【正文】 檢查檢查目標實施的全面情況范圍全面檢查檢查各個目標責任者實施目標的情況抽樣檢查選擇某些部門或個人進行檢查時間定期檢查對于目標值已量化的目標進行檢查不定期檢查對于目標值不能量化的目標進行檢查目標檢查的深度目標檢查的深度必須按管理層級有明顯的區(qū)分：決策層主要檢查整體目標進度均衡和重大對策的落實情況職能層主要檢查橫向協(xié)調(diào)情況和保障措施的落實操作層主要檢查執(zhí)行細節(jié)目標檢查的要領路線普通進度情報的反饋主要是送達給執(zhí)行人，其次為送給最高主管方式反饋的方式以書面數(shù)字為主頻率越快越好，但不必太頻繁，以避免浪費與人力準備無用的報告目標檢查的工具目標檢查的工具一般有目標執(zhí)行追蹤卡和目標檢查記事簿兩種，目標執(zhí)行追蹤卡主要用于自我檢查，目標檢查記事簿主要用于上級檢查。注：目標檢查記事薄的記錄內(nèi)容應包括五個方面：目標項目的完成情況及與考評有關的數(shù)據(jù)資料；考評標準中規(guī)定的單位、個人之間的協(xié)作情況，目標進度均衡情況；被考評單位或個人在目標實施中做出的突出成績；被考評單位或個人在目標實施中的較大失誤或損失及造成失誤或損失的主要原因；被考評單位或個人在目標實施中通過發(fā)揮主觀能動性，解決意外困難的情況。實操步驟十八：目標控制目標控制是在目標檢查的基礎上通過采取控制手段，糾正目標偏差，使系統(tǒng)恢復到正常狀態(tài)，以保證目標的實現(xiàn)。目標控制的過程目標控制的基本過程主要是：建立控制標準沒有標準就沒有控制的依據(jù)，控制標準是工作成果的規(guī)范，是對工作成果進行計量的一些關鍵點衡量實施成效沒有衡量成效就沒有控制的對象，成效衡量是把目標實施的實際結果同衡量標準進行比較，找出實際結果同衡量標準的偏差。并分析產(chǎn)生偏差的原因糾正偏差措施沒有糾偏措施就無法進行控制，糾偏措施是根據(jù)偏差成因，針對性采取措施以糾偏目標控制的方法為了進行有效的控制，必須建立科學的控制系統(tǒng)。：控制的要領控制十要訣控制必須能高瞻遠矚，并且多做預測和估計控制必須能夠反映出行動的性質(zhì)和基本要求控制要能作到對差異的發(fā)生迅速覺察出來，才能進行有效的預防和避免控制應把握關鍵點控制要以適當?shù)臉藴蕿榍疤峥刂埔羞m度的彈性控制必須合乎經(jīng)濟的原則控制要表現(xiàn)出組織的效能控制方法與技術要做到易于了解控制應能指出要改正的行動實操步驟十九：目標協(xié)調(diào)目標實施過程中，需要各方面和各環(huán)節(jié)上的均衡和調(diào)節(jié)，這就是目標協(xié)調(diào)。目標協(xié)調(diào)包括均衡保持、協(xié)作配合和修改目標三種動作。均衡保持均衡保持要做到兩點：均衡保持目的方法時間均衡每個目標在目標期限內(nèi)相等的時間實現(xiàn)大致相等的進度，防止目標實施過程中出現(xiàn)時松時緊平均分配法。目標按時間等量分配，每月完成值相等分期遞增法。將目標值階段化，階段間增長階段內(nèi)相等小幅增長法時每月完成的目標值都有小幅增長空間均衡各部門分目標在實施中均衡的發(fā)展，防止因某一部門不正常而影響其他部門目標乃至總目標是以承擔主要目標項目的部門為中心，按實現(xiàn)該目標項目所需要的內(nèi)容和時間進度為依據(jù)，來編排和調(diào)整其他部門和與該項目標有關的項目的內(nèi)容和進度協(xié)作配合只要是一個部門或一個崗位實現(xiàn)承擔的目標必須得到外界支援就需要協(xié)作配合。