【正文】 和滿意感。第一，群體受到更大的組織的影響，工作群體屬于其中的一部分；第二，群體潛在的績效水平在很大程度上依賴于每個成員各自帶給群體的資源；第三，群體的結(jié)構(gòu)影響著成員的行為；第四，群體的內(nèi)在運行過程可能促進也可能阻礙人們之間的相互作用以及群體完成工作的能力；第五，群體過程對于群體績效以及成員滿意感的影響，取決于群體完成的具體任務是什么。12) 指出群體決策的優(yōu)勢和劣勢。群體決策的優(yōu)勢在于：擁有更全面和完整的信息，產(chǎn)生更多的備選方案，增加解決方案的可接受性，提高解決方案的合理性。群體決策的劣勢在于：花費時間，少數(shù)人操控局面，遵從壓力，以及責任不明。（附圖20）使群體決策更有創(chuàng)造力的技術(shù)增加創(chuàng)造力提名小組技術(shù)電子商務頭腦風暴一種群體決策技術(shù)，在此群體成員都面對一個問題。每個員工使獨立地寫出自己解決這一問題的想法，都寫好后每個成員依然在群體里闡述自己的想法，直到所有想法都公開后再進行討論。一種激發(fā)想法產(chǎn)生的過程，在此鼓勵各種方案而拒絕批評意見決策小組成員使用彼此有聯(lián)系的電腦進行相互溝通13) 解釋工作團隊在組織中日益盛行的原因。工作團隊在組織中越來越盛行的原因是：它形成了團隊精神，它把管理層從事務性工作中解放出來從事戰(zhàn)略層面的思考；它接納更為靈活的決策，實施工作多元化，并常常能提高績效水平。14) 描述在組織中運用最廣泛的四種團隊類型。在組織中最常用的四種工作團隊為：職能型工作團隊、自我管理型工作團隊、虛擬工作團隊、跨職能工作團隊。職能型工組團隊由一名管理者和來自特定職能領(lǐng)域的若干下屬組成；自我管理團隊斯一種沒有管理者的正式員工群體，他們共同對整個及局部的工作流程負責；虛擬團隊利用計算機技術(shù)把實際上分散在各地的成員聯(lián)系起來實現(xiàn)一個共同的目標；跨職能團隊是一個由來自不同領(lǐng)域的專家組成的混合體，目的是并肩作戰(zhàn)共同完成各種任務。第16章 激勵員工10) 定義動機的過程。動機是個體希望通過高水平的努力而實現(xiàn)組織目標的愿望，其前提條件是這種努力能夠滿足個體的某些需要。動機過程始于一個未被滿足的需要，它產(chǎn)生了心理緊張，從而驅(qū)動個人去尋求特定的目標。如果最終目標實現(xiàn)，則需要得以滿足，緊張得以解除。11) 描述三種早期的動機理論。早期的動機理論包括：馬斯洛的需求層次理論，麥格雷戈的X理論與Y理論，赫茨伯格的激勵－保健理論。馬斯洛的需要層次理論認為人類由五個需要層次，他們是逐級得到滿足的：生理需要、安全需要、社會需要、尊重需要、和自我實現(xiàn)需要。X理論基本上以消極的觀點看待人性以及人們從事工作的態(tài)度；Y理論則基本上是積極的觀點。赫茨伯格的激勵－保健理論認為不是所有的工作要素都能夠激勵員工。保健因素職能安撫員工，減少不滿意感。只有激勵因素才能使員工產(chǎn)生工作滿意感。12) 說明如何通過目標激勵員工。為達到目標而工作的愿望是工作動機的一個主要源泉。目標是這回樣激勵員工的：它通過提供具有挑戰(zhàn)性的具體的標竿來指導和激發(fā)員工的工作績效。具體而困難的目標比泛泛的目標如“盡力而為”會帶來更好的結(jié)果。13) 指出強化理論與目標設置理論之間的差異。強化理論指出行為是結(jié)果的函數(shù)，它強調(diào)獎勵的管理模式，并認為應當使用積極強化而不是消極強化，這樣才能獎勵理想行為。目標設置理論則認為個人的內(nèi)在目的（為實現(xiàn)目標而工作的愿望）指導著行為。14) 找出一些方法進行具有激勵作用的工作設計。組織試圖運用工作擴大化、工作豐富化、工作特征模型（JCM）進行具有激勵作用的工作設計。工作擴大化是對工作的橫向擴展，它拓展了工作范圍，即增加了一項工作中包括的不同任務數(shù)目以及這些任務的重復數(shù)目。工作豐富化則是對工作的縱向擴展，它增加了工作深度，即員工對自己的工作的掌控程度。JCM指出工作有五個核心緯度：技能多樣性、任務完整性、任務重要性、工作自主性以及反饋，把這些緯度結(jié)合起來可以設計處具有激勵作用的工作。