【正文】 經(jīng)歷，但可能只是重復(fù)了10次一年的經(jīng)驗，他積累經(jīng)驗的能力是屬于比較低的水平。第二個標(biāo)準(zhǔn)是知識含量，就是說對問題的認(rèn)識和對問題的解決，有一個精準(zhǔn)、準(zhǔn)確的解答。管理者在下屬向他提出問題的時候，應(yīng)該立即而明確地給下屬一個答復(fù)。這就對管理者的知識、能力會有一個相當(dāng)高水準(zhǔn)的要求。當(dāng)然，不管是經(jīng)驗含量還是知識含量，都要能體現(xiàn)在解決問題的能力上。第三個標(biāo)準(zhǔn)是知識化的程度、技術(shù)化的程度、專業(yè)化的程度。從這個角度講，那會影響到酒店最后的經(jīng)營和管理結(jié)果，使酒店的經(jīng)營管理更加知識化、科技化，其實這也是一個行業(yè)發(fā)展的必然。5 酒店的“引力現(xiàn)象”隨著酒店經(jīng)營管理的更加知識化、科技化，我們會發(fā)現(xiàn)有這樣的一種情況，我們叫做酒店的“引力現(xiàn)象”，如圖38所示。酒店的“引力現(xiàn)象”圖38 酒店的“引力現(xiàn)象”什么叫“引力現(xiàn)象”？大家都知道，物理學(xué)上質(zhì)量大的引力就大。地球圍著太陽轉(zhuǎn)，是因為太陽的質(zhì)量大；月亮圍著地球轉(zhuǎn)，是因為地球的質(zhì)量大。同樣的道理，很多人才都跑到別的酒店，是因為人家的吸引力大、工資高、待遇好、環(huán)境好，有職業(yè)發(fā)展的空間。因為一個員工的去留主要取決于以下三個因素，第一個因素是工資待遇；第二個因素是人際環(huán)境；第三個因素是職業(yè)發(fā)展。當(dāng)三個因素中的任意一個因素影響他的時候，都會決定員工的去留。有一個老總在一次講課的時候，總結(jié)的一句話非常好。他說，我們對我們的人員要做到三個給足：第一，錢要給足；第二，感情要給足；第三，希望要給足。讓企業(yè)的管理者、讓員工覺得有希望。所以就是說酒店要有一個很好的人才吸引能力，要增加自己的質(zhì)量，這點是非常必要的。在談到“人”這個很重要的生產(chǎn)能力的時候，經(jīng)常會用到這樣一句話，“當(dāng)你總結(jié)取得的一項成就的時候，往往會發(fā)現(xiàn)，不過用對了一個人?！痹S多在探討人是不是可以復(fù)制的？人才是不是可以復(fù)制的？應(yīng)該說從絕對意義來講人是不能復(fù)制的，但實際情況往往是這個總經(jīng)理在位的時候效益就好，一旦換了一個人情況馬上就會不一樣；這個廚師長在的時候，效益特別好，換一個廚師長馬上就會不一樣，所以說我們對人才的高度重視，不但要看到可能出現(xiàn)的負(fù)面情況，還應(yīng)該重視人才的培養(yǎng)、重視人才的使用，給人才營造一個好的環(huán)境。使用一個高素質(zhì)人才會產(chǎn)生的影響使用一個高素質(zhì)的人，他會對企業(yè)產(chǎn)生以下影響。（1）提高工作效率；（2）提高工作質(zhì)量；（3）節(jié)約物資和時間；（4）減少人員數(shù)量，降低人工成本；（5）創(chuàng)新并促進(jìn)工作開展；（6）形成融洽的人際環(huán)境；（7）增強酒店的美譽度；（8）提高酒店經(jīng)濟(jì)效益；（9）形成人才和效益的良性互動，促進(jìn)酒店發(fā)展。1 不同酒店對人才有不同的要求不同的人有不同的特點，不同的特點就會有不同的行為模式，而這些行為模式會對經(jīng)營和結(jié)果產(chǎn)生至關(guān)重要的影響。同樣是對人才，不同的酒店要求是不一樣的。開拓型的酒店，需要的是勤于思考、勇于創(chuàng)新的人才。