【正文】 革總會(huì)遇到阻力，所以必須對(duì)其進(jìn)行策略性考量。 這兩種策略各有優(yōu)劣： 目標(biāo)管理策略一步到位分步到位特征把所有部門和所有員工都納入到目標(biāo)管理的范圍和對(duì)象中來先將目標(biāo)管理推行到企業(yè)的一部分單位和人員，再通過他們的示范和經(jīng)驗(yàn)的推廣，逐漸推行到整個(gè)企業(yè)和所有人員優(yōu)缺點(diǎn)難易次序先難后易先易后難受阻程度先大后小先小后大推行速度快慢成果表現(xiàn)速度先慢后快先快后慢政策走形度能配套，不易走形難配套，易走形徹底性徹底難徹底適應(yīng)性企業(yè)規(guī)模小大業(yè)務(wù)內(nèi)容簡單復(fù)雜管理水平高低籌備時(shí)間長短實(shí)操步驟五：形成目標(biāo)管理計(jì)劃目標(biāo)管理是一項(xiàng)系統(tǒng)性工程，如果事先沒有一個(gè)詳盡的計(jì)劃安排的話，很難將各項(xiàng)工作協(xié)調(diào)向一致的方向。前期工作除項(xiàng)目小組以外各配合職能部門人士的選擇宣導(dǎo)與培訓(xùn)工作的安排推行規(guī)劃和任務(wù)分工執(zhí)行工作確定目標(biāo)的分類和制定目標(biāo)的原則、程序指導(dǎo)各單位目標(biāo)展開工作并匯總形成目標(biāo)體系圖規(guī)定目標(biāo)管理工具（如目標(biāo)卡）的填寫和使用辦法目標(biāo)執(zhí)行過程的控制方法目標(biāo)完成情況的考核方法目標(biāo)管理的進(jìn)程安排以下是某公司的目標(biāo)管理進(jìn)程安排的案例：整體進(jìn)程目標(biāo)制定進(jìn)程 總目標(biāo)單位目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)月度核查翌月15日翌月10日翌月5日目標(biāo)管理計(jì)劃的準(zhǔn)備一般而言，準(zhǔn)備一份目標(biāo)管理計(jì)劃應(yīng)做到：準(zhǔn)備目標(biāo)管理計(jì)劃準(zhǔn)備一份主要目標(biāo)的說明，要清晰，具體和簡短準(zhǔn)備一份5－10年的戰(zhàn)略規(guī)劃，明確所有主要領(lǐng)域的主要目標(biāo)準(zhǔn)備一份來年的相應(yīng)的短期或戰(zhàn)術(shù)規(guī)劃，明確不同關(guān)鍵領(lǐng)域的目標(biāo)與每一個(gè)經(jīng)理人磋商，確定其管轄領(lǐng)域的目標(biāo)，明確要達(dá)到目標(biāo)的績效標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)備一份達(dá)到工作目標(biāo)的改進(jìn)計(jì)劃建立合適的組織結(jié)構(gòu)及時(shí)向每一位經(jīng)理人和低級(jí)經(jīng)理人（主管）提供必要的信息，使他可以評(píng)估工作進(jìn)度，并采取必要的補(bǔ)救措施定期共同回顧經(jīng)理人和他們助手的工作情況，如果有必要就重新調(diào)整工作方向制定經(jīng)理人員培訓(xùn)計(jì)劃制定經(jīng)理人員激勵(lì)計(jì)劃實(shí)操步驟六：制定目標(biāo)管理制度目標(biāo)管理制度是對(duì)目標(biāo)管理活動(dòng)的規(guī)范，是確保目標(biāo)管理能夠有序落實(shí)的工具。目標(biāo)管理制度的框架總則為使公司經(jīng)營管理規(guī)范化、具體化，特制定本規(guī)范管理原則公司經(jīng)營管理運(yùn)作目標(biāo)通過層層分解，落實(shí)到每個(gè)部門、企業(yè)、崗位和員工公司實(shí)行全方位的目標(biāo)計(jì)劃管理體系目標(biāo)計(jì)劃管理與部門、崗位職責(zé)相聯(lián)系管理辦法定量與定性相結(jié)合一般程序，其影響因素和依據(jù)為：(1)部門職責(zé)范圍、員工崗位職責(zé)和責(zé)任制體系(2)依照公司發(fā)展規(guī)劃分解到的年度計(jì)劃目標(biāo)(3)下年度對(duì)企業(yè)外部、內(nèi)部、部門前景的預(yù)測(cè)(4)上一期目標(biāo)計(jì)劃執(zhí)行情況，可專門召開公司會(huì)議討論，達(dá)成一致同意意見，由總經(jīng)理批準(zhǔn)下達(dá)。