協(xié)作情況規(guī)定協(xié)作有些目標項目往往不是哪一個部門或是哪一個人能夠獨立完成的，因此在目標體系應列入?yún)f(xié)作項目臨時協(xié)作某部門或個人在目標實施中遇到了意外困難，必須由其他部門或個人援助才能解決的協(xié)作主動協(xié)作有些部門或個人主動去協(xié)助遇到困難者協(xié)作內(nèi)容資源協(xié)作目標實施過程會出現(xiàn)某一部門資源不足，需要其他部門從全局出發(fā)給予支援技術協(xié)作技術部門為其他部門提供所必需的技術支持，以及部門與個人之間的技術交流配合協(xié)作在實現(xiàn)目標過程中與其他部門或個人的工作互相配合信息協(xié)作部門與部門之間、個人與個人之間及時的信息交流和情報傳遞修改目標目標需要權威性，一經(jīng)確定就不應隨便更改，但形勢的變化在某些時候仍然需要修改目標。環(huán)境重大變化由于環(huán)境條件的重大變化，致使原訂目標無法實現(xiàn)由于環(huán)境條件的變化，原定目標不宜繼續(xù)實施由于環(huán)境條件的變化，目標本身已失去其意義內(nèi)部重大變化目標責任者變動，接受該目標的新責任者提出修改目標的要求由于資源條件的顯著好轉(zhuǎn)或惡化，也有必要對目標進行修改由于受其他部門的影響，涉及到有關目標的順利完成，也應考慮對目標進行必要的修改原定目標不當原定目標確實過高、無法實現(xiàn)；或過低了，沒有激勵作用等修改目標必須履行一定的步驟：填寫目標修改報告單目標責任者填寫報告單時，要詳細說明修改目標的原因，寫清修改后的目標內(nèi)容填寫執(zhí)行困難報告單（或）如果目標實施困難涉及到上級提供的保障條件和有關部門的協(xié)作支援，應填寫目標執(zhí)行困難報告單，詳細說明目標實施的情況、遇到的困難、擬采取的補救措施經(jīng)主管領導批準領導審批注意同目標責任者協(xié)商，取得一致的意見分送有關部門領導者要及時將報告單分送給有關部門及協(xié)作單位以便取得一致以下是目標修改報告單：以下是執(zhí)行困難報告單：實操步驟二十：建立考評小組目標考評的第一步工作即使建立考評小組，考評小組是保證考評工作質(zhì)量的關鍵。考評小組的職責負責提出和審定考評標準的方案和修改建議根據(jù)實際情況，對各考評項目的完成情況進行評價、打分仲裁考評中發(fā)生的各種分歧意見考評小組的組成是跨職能、多角色的。實操步驟二十一：制定考評標準考評標準是目標管理系統(tǒng)的重要組成部分，是評價目標成果的基本依據(jù)。考核標準的內(nèi)容目標實現(xiàn)程度（對目標值的定量測算與定性評價、目標值的調(diào)整與確立）評價目標進展的情況（目標完成率=實際完成/計劃完成、目標進度偏離程度=實際完成率/計劃完成率、目標進度均衡率=理想均衡率—目標進度偏離程度）目標難度的比較（目標的性質(zhì)、目標對象的客觀條件、目標的外界因素）評價實施手段的優(yōu)劣（評價其在技術上的先進性、經(jīng)濟上的合理性、內(nèi)容上是否具有創(chuàng)造性）對工作態(tài)度的考評（工作熱情、協(xié)作態(tài)度）考核標準的原則項目名稱、計量單位、成果計算方法等應與目標體系相一致，否則會產(chǎn)生混亂考評期應與目標計劃期相一致。否則會造成目標成果難以計算，被考核者忙亂、被動，破壞管理秩序的不良后果評價尺度要明確。明確規(guī)定達成考核項目的基本分值、超額完成考評項目規(guī)定的數(shù)量、質(zhì)量要求時應增加的分值及未完成考評項目規(guī)定要求時應扣除的分值規(guī)定的考評內(nèi)容既要全面又要突出重點。全面是指考評內(nèi)容除了包括目標項目外，還應包括未列入目標的一些重要的例行工作，如學習訓練、行政紀律等獎懲辦法規(guī)定要具體，并充分體現(xiàn)獎優(yōu)懲劣的原則，是指真正起到激勵作用制定考評標準，要充分發(fā)動群眾群策群力，不能單靠幾個人“閉門造車”制定考評標準一般可在制定目標時，隨同目標展開、責任落實一并進行實施步驟二十二：進行考評溝通在考評中溝通相當重要（一般是以面談的形式進行的），要審慎進行準備和安排。