15) 描述公平理論中激勵的含義。公平理論認為，個體總是將自己的付出――所得比與相關(guān)他人的付出――所得比進行比較，如果他們感到自己的報酬過低，則會降低工作積極性，甚至會離職；如果他們感到自己的報酬過高，則會進一步加強努力以使報酬公平化。16) 解釋期望理論中的關(guān)鍵聯(lián)系。期望理論指出，當人們預期某種行為能帶給個體特定的結(jié)果，而且這種結(jié)果對個體具有吸引力是，個體就傾向于采取這種行為。它主要包括一下三種關(guān)鍵聯(lián)系：努力與工作績效之間的聯(lián)系（期望）、工作績效與獎賞之間的聯(lián)系（手段），以及獎賞的吸引力（效價）。17) 描述管理者當前面對哪些動機問題。當前面對的激勵問題包括：對多元化員工隊伍進行激勵；設計恰當?shù)目冃ЧべY方案；運用帳目公開的管理方式；激勵“新型”員工隊伍（專業(yè)人員，應急工，缺乏技能、工資最低的工人）。18) 指出在管理活動中哪些具體措施能夠更有效地激勵員工。在管理實踐中，以下做法可以更有效地激勵員工：認清個體差異、進行人與工作的匹配、運用目標、確保個體相信目標是可以達到的、個別化獎勵、獎勵與績效掛鉤、檢查獎勵系統(tǒng)是否公平、重視金錢的激勵作用。（附圖21）當代動機理論的整合個人努力個人績效組織獎賞個人目標高成就動機需要目標導向行為能力公平性比較績效評估標準工作設計目標績效評估系統(tǒng)強化主導需要工作設計第17章 領(lǐng)導11) 解釋管理者與領(lǐng)導者之間的差異。管理者使被任命的，他們的影響力來自這一職位給他們賦予的正式權(quán)利。而領(lǐng)導者則可以是任命的，也可以是從一個群體中產(chǎn)生出來的。領(lǐng)導者可以運用正式權(quán)利之外的活動來影響他人。12) 闡述領(lǐng)導的特制理論與行為理論。領(lǐng)導的特質(zhì)理論關(guān)注于找到那些區(qū)分領(lǐng)導者于非領(lǐng)導者的特點（特質(zhì)），但研究表明不可能有這樣一套特質(zhì)總能把領(lǐng)導者與非領(lǐng)導者區(qū)分開來。不過，一些研究試圖找到與領(lǐng)導力高度相關(guān)的特點，得到比較成功的結(jié)果。領(lǐng)導的行為研究關(guān)注的是領(lǐng)導者表現(xiàn)出的行為偏好風格。艾奧瓦大學考察了獨裁型、民主型、放任型的領(lǐng)導風格。俄該俄州立大學的研究確定了兩個領(lǐng)導行為緯度：定規(guī)緯度與關(guān)懷緯度。密歇根大學的研究也確定了兩種領(lǐng)導行為緯度，不過定名為員工導向和生產(chǎn)導向。布蘭克和默頓使用兩種領(lǐng)導行為——關(guān)心人和關(guān)心生產(chǎn)，通過二維管理方格歸納領(lǐng)導風格。13) 解釋費德勒的權(quán)變模型。費德勒的權(quán)變模型確定了兩種領(lǐng)導風格（關(guān)系取向型和任務取向型），以及三項情境變量（領(lǐng)導者－－成員關(guān)系、任務結(jié)構(gòu)和職位權(quán)利）。在非常有利和非常不利的情境中，任務取向的領(lǐng)導者效果更好；在中等有利的情境中，關(guān)系取向的領(lǐng)導者效果更好。14) 對比赫塞－布蘭查德的情境理論與領(lǐng)導者參與模型的差異。赫塞――布蘭查德的情境理論認為，通過選擇正確的領(lǐng)導風格可以實現(xiàn)成功的領(lǐng)導，而選擇的過程又受到下屬成熟度的影響。領(lǐng)導者參與模型指出，通過以決策樹形式評估任務結(jié)構(gòu)的各項權(quán)變變量，可能確定領(lǐng)導者的行為及下屬在決策中的參與程度。（附表22）弗羅姆的領(lǐng)導參與模型中的領(lǐng)導風格裁決：領(lǐng)導者獨自作出決策，以宣布或說服方式告知群體成員。裁決個別磋商：領(lǐng)導者與個別群體成員交流問題所在，獲得他們的建議，最后作出決策。群體磋商：領(lǐng)導者通過會議形式向所有群體成員說明問題所在，獲得他們的建議，并在此基礎(chǔ)上作出決策。