公司依據(jù)月度、季度工作情況，評(píng)價(jià)其進(jìn)度、效果和存在的問題，可對(duì)年度目標(biāo)計(jì)劃作出適當(dāng)?shù)男薷摹I業(yè)收入、銷售收入、營業(yè)利潤、稅前稅后利潤、利潤分配(2)費(fèi)用開支指標(biāo)。投資項(xiàng)目、投資期限、投資額、投資來源(4)勞動(dòng)人事指標(biāo)。資金利潤率、銷售利潤率、人均利潤、人均收入、合同履約率(6)其他指標(biāo)。目標(biāo)分別為各個(gè)工作的權(quán)重以及完成的質(zhì)量與效率，由權(quán)重、質(zhì)量和效率共同來決定。宣導(dǎo)目的了解什么是目標(biāo)管理以及如何執(zhí)行目標(biāo)管理宣導(dǎo)內(nèi)容◆說明推行目標(biāo)管理的原因和目的——危機(jī)、效益◆講解什么是目標(biāo)管理及實(shí)施步驟——管理方式的轉(zhuǎn)變、區(qū)別◆講解如何制定目標(biāo)及什么樣的目標(biāo)是好目標(biāo)◆說明總目標(biāo)是如何制定的及它與其他目標(biāo)之間的關(guān)系◆說明各種目標(biāo)管理工具，如目標(biāo)卡的填寫與使用◆講解如何對(duì)目標(biāo)實(shí)施過程進(jìn)行檢查和控制——各方面的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系◆講解目標(biāo)完成情況的考核及獎(jiǎng)懲辦法內(nèi)力宣導(dǎo)◆總經(jīng)理利用各種機(jī)會(huì)與手段對(duì)員工宣傳公司推行目標(biāo)管理的目的及決心◆逐級(jí)分層為各級(jí)管理人員 (培訓(xùn)光盤，公開課，內(nèi)訓(xùn)) 舉辦簡報(bào)◆擇期正式舉辦目標(biāo)管理說明會(huì)，對(duì)員工說明推行的原因及目標(biāo)管理制度的優(yōu)點(diǎn)◆印制和下發(fā)關(guān)于實(shí)行目標(biāo)管理的具體辦法的書面文件，便于全體人員詳細(xì)了解◆印制目標(biāo)管理的解說手冊(cè)、訓(xùn)練教材◆目標(biāo)管理推動(dòng)單位進(jìn)行巡回解說◆各級(jí)管理人員對(duì)本單位員工進(jìn)行宣傳◆運(yùn)用公司內(nèi)部的公共關(guān)系管道（如內(nèi)刊等）進(jìn)行宣傳◆論文與讀書會(huì)外力宣導(dǎo)◆完整有系統(tǒng)的授課方式◆以討論為主的座談授課方式◆公開演講的授課方式◆專家授課方式◆赴外考察、受訓(xùn)實(shí)操步驟八：制定公司使命公司使命是企業(yè)目標(biāo)管理的憲法，從某種意義而言，目標(biāo)管理就是使命管理。從使命到戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)是在企業(yè)使命的基礎(chǔ)上制定的。戰(zhàn)略目標(biāo)體系企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是一個(gè)體系，大致可以分成三類：執(zhí)行目標(biāo)的特征執(zhí)行目標(biāo)必須復(fù)合SMART原則。執(zhí)行目標(biāo)的原則目標(biāo)的原則目標(biāo)之達(dá)成與員工的利益掛鉤目標(biāo)之設(shè)立宜因地制宜目標(biāo)之設(shè)立應(yīng)具有連帶之功效目標(biāo)之設(shè)立應(yīng)利于約束并促進(jìn)各級(jí)主管敬業(yè)精神養(yǎng)成目標(biāo)之設(shè)立應(yīng)利于公司內(nèi)部團(tuán)隊(duì)精神養(yǎng)成,利于調(diào)動(dòng)各級(jí)員工積極性目標(biāo)之設(shè)立應(yīng)利于公司與員工共同成長執(zhí)行目標(biāo)的制定方法我們可以用平衡記分卡來制定執(zhí)行目標(biāo)。