo)參與模型中的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格裁決：領(lǐng)導(dǎo)者獨(dú)自作出決策，以宣布或說(shuō)服方式告知群體成員。裁決個(gè)別磋商：領(lǐng)導(dǎo)者與個(gè)別群體成員交流問(wèn)題所在，獲得他們的建議，最后作出決策。群體磋商：領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)會(huì)議形式向所有群體成員說(shuō)明問(wèn)題所在，獲得他們的建議，并在此基礎(chǔ)上作出決策。推動(dòng)和促進(jìn)：領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)會(huì)議形式向群體告知問(wèn)題所在，領(lǐng)導(dǎo)者扮演助推器的作用，明確具體的問(wèn)題并規(guī)定決策的范圍。授權(quán)：領(lǐng)導(dǎo)者讓群體作出決策，但要求在規(guī)定的限制條件內(nèi)完成。15) 概述路徑－目標(biāo)模型。路徑――目標(biāo)模型指出有兩類權(quán)變變量—— 一類為環(huán)境變量，一類為下屬的一些人格特點(diǎn)。領(lǐng)導(dǎo)者所選擇的具體行為類型——指導(dǎo)型、支持型、參與型、成就取向型——應(yīng)與環(huán)境要求和下屬特點(diǎn)相匹配。根據(jù)這一理論，領(lǐng)導(dǎo)者的工作是輔助下屬達(dá)到他們的目標(biāo)，并提供必要的指標(biāo)或支持以確保他們的目標(biāo)與群體或組織的總體目標(biāo)一致。16) 對(duì)比事務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者與變革領(lǐng)導(dǎo)者的差異。事務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)明確角色和任務(wù)要求而指導(dǎo)下屬達(dá)到預(yù)定目標(biāo)。變革型的領(lǐng)導(dǎo)者鼓勵(lì)下屬為了組織利益而超越自身利益，并對(duì)下屬有著不同尋常的深遠(yuǎn)影響。17) 描述領(lǐng)導(dǎo)魅力的領(lǐng)導(dǎo)者、愿景規(guī)劃的領(lǐng)導(dǎo)者以及團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者各有哪些主要特點(diǎn)。領(lǐng)袖魅力的領(lǐng)導(dǎo)者有一個(gè)愿景目標(biāo)，他們能夠清晰生動(dòng)地描述這個(gè)目標(biāo)，他們?cè)敢鉃榱藢?shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)而勇于前進(jìn)不畏失敗，他們對(duì)環(huán)境限制及下屬的需要十分敏感，他們的行為表現(xiàn)常常超乎常規(guī)。愿景規(guī)劃的領(lǐng)導(dǎo)者比領(lǐng)袖魅力走得更遠(yuǎn)，因?yàn)樗麄兡軌驗(yàn)槿藗冊(cè)O(shè)計(jì)一個(gè)現(xiàn)實(shí)的、可信的、誘人的、前景目標(biāo)，并向人們清晰明確地指出，這種目標(biāo)建立在當(dāng)前的基礎(chǔ)上，人們只要經(jīng)過(guò)努力就會(huì)實(shí)現(xiàn)。愿景規(guī)劃的領(lǐng)導(dǎo)者具備三種品質(zhì)：向他人解釋愿景的能力；不但通過(guò)言語(yǔ)更要通過(guò)行動(dòng)表達(dá)愿景的能力；在不同領(lǐng)導(dǎo)情境中施展并運(yùn)用愿景的能力。工作團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者需要滿足四種角色：對(duì)外聯(lián)絡(luò)官；困難處理專家；沖突管理者；教練。18) 解釋領(lǐng)導(dǎo)者可能擁有的各種權(quán)利資源。