推動和促進：領(lǐng)導者通過會議形式向群體告知問題所在，領(lǐng)導者扮演助推器的作用，明確具體的問題并規(guī)定決策的范圍。授權(quán)：領(lǐng)導者讓群體作出決策，但要求在規(guī)定的限制條件內(nèi)完成。15) 概述路徑－目標模型。路徑――目標模型指出有兩類權(quán)變變量—— 一類為環(huán)境變量，一類為下屬的一些人格特點。領(lǐng)導者所選擇的具體行為類型——指導型、支持型、參與型、成就取向型——應與環(huán)境要求和下屬特點相匹配。根據(jù)這一理論，領(lǐng)導者的工作是輔助下屬達到他們的目標，并提供必要的指標或支持以確保他們的目標與群體或組織的總體目標一致。16) 對比事務領(lǐng)導者與變革領(lǐng)導者的差異。事務型的領(lǐng)導者通過明確角色和任務要求而指導下屬達到預定目標。變革型的領(lǐng)導者鼓勵下屬為了組織利益而超越自身利益，并對下屬有著不同尋常的深遠影響。17) 描述領(lǐng)導魅力的領(lǐng)導者、愿景規(guī)劃的領(lǐng)導者以及團隊領(lǐng)導者各有哪些主要特點。領(lǐng)袖魅力的領(lǐng)導者有一個愿景目標，他們能夠清晰生動地描述這個目標，他們愿意為了實現(xiàn)這個目標而勇于前進不畏失敗，他們對環(huán)境限制及下屬的需要十分敏感，他們的行為表現(xiàn)常常超乎常規(guī)。愿景規(guī)劃的領(lǐng)導者比領(lǐng)袖魅力走得更遠，因為他們能夠為人們設計一個現(xiàn)實的、可信的、誘人的、前景目標，并向人們清晰明確地指出，這種目標建立在當前的基礎(chǔ)上，人們只要經(jīng)過努力就會實現(xiàn)。愿景規(guī)劃的領(lǐng)導者具備三種品質(zhì)：向他人解釋愿景的能力；不但通過言語更要通過行動表達愿景的能力；在不同領(lǐng)導情境中施展并運用愿景的能力。工作團隊的領(lǐng)導者需要滿足四種角色：對外聯(lián)絡官；困難處理專家；沖突管理者；教練。18) 解釋領(lǐng)導者可能擁有的各種權(quán)利資源。領(lǐng)導者可以擁有五種權(quán)利的來源：法定權(quán)利（組織中職位的權(quán)利）；強制權(quán)利（基于懲罰或控制能力下的權(quán)利）；獎賞權(quán)利（可以帶來積極效益或獎賞的權(quán)利）；專家權(quán)利（基于專業(yè)技術(shù)、特殊技能或知識的影響力）；參照權(quán)利（由于個人擁有令人羨慕的資源和人格特點而發(fā)展出來的權(quán)利）19) 談談領(lǐng)導者如何創(chuàng)造一個信任的文化。領(lǐng)導者通過以下舉措可以建立信任的文化：工作透明化、公正、分享情感、說真話、始終如一、兌現(xiàn)承諾、保護隱私、展現(xiàn)權(quán)利。20) 解釋領(lǐng)導風格中的性別差異與文化差異。研究表明男性與女性采用不同的風格。女性傾向于采用更為民主或參與的領(lǐng)導風格，男性更傾向于使用指導型、命令加控制的風格。下屬的民族文化背景也會影響到有效領(lǐng)導風格的選擇。例如，操縱或?qū)Ｖ骑L格最適于權(quán)利距離高的文化中；同理，參與風格可能在低權(quán)利距離的文化中最有效。六篇．控制第18章 控制的基礎(chǔ)9) 定義控制控制是一種監(jiān)視工作活動的過程，用來保證工作按計劃完成并且糾正出現(xiàn)的任何顯著的偏差。10) 描述三種控制方法。三種實現(xiàn)控制的方法是：市場控制、官僚控制、和小集團控制。市場控制是一種強調(diào)使用外在的市場機制，如價格競爭和相對市場份額，在系統(tǒng)中建立使用標準來達到控制的方法。官僚控制強調(diào)組織的權(quán)威，依靠管理規(guī)章、制度、過程及政策。在小集團控制下，員工的行為靠共同的價值、規(guī)范、傳統(tǒng)、儀式、信念及其他組織文化方面的東西來調(diào)節(jié)。11) 解釋控制為何重要?？刂浦灾匾且驗樗O(jiān)督目標是否按計劃達到以及授權(quán)是否被濫用。