我們認(rèn)為一個(gè)完整的使命應(yīng)包括以下內(nèi)容：我們是誰？顧客誰是企業(yè)的主要顧客？產(chǎn)品或服務(wù)企業(yè)的主要產(chǎn)品或服務(wù)是什么？市場(chǎng)企業(yè)主要在哪一個(gè)地區(qū)或行業(yè)展開競(jìng)爭？技術(shù)企業(yè)的主導(dǎo)技術(shù)是什么？我們?nèi)绾慰创约?？目?biāo)的態(tài)度對(duì)企業(yè)生存、發(fā)展和盈利的關(guān)注哲學(xué)企業(yè)的基本信仰，價(jià)值觀念和愿望是什么？我們?nèi)绾螌?duì)待別人？對(duì)客戶的價(jià)值定位?利益清楚、獨(dú)特、顯而易見?在競(jìng)爭者的價(jià)值方案影響下仍然可行?是客戶幾個(gè)可能的價(jià)值方案中最好的?清晰、簡單對(duì)競(jìng)爭者的優(yōu)勢(shì)?顧客能感到我們與競(jìng)爭者的產(chǎn)品在重要產(chǎn)品/傳遞特征上有明顯的不同?這種不同直接來自與我們與競(jìng)爭者的“能力差別”?競(jìng)爭者不能或不愿采取行動(dòng)彌補(bǔ)這種差別利益協(xié)調(diào)的有效性是否有效的反映了顧客、股東、公司職工、社區(qū)、供應(yīng)和銷售的廠商等各利益相關(guān)團(tuán)體的利益激勵(lì)程度對(duì)激勵(lì)企業(yè)員工的重視程度何時(shí)我們應(yīng)該變化？改變的時(shí)機(jī)?決定何時(shí)進(jìn)入或退出一個(gè)市場(chǎng)?決定何時(shí)施行不會(huì)改變行業(yè)競(jìng)爭基礎(chǔ)、但會(huì)帶給公司在現(xiàn)行行業(yè)競(jìng)爭基礎(chǔ)上的暫時(shí)優(yōu)勢(shì)的投資或運(yùn)作選擇?決定在什么情況下可以施行改變競(jìng)爭基礎(chǔ)或創(chuàng)造性的舉措實(shí)操步驟九：制定戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)在一定的時(shí)期內(nèi)，為實(shí)現(xiàn)其使命所要達(dá)到的長期結(jié)果。戰(zhàn)略目標(biāo)的制定程序制定一個(gè)企業(yè)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，可采取下列的程序：戰(zhàn)略目標(biāo)制定程序衡量組織的未來經(jīng)濟(jì)展望；包括在各種市場(chǎng)的產(chǎn)品優(yōu)劣分析衡量組織本身；包括分析組織架構(gòu)，人力資源的強(qiáng)弱，即組織所受的財(cái)務(wù)限制列出組織在最近和將來可能面對(duì)的主要機(jī)會(huì)和問題設(shè)計(jì)工作計(jì)劃書以爭取機(jī)會(huì)和解決組織問題以工作計(jì)劃書擬定當(dāng)年及未來數(shù)年所必須資源和財(cái)務(wù)報(bào)告必要時(shí)修正計(jì)劃書，并替組織建立目標(biāo)(智網(wǎng))實(shí)操步驟十：制定執(zhí)行目標(biāo)執(zhí)行目標(biāo)是指短期內(nèi)管理活動(dòng)預(yù)期達(dá)到的效果執(zhí)行目標(biāo)的作用目標(biāo)的作用指導(dǎo)企業(yè)資源分配方向激勵(lì)員工明確工作努力的方向衡量經(jīng)營活動(dòng)成效影響執(zhí)行目標(biāo)的因素目標(biāo)與各種主客觀條件的關(guān)系如下圖所示：實(shí)操步驟八：制定公司使命公司使命是企業(yè)目標(biāo)管理的憲法，從某種意義而言，目標(biāo)管理就是使命管理。從使命到戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)是在企業(yè)使命的基礎(chǔ)上制定的。