領(lǐng)導(dǎo)者可以擁有五種權(quán)利的來(lái)源：法定權(quán)利（組織中職位的權(quán)利）；強(qiáng)制權(quán)利（基于懲罰或控制能力下的權(quán)利）；獎(jiǎng)賞權(quán)利（可以帶來(lái)積極效益或獎(jiǎng)賞的權(quán)利）；專家權(quán)利（基于專業(yè)技術(shù)、特殊技能或知識(shí)的影響力）；參照權(quán)利（由于個(gè)人擁有令人羨慕的資源和人格特點(diǎn)而發(fā)展出來(lái)的權(quán)利）19) 談?wù)勵(lì)I(lǐng)導(dǎo)者如何創(chuàng)造一個(gè)信任的文化。領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)以下舉措可以建立信任的文化：工作透明化、公正、分享情感、說(shuō)真話、始終如一、兌現(xiàn)承諾、保護(hù)隱私、展現(xiàn)權(quán)利。20) 解釋領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格中的性別差異與文化差異。研究表明男性與女性采用不同的風(fēng)格。女性傾向于采用更為民主或參與的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，男性更傾向于使用指導(dǎo)型、命令加控制的風(fēng)格。下屬的民族文化背景也會(huì)影響到有效領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的選擇。例如，操縱或?qū)Ｖ骑L(fēng)格最適于權(quán)利距離高的文化中；同理，參與風(fēng)格可能在低權(quán)利距離的文化中最有效。六篇．控制第18章 控制的基礎(chǔ)9) 定義控制控制是一種監(jiān)視工作活動(dòng)的過(guò)程，用來(lái)保證工作按計(jì)劃完成并且糾正出現(xiàn)的任何顯著的偏差。10) 描述三種控制方法。三種實(shí)現(xiàn)控制的方法是：市場(chǎng)控制、官僚控制、和小集團(tuán)控制。市場(chǎng)控制是一種強(qiáng)調(diào)使用外在的市場(chǎng)機(jī)制，如價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)和相對(duì)市場(chǎng)份額，在系統(tǒng)中建立使用標(biāo)準(zhǔn)來(lái)達(dá)到控制的方法。官僚控制強(qiáng)調(diào)組織的權(quán)威，依靠管理規(guī)章、制度、過(guò)程及政策。在小集團(tuán)控制下，員工的行為靠共同的價(jià)值、規(guī)范、傳統(tǒng)、儀式、信念及其他組織文化方面的東西來(lái)調(diào)節(jié)。11) 解釋控制為何重要?？刂浦灾匾且?yàn)樗O(jiān)督目標(biāo)是否按計(jì)劃達(dá)到以及授權(quán)是否被濫用。12) 描述控制過(guò)程。在控制過(guò)程中，管理層必須首先根據(jù)計(jì)劃階段形成的目標(biāo)制定行為的標(biāo)準(zhǔn)，然后用這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量實(shí)際工作的表現(xiàn)。如果標(biāo)準(zhǔn)與實(shí)際表現(xiàn)之間有偏差產(chǎn)生，那么管理層必須根據(jù)情況選擇調(diào)整實(shí)際工作、調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)或什么也不做。13) 區(qū)分三種不同類型的控制。有三種類型的控制：前饋控制是以未來(lái)作導(dǎo)向的控制，是用來(lái)防止預(yù)期問(wèn)題的產(chǎn)生；同期控制是一種發(fā)生在一項(xiàng)活動(dòng)進(jìn)行之中的控制；反饋控制是發(fā)生在活動(dòng)結(jié)束之后的一種控制。（附圖23）控制的類型輸入處理輸出同期控制反饋控制前饋控制糾正發(fā)生的問(wèn)題預(yù)期出現(xiàn)的問(wèn)題糾正發(fā)生后的問(wèn)題14) 描述一個(gè)有效的控制系統(tǒng)的特性。一個(gè)有效控制系統(tǒng)應(yīng)該是準(zhǔn)確的、及時(shí)的、經(jīng)濟(jì)的、靈活的、和通俗的。它采用合理的標(biāo)準(zhǔn)，具有戰(zhàn)略性的高度，強(qiáng)調(diào)例外的存在，具有多種標(biāo)準(zhǔn)，并且能建議采取糾正行為。15) 討論影響一個(gè)組織的控制系統(tǒng)設(shè)計(jì)的權(quán)變因素。