同樣是人才，在酒店發(fā)展的不同階段，其需要的人才類型也有區(qū)別，建設(shè)型酒店需要的是那種穩(wěn)健精明的、積極進(jìn)取的人才；變革型的酒店，需要的是明辨是非、情理兼?zhèn)涞娜瞬?；革命型的飯店需要的是無私無畏、智勇雙全的人才。2 做“人力資源”的開發(fā)者當(dāng)從人力資源的戰(zhàn)略位置去考慮問題的時候，我們應(yīng)該更進(jìn)一步地認(rèn)識到，人的消耗能力和生產(chǎn)能力是一對矛盾，但是我們要正確地認(rèn)識它、積極地認(rèn)識它。這樣才能對我們的經(jīng)營結(jié)果產(chǎn)生影響。第一，要降低人員的消耗能力；第二，要提高人員的生產(chǎn)能力，并且是用科學(xué)的觀點和科學(xué)的方法，用一種積極的態(tài)度去面對它、解決它。使“人”的消耗能力降到最低；使人的生產(chǎn)能力最大化是解決這對矛盾的目標(biāo)。應(yīng)用科學(xué)的觀點和方法積極地直面這對矛盾，是提高酒店經(jīng)營能力和贏利能力的必然。第六講 準(zhǔn)備接班人與工作時間管理在人力資源整個過程當(dāng)中的六個模塊里，準(zhǔn)備接班人并不是一個獨立的模塊，之所以要單獨拿出來是因為人力資源管理是大家經(jīng)常談的一個問題，而本講內(nèi)容主要有兩個基本點：第一個基本點是換一個角度；第二個基本點是拿一些方法。所以準(zhǔn)備接班人是很重要的，我們知道酒店的穩(wěn)定和發(fā)展，有賴于人員穩(wěn)定。因為人員越穩(wěn)定，對環(huán)境越熟悉，操作起來越熟練，工作質(zhì)量就會越高，所以這是一個基礎(chǔ)。錄用決策招聘面試流程的最后一個環(huán)節(jié)是決策錄用。綜合各種面試信息后，面試主管主要應(yīng)從以下幾個方面來考慮錄用問題：◆ 是否符合職位的要求；◆ 是否適應(yīng)公司的企業(yè)文化；◆ 與團(tuán)隊或者群體人才結(jié)構(gòu)的適合程度；◆ 公司所提供的工作和激勵是否符合應(yīng)聘者的期望；◆ 成長潛力和發(fā)展空間如何。酒店穩(wěn)定而持續(xù)的發(fā)展有賴于人員的相對穩(wěn)定招聘進(jìn)來人以后，我們會用在兩個方面。第一是由于人員晉升而出現(xiàn)的崗位空缺，第二是員工離開單位所產(chǎn)生的空缺。如果沒有人員的有效補充，沒有合適的人去接替空位，那么這個崗位的工作質(zhì)量就會下降，所以我們要關(guān)注人員替補的問題，如圖51所示。酒店穩(wěn)定而持續(xù)的發(fā)展有賴于人員的相對穩(wěn)定圖51 關(guān)注人員替補1 酒店人員移動去向人員替補的問題，同時也就是員工的職業(yè)發(fā)展，酒店人員移動的去向如圖52所示。酒店人員移動去向圖52 酒店人員移動去向從這張圖可以看出，一個人被招聘進(jìn)來以后，首先是當(dāng)員工，經(jīng)過努力以后當(dāng)領(lǐng)班，經(jīng)過再努力后當(dāng)主管，然后當(dāng)二線經(jīng)理、一線經(jīng)理，然后當(dāng)?shù)昙夘I(lǐng)導(dǎo)，這也是員工職業(yè)發(fā)展的途徑。當(dāng)然在這個過程當(dāng)中，還可能有一個橫向的發(fā)展，比如一線的員工可能到第二層次當(dāng)領(lǐng)班，或者一線的主管，到二線當(dāng)經(jīng)理。有這樣一個梯次的變化，并且不管是一線、二線人員，只要在崗位上都會有所發(fā)展。員工從進(jìn)入公司開始到離開止，不管什么原因離開企業(yè)，他其實都有職業(yè)發(fā)展的路徑。前面說過，錢要給足，感情要給足，希望要給足。