12) 描述控制過程。在控制過程中，管理層必須首先根據(jù)計劃階段形成的目標制定行為的標準，然后用這個標準來衡量實際工作的表現(xiàn)。如果標準與實際表現(xiàn)之間有偏差產(chǎn)生，那么管理層必須根據(jù)情況選擇調(diào)整實際工作、調(diào)整標準或什么也不做。13) 區(qū)分三種不同類型的控制。有三種類型的控制：前饋控制是以未來作導向的控制，是用來防止預期問題的產(chǎn)生；同期控制是一種發(fā)生在一項活動進行之中的控制；反饋控制是發(fā)生在活動結(jié)束之后的一種控制。（附圖23）控制的類型輸入處理輸出同期控制反饋控制前饋控制糾正發(fā)生的問題預期出現(xiàn)的問題糾正發(fā)生后的問題14) 描述一個有效的控制系統(tǒng)的特性。一個有效控制系統(tǒng)應該是準確的、及時的、經(jīng)濟的、靈活的、和通俗的。它采用合理的標準，具有戰(zhàn)略性的高度，強調(diào)例外的存在，具有多種標準，并且能建議采取糾正行為。15) 討論影響一個組織的控制系統(tǒng)設計的權(quán)變因素。影響組織的控制系統(tǒng)設計的權(quán)變因素包括組織的規(guī)模、組織結(jié)構(gòu)中層次、組織文化及一項活動的重要性。隨著組織規(guī)模的增大，直接視察將被更加正式的控制方法所取代。一個人在組織層次結(jié)構(gòu)中的地位越高，對多種控制標準的需求就越強。分權(quán)的程度越高，管理者對績效反饋的需求就越高。如果一個組織文化的特征是信任、自主和開放，則很可能采用非正式的自我控制；而如果一個組織文化的特征是害怕、報復或不信任，則很可能采用外部強加的和正式的控制系統(tǒng)。如果一項活動非常重要且偏差造成損害會非常巨大，則需要實施廣泛的控制，不論代價有多高。16) 解釋三個當代問題——工作場所隱私、員工偷竊、工作場所暴力——如何影響控制。工作場所隱私問題會對控制產(chǎn)生影響，這是由于管理者擔心浪費計算機資源和損失生產(chǎn)率，因此需要見識員工正在做什么，由于冒犯的電子郵件信息，或同事計算機屏上顯示出不適當?shù)漠嬅妫斐梢环N帶有敵意的工作環(huán)境，的風險的存在，以及確保公司的秘密不被有意或無意地泄漏。員工偷竊是一個重要的控制問題，由于它對于美國商業(yè)來說是一個代價很高的問題，因此需要有辦法來阻止或減少它。最后，工作場所暴力會影響控制，它對于美國商業(yè)來說也是一個代價很高的問題，它是可以被阻止或減少的。第19章 作業(yè)機價值鏈管理10) 描述轉(zhuǎn)換過程在作業(yè)管理中的地位。轉(zhuǎn)換過程是經(jīng)營管理的本質(zhì)。結(jié)合各種投入，如員工、原材料等等，并通過組織活動過程使得它們轉(zhuǎn)換成產(chǎn)品和服務。11) 說明為什么作業(yè)管理對于所有類型的組織都是重要的。從三個方面來說明運營管理對各種類型的組織都是重要的。第一，制造商品和生成服務都發(fā)生著轉(zhuǎn)化的過程。第二，它對效率和生產(chǎn)率也是重要的。第三，它在組織的競爭性成功方面起著戰(zhàn)略性的作用。12) 定義價值鏈管理。產(chǎn)品鏈管理是對整個價值鏈上的產(chǎn)品流所發(fā)生的一系列完整的活動和信息的經(jīng)營管理過程。13) 詳述價值鏈管理的目的。價值鏈管理的目標是建立價值鏈管理戰(zhàn)略來滿足和超越顧客的需求和愿望，并使價值鏈上的相關(guān)群體達到無縫的整合。14) 說明價值鏈管理對于組織和管理的要求。達到成功的價值鏈管理有六個主要的要求：價值鏈上各部分的合作包括分享信息資源，已經(jīng)靈活地決定由誰來做什么；投資建立一個支持這種合作和分享的技術(shù)框架；恰當?shù)慕M織流程（組織工作的方式）包括更好的需求預報、合作工作以及一個更好的衡量在價值鏈上發(fā)生的各種活動所取得的成效的標準；強大而盡職的領(lǐng)導；恰當?shù)膯T工制度，包括靈活的工作設計，一個有效的招聘程序以及持續(xù)的培訓；還有合適的起支持作用的組織文化和理念。