影響組織的控制系統(tǒng)設(shè)計(jì)的權(quán)變因素包括組織的規(guī)模、組織結(jié)構(gòu)中層次、組織文化及一項(xiàng)活動(dòng)的重要性。隨著組織規(guī)模的增大，直接視察將被更加正式的控制方法所取代。一個(gè)人在組織層次結(jié)構(gòu)中的地位越高，對(duì)多種控制標(biāo)準(zhǔn)的需求就越強(qiáng)。分權(quán)的程度越高，管理者對(duì)績(jī)效反饋的需求就越高。如果一個(gè)組織文化的特征是信任、自主和開(kāi)放，則很可能采用非正式的自我控制；而如果一個(gè)組織文化的特征是害怕、報(bào)復(fù)或不信任，則很可能采用外部強(qiáng)加的和正式的控制系統(tǒng)。如果一項(xiàng)活動(dòng)非常重要且偏差造成損害會(huì)非常巨大，則需要實(shí)施廣泛的控制，不論代價(jià)有多高。16) 解釋三個(gè)當(dāng)代問(wèn)題——工作場(chǎng)所隱私、員工偷竊、工作場(chǎng)所暴力——如何影響控制。工作場(chǎng)所隱私問(wèn)題會(huì)對(duì)控制產(chǎn)生影響，這是由于管理者擔(dān)心浪費(fèi)計(jì)算機(jī)資源和損失生產(chǎn)率，因此需要見(jiàn)識(shí)員工正在做什么，由于冒犯的電子郵件信息，或同事計(jì)算機(jī)屏上顯示出不適當(dāng)?shù)漠?huà)面，而造成一種帶有敵意的工作環(huán)境，的風(fēng)險(xiǎn)的存在，以及確保公司的秘密不被有意或無(wú)意地泄漏。員工偷竊是一個(gè)重要的控制問(wèn)題，由于它對(duì)于美國(guó)商業(yè)來(lái)說(shuō)是一個(gè)代價(jià)很高的問(wèn)題，因此需要有辦法來(lái)阻止或減少它。最后，工作場(chǎng)所暴力會(huì)影響控制，它對(duì)于美國(guó)商業(yè)來(lái)說(shuō)也是一個(gè)代價(jià)很高的問(wèn)題，它是可以被阻止或減少的。第19章 作業(yè)機(jī)價(jià)值鏈管理10) 描述轉(zhuǎn)換過(guò)程在作業(yè)管理中的地位。轉(zhuǎn)換過(guò)程是經(jīng)營(yíng)管理的本質(zhì)。結(jié)合各種投入，如員工、原材料等等，并通過(guò)組織活動(dòng)過(guò)程使得它們轉(zhuǎn)換成產(chǎn)品和服務(wù)。11) 說(shuō)明為什么作業(yè)管理對(duì)于所有類型的組織都是重要的。從三個(gè)方面來(lái)說(shuō)明運(yùn)營(yíng)管理對(duì)各種類型的組織都是重要的。第一，制造商品和生成服務(wù)都發(fā)生著轉(zhuǎn)化的過(guò)程。第二，它對(duì)效率和生產(chǎn)率也是重要的。第三，它在組織的競(jìng)爭(zhēng)性成功方面起著戰(zhàn)略性的作用。12) 定義價(jià)值鏈管理。產(chǎn)品鏈管理是對(duì)整個(gè)價(jià)值鏈上的產(chǎn)品流所發(fā)生的一系列完整的活動(dòng)和信息的經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程。13) 詳述價(jià)值鏈管理的目的。價(jià)值鏈管理的目標(biāo)是建立價(jià)值鏈管理戰(zhàn)略來(lái)滿足和超越顧客的需求和愿望，并使價(jià)值鏈上的相關(guān)群體達(dá)到無(wú)縫的整合。14) 說(shuō)明價(jià)值鏈管理對(duì)于組織和管理的要求。達(dá)到成功的價(jià)值鏈管理有六個(gè)主要的要求：價(jià)值鏈上各部分的合作包括分享信息資源，已經(jīng)靈活地決定由誰(shuí)來(lái)做什么；投資建立一個(gè)支持這種合作和分享的技術(shù)框架；恰當(dāng)?shù)慕M織流程（組織工作的方式）包括更好的需求預(yù)報(bào)、合作工作以及一個(gè)更好的衡量在價(jià)值鏈上發(fā)生的各種活動(dòng)所取得的成效的標(biāo)準(zhǔn)；強(qiáng)大而盡職的領(lǐng)導(dǎo)；恰當(dāng)?shù)膯T工制度，包括靈活的工作設(shè)計(jì)，一個(gè)有效的招聘程序以及持續(xù)的培訓(xùn)；還有合適的起支持作用的組織文化和理念。