希望給足其實指的就是職業(yè)發(fā)展。所以從這個角度來講，人員替補問題其實也是人員的一個職業(yè)發(fā)展問題。作為一個人力資源的管理人員、部門的管理人員及總經(jīng)理都應(yīng)該關(guān)注員工的職業(yè)發(fā)展。因為對員工的關(guān)心，最根本的是關(guān)心他的職業(yè)發(fā)展。2 管理者的工作職責(zé)培養(yǎng)下屬是管理者的重要職責(zé)之一圖53 培養(yǎng)下屬是管理者的職責(zé)古人說，授之以魚，不如授之以漁。給他魚吃，不如教他打魚的方法，所以我們對員工的關(guān)心，不單單是表揚、漲點工資，其實更重要的是讓他成長起來，所以職業(yè)發(fā)展是很重要的一個方面。不管是總經(jīng)理也好，部門經(jīng)理也好，都要關(guān)注員工的職業(yè)發(fā)展。管理人員對員工的關(guān)心，最根本的是對他職業(yè)發(fā)展的關(guān)心，給他提供機(jī)會、讓他發(fā)展。員工的職業(yè)發(fā)展做好了，那么工作自然也就做好了；員工長了本事，每個人都能把工作做好，那么企業(yè)的工作自然也就做好了。說到替補的時候，其實更多的是職業(yè)發(fā)展問題。作為一個管理者，從他的職責(zé)來講，對員工不但要進(jìn)行督導(dǎo)，還要對他進(jìn)行訓(xùn)導(dǎo)，進(jìn)行培養(yǎng)，并關(guān)注企業(yè)的發(fā)展。現(xiàn)場的管理，對部門也好、整個企業(yè)也好，只是管理工作的一方面，同時還要關(guān)注對下屬的培養(yǎng)，關(guān)注整個企業(yè)的發(fā)展。3 管理者的關(guān)注權(quán)重作為一個管理者，在他的三個工作任務(wù)當(dāng)中，就是說督導(dǎo)、培養(yǎng)和發(fā)展各自應(yīng)占的比重，如圖54所示。管理者的關(guān)注權(quán)重圖54 管理者的關(guān)注權(quán)重從上圖可以看出，以往的管理者用80％的時間來督導(dǎo)下屬，用15％的時間去培養(yǎng)，用5％的時間關(guān)注發(fā)展。也就是說他的大量工作都用在督導(dǎo)上去。但是如果沒能對下屬進(jìn)行有效的培養(yǎng)，沒有提高他的素質(zhì)和能力，那么用再大的精力去督導(dǎo)也沒有多大用，這種現(xiàn)象叫“管理下沉”。“管理下沉”就是總經(jīng)理干部門經(jīng)理的事，部門經(jīng)理干主管的事，主管干領(lǐng)班的事，領(lǐng)班干員工的事。這種情況下，與其培養(yǎng)你的下屬，還不如提高自己的素質(zhì)和能力，把工作做好。我們更提倡的做法是，你用40％的精力去督導(dǎo)，40%的時間去培養(yǎng)下屬。所以要把培養(yǎng)下屬放在一個很重要的位置上。好的管理者與員工一個很大的區(qū)別就是：員工是把自己的工作做好，管理者是讓自己的下屬把工作做好。作為管理者，你的關(guān)注點和現(xiàn)場的員工是不一樣的，所以管理者很重要的一部分內(nèi)容是培養(yǎng)你的下屬，讓你的下屬有一個很好的表現(xiàn)，進(jìn)而完成你的目標(biāo)。人員接替表人員接替表就是要進(jìn)行人才培養(yǎng)。要進(jìn)行人才培養(yǎng)，管理者一定要心里有數(shù)，清楚什么時候進(jìn)行培養(yǎng)，及培養(yǎng)的目標(biāo)、培養(yǎng)哪些人，達(dá)到什么程度。1 接替圖接替圖圖55 接替圖在接替圖上都有每個人的一個名字，每個人的名字后做一個記號，表明他的這種技術(shù)程度及所需要的培訓(xùn)，經(jīng)過一定的培訓(xùn)，這個人就可以在他的上一級出現(xiàn)空缺時立即頂上去。