面談目的雙方就被考評者的表現(xiàn)，達成一致的看法指出被考評者優(yōu)點所在辯明被考評者的不足與努力方向共同為被考評者制定相應的改進計劃面談實施為使雙方順利地實現(xiàn)交流和溝通，應營造一個融洽的面談氣氛明確說明這次面談的目的根據(jù)考評已確定的標準和目標，說明評分的結果和理由充分利用角色換位和聆聽技巧避免算舊賬不要說教先表揚、后批評讓被考評者了解自身的發(fā)展前景，共同制定新的工作目標該結束的時候（比如被考評者出現(xiàn)了倦意或談話陷入僵局）應立即停止，用鼓勵的口吻結束談話面談評價此次面談是否達到了預期目的？下次面談應怎樣改進面談方式？有哪些遺漏須加以補充？哪些討論顯得多余？此次面談對被考評者有何幫助？面談中被考評者充分發(fā)言了嗎？面談是否增進了雙方的了解？在此次面談中自己學到了哪些輔助技巧？自己對此次面談結果是否滿意？此次面談的總體評價如何？實操步驟二十三：經(jīng)驗教訓總結不總結經(jīng)驗教訓則不足以知曉得失成敗，也就無法改善下一輪的目標管理循環(huán)?？偨Y經(jīng)驗教訓的方式有兩種：成果總結會和成果發(fā)表會。成果總結會一般在年末或一個目標周期的期末進行。全面總結總結時要先個人，后集體；先低階，后高階，自下而上，層層總結集中總結在全面總結的基礎上進行，重點找本期目標管理中存在的主要問題和產(chǎn)生的原因前瞻總結在集中總結之后進行，聯(lián)系下期目標項目重點進行總結，對一些任務較為穩(wěn)定能預先知道下期目標的管理組織系統(tǒng)較為適用成果發(fā)表法成果發(fā)表會的組織工作包括以下幾項：研究選題年初將目標管理的選題公布于眾所屬各單位、個人可以自由組合，報名承擔研究試驗任務上級根據(jù)主客觀條件，擇優(yōu)正式授予研究任務發(fā)表研究成果選題理由，通過目標和現(xiàn)狀的比較，闡明該研究課題的意義相關因素分析，闡明影響管理績效的主要因素研究目標，即要達到的目的和標準采取的主要對策、措施和實施效果主要成果，以數(shù)據(jù)說明對提高管理績效的作用，采取縱（本單位前后對比）、橫（與同行外單位比）對比來闡明效果今后的新設想組織評價成立一個包括領導、專家和員工代表三結合的評審組訂好評價標準分別對各項研究成果計分擇優(yōu)評比某公司的經(jīng)驗教訓總結經(jīng)驗教訓總結案例（1）高層管理人員參加目標管理不夠（2）沒有讓下級人員積極參加目標的制定和實現(xiàn)過程（3）對于目標的資料反饋不充分（4）管理者的指導不足（5）過份強調(diào)定量指標，忽視定性的內(nèi)容（6）沒有根據(jù)環(huán)境變化及時調(diào)整目標等實操步驟二十四：實施獎懲考評無獎懲等于沒有考評，實施獎懲應該做到：事先獎懲規(guī)定對目標達到什么程度，怎樣獎懲，都要實現(xiàn)形成文字材料，使廣大群眾心里有數(shù)。在制定獎懲規(guī)定時要考慮控制能力問題，既要在本級組織和職權范圍內(nèi)明確獎懲事中獎懲資料在目標實施階段要既是檢查并注意積累評價資料，以保證評價時有充分的根據(jù)事后獎懲兌現(xiàn)領導要說話算數(shù)，按期初的獎懲規(guī)定辦，即便是發(fā)現(xiàn)期初的獎懲規(guī)定不盡合理也要執(zhí)行實操步驟二十五：整理歸檔整理歸檔就是把本期目標管理中主要的文件、數(shù)據(jù)、資料分門別類的進行整理與歸檔保管。整理歸檔的資料有：整理歸檔的資料目標展開圖目標管理卡主要分項目標實施控制圖目標修改報告單目標檢查記事薄有關目標決策的論證附件有關目標管理的統(tǒng)計報表目標成果考評資料，包括評分表、評價紀錄等目標獎懲規(guī)定及實施獎懲的資料本期目標管理總結報告實操步驟二十六：下一輪管理循環(huán)目標管理并非階段性的工作，而是螺旋式上升的循環(huán)往復過程。56 / 56