也就是說作為一個管理者，你對下屬的技術(shù)狀況、工作能力的上升潛力，要有一個清楚的了解，以便有針對性地對他進(jìn)行培養(yǎng)。比如在哪些技術(shù)上、管理能力上、知識上、經(jīng)驗上對他進(jìn)行培養(yǎng)。這樣的培養(yǎng)才有針對性。做一個接替表是一個最簡單的方法，表中的人有不同的情況，然后根據(jù)各個不同的情況進(jìn)行適當(dāng)?shù)呐囵B(yǎng)。打開這張表，就可以知道哪些人可以立即提升，哪些人還需要培養(yǎng)，哪些人根本就不用考慮。2 接替圖表的作用接替表的第一個作用是考察每個崗位可能的接替情況。在沒有發(fā)生空缺崗位之間，你可以去考察哪些崗位有接替的可能性，哪些崗位不行需要加緊培養(yǎng)。接替表的第一個作用是為空缺的崗位考慮接替人選。在人員接替的問題上，不僅是一個技術(shù)問題，更多的是對員工職業(yè)生涯的關(guān)注。3 人員接替問題對人員的接替和培養(yǎng)，我們不但要從戰(zhàn)略上進(jìn)行考慮、進(jìn)行接替，還要通過一定的制度來進(jìn)行保障，所以我們要從戰(zhàn)略角度去考慮人員接替的問題；并且從技術(shù)角度去完善人員接替的制度。比如圖56就是一個說明不同人員、不同崗位的技術(shù)要求示意圖。人員知識結(jié)構(gòu)梯形圖圖56 人員結(jié)構(gòu)梯形圖從進(jìn)入企業(yè)的開始，就有目的、有針對性地對新員工進(jìn)行培養(yǎng)。比如作為一個領(lǐng)班，應(yīng)該掌握哪些知識和技術(shù)，沒有經(jīng)過這樣的一個培訓(xùn)就不能被提升為領(lǐng)班。之所以有些餐飲企業(yè)做得非常規(guī)范，就是因為企業(yè)有這樣一個培養(yǎng)制度。在日常工作中，首先要界定不同崗位的任職要求、知識要求、經(jīng)驗要求以及相應(yīng)的能力要求。并從以上三個標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行衡量，并有意識地進(jìn)行培養(yǎng)，從而在達(dá)到這樣的一個標(biāo)準(zhǔn)以后，當(dāng)出現(xiàn)空缺后進(jìn)行提拔。在這個過程當(dāng)中，其實我們使用更多的是戰(zhàn)略，即企業(yè)想提拔的某一員工達(dá)到領(lǐng)班要求的時候，管理者才能提拔他去當(dāng)領(lǐng)班；達(dá)到一個主管要求的時候，才能提拔他當(dāng)主管。完成這樣一個學(xué)習(xí)，經(jīng)過這樣一個培訓(xùn)，這個員工才能夠去勝任。4 制定人才培養(yǎng)規(guī)劃制定人才培養(yǎng)規(guī)劃，主要包括以下幾個方面，如圖57所示。制定人才培養(yǎng)規(guī)劃圖57 制定人才培養(yǎng)規(guī)劃◆ 取得職業(yè)資格。目前，國內(nèi)職業(yè)資格的體系還不是很完全。構(gòu)建職業(yè)資格體系的好處在于，可以讓專業(yè)人員有一個更深入和系統(tǒng)的學(xué)習(xí)。人才培養(yǎng)規(guī)劃是一個過程。比如，美國教育學(xué)院有一個職業(yè)資格體系，第一級是總經(jīng)理叫CSA，然后是各個部門經(jīng)理、前廳部經(jīng)理，然后是CSS。所有的督導(dǎo)，都應(yīng)該取得職業(yè)資格，然后是員工、調(diào)酒師、廚師各個專業(yè)，是很完整的一個體系。此外，還有專業(yè)體系，比如培訓(xùn)的體系、CSE教育導(dǎo)師、CST高級培訓(xùn)師、CSDT飯店培訓(xùn)師等。之所以鼓勵管理人員取得職業(yè)資格認(rèn)證，是因為可以讓他對這個專業(yè)有一個更全面、系統(tǒng)和深入的了解，這一點非常重要?！?參加專業(yè)培訓(xùn)。專業(yè)培訓(xùn)指的是對某一個問題，或者某一個專業(yè)，不為了取得專業(yè)資格，而是就行業(yè)的弱點、難點問題在培訓(xùn)過程中討論。比如技巧管理、服務(wù)質(zhì)量控制、節(jié)能降耗等諸如此類的專題性培訓(xùn)，也能很好地幫助企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和管理者掌握方法、解決問題?！?參加考察。餐飲行業(yè)比如酒店，見的最多的不是酒店的從業(yè)人員，而是客人。一個人在這個酒店工作3年，在哪個酒店工作5年，這其實是有限的，在人的整個職業(yè)生涯中是一個短暫的時間，但客人不是?？腿藭谌珖鞯兀酥劣谠谑澜绺鞯氐木频昀镛D(zhuǎn)。特別是那些商務(wù)客人，他們對酒店更有發(fā)言權(quán)。作為酒店的工作人員，到不同類型的酒店去考察是很重要的。這比在屋里看書、討論、閉門造車要強得多。因為到了其他酒店以后可以看看其他酒店是怎么工作的，是怎么布置的，是怎樣的環(huán)境，怎樣的流程，從而吸收很多的東西。所以培養(yǎng)人才一個很重要的方面，就是考察。多看對酒店從業(yè)人員、管理人員是至關(guān)重要的。◆ 參加管理活動。比如一些低級的主管，讓他參與一部分管理活動，比如說每個月要舉辦員工的生日慶?；顒雍妥罴褑T工的頒獎活動，那么這個時候沒有必要總經(jīng)理去主持，沒有必要部門經(jīng)理去主持，完全可以找一個客房部、餐飲部或保衛(wèi)部的人來主持。讓這個主管去組織這樣一個活動，對他來說是一個鍛煉，如何進(jìn)行規(guī)劃，如何進(jìn)行組織，如何進(jìn)行溝通，怎么寫儀式程序，怎么來采購，整個過程當(dāng)中讓他去參與，這是一個很好的鍛煉。◆ 管理項目小組。即針對酒店某一方面的問題，臨時找一幫人，比如要對它的班次安排進(jìn)行討論，可以找餐飲部、人事部、客房部等部門的人進(jìn)行合編。合編的時候餐飲部的一些管理人員可能是經(jīng)理，也可能是餐廳的主管，加上人事部的人，加上有關(guān)人員，組成一個項目小組，專門針對餐飲部上班的班次安排的是否合理進(jìn)行研究?！?崗位輪換。崗位輪換有局限性，因為它有一個前提，酒店的經(jīng)營管理環(huán)境比較好。崗位輪換是一個很先進(jìn)的東西，有賴于你的酒店管理環(huán)境、有賴于管理人員對崗位輪換的掌握程度。如果他根本就不知道工作流程，那么這種輪崗還是應(yīng)該有限度的、有前提的。但輪崗是一個比較好的方法，它可以開拓視野、掌握更多的專業(yè)知識。工作時間管理，是一個很敏感且長期被忽視的問題。工作時間的管理包括班次的管理和休假。班次管理班次安排透視從班次管理去理解班次，我們一般認(rèn)為班次很合理。但班次真的合理嗎？我們進(jìn)行一個這樣的研究，將一個酒店的100多個班次都排了一遍，最后的研究結(jié)果讓人大吃一驚。1 全年工作總時數(shù)研究之前先建立這樣一個平臺，一個人在酒店里工作的時候，全年的工作時數(shù)，是365天減52周乘以2，然后減10天的法定假日，然后減10天的年假，再乘以8小時，那就是1928個小時，如果這個人是新來的，去除年假因素，那么他的工作時數(shù)應(yīng)該是2008小時。（365天－104天－10天－10天）8小時＝1928小時，去除其中的年假因素=2008小時2 不同班次的工作時數(shù)建立這樣一個標(biāo)準(zhǔn)，我們再去衡量這些班次到底是否合理，先舉幾個例子吧。崗位：前廳部班