戰(zhàn)略目標(biāo)體系企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是一個(gè)體系，大致可以分成三類：執(zhí)行目標(biāo)的特征執(zhí)行目標(biāo)必須復(fù)合SMART原則。執(zhí)行目標(biāo)的原則目標(biāo)的原則目標(biāo)之達(dá)成與員工的利益掛鉤目標(biāo)之設(shè)立宜因地制宜目標(biāo)之設(shè)立應(yīng)具有連帶之功效目標(biāo)之設(shè)立應(yīng)利于約束并促進(jìn)各級(jí)主管敬業(yè)精神養(yǎng)成目標(biāo)之設(shè)立應(yīng)利于公司內(nèi)部團(tuán)隊(duì)精神養(yǎng)成,利于調(diào)動(dòng)各級(jí)員工積極性目標(biāo)之設(shè)立應(yīng)利于公司與員工共同成長執(zhí)行目標(biāo)的制定方法我們可以用平衡記分卡來制定執(zhí)行目標(biāo)。目標(biāo)溝通的目的確定上級(jí)所已設(shè)定的大目標(biāo)及本單位所承諾的目標(biāo)將本單位的目標(biāo)與所屬單位的職能性質(zhì)產(chǎn)生關(guān)聯(lián)將所屬各單位的承諾目標(biāo)轉(zhuǎn)化為較具體的工作項(xiàng)目為各項(xiàng)工作目標(biāo)設(shè)定完成時(shí)間及測(cè)定的目標(biāo)目標(biāo)溝通的類型直接會(huì)談：這是主管與部屬面對(duì)面的直接眼盯目標(biāo)的最好方法間接會(huì)談：頒發(fā)“總目標(biāo)”及有關(guān)資料，使各級(jí)單位全體成員，充分了解集體會(huì)談：上級(jí)主管采取集體會(huì)議方式邀集有關(guān)主管共同會(huì)商，分別承諾，互相支援，用以達(dá)成共同的目標(biāo)目標(biāo)溝通的內(nèi)容主管應(yīng)向部屬說明本單位中目標(biāo)范圍及方向，也應(yīng)與上級(jí)討論說明事先個(gè)別地與部屬檢討各工作范圍、一般環(huán)境與條件及如何達(dá)到目標(biāo)的途徑與手段，并指出各該人員應(yīng)擔(dān)任的角色交換意見，聽取部屬對(duì)于上述目標(biāo)意見和看法，討論該員最適合的工作項(xiàng)目為何征詢部屬能否勝任愉快，以建立該員的負(fù)責(zé)能力。目標(biāo)分解就是將總體目標(biāo)在縱向、橫向或時(shí)序上分解到各層次、各部門以至具體人，形成目標(biāo)體系的過程。目標(biāo)分解的原則進(jìn)行目標(biāo)分解時(shí)要遵循以下要求：一致性分目標(biāo)要保持與總體目標(biāo)方向一致，保證總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)性各分目標(biāo)之間在內(nèi)容與時(shí)間上要平衡、同步發(fā)展，不影響總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)具體性各分目標(biāo)的表達(dá)也要扼要明確，有具體的目標(biāo)值和完成時(shí)限要求前提性要注意各分目標(biāo)所需要的條件及其限制因素，如人力物力財(cái)力和協(xié)作條件、技術(shù)保障等目標(biāo)分解的方法在進(jìn)行具體的目標(biāo)分解時(shí)，系統(tǒng)圖法是最常用的。這樣做的好處是不但構(gòu)成了目標(biāo)體系，而且自上而下又是逐級(jí)保證的過程，各級(jí)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)也可以落到實(shí)處。這種分解形式構(gòu)成了目標(biāo)的時(shí)間體系空間分解縱向分解將目標(biāo)逐級(jí)分解到每一個(gè)管理層次橫向分解將目標(biāo)項(xiàng)目分解到有關(guān)職能部門目標(biāo)分解后的整合目標(biāo)分解是否得當(dāng)就要看分解后是否能有機(jī)整合。實(shí)操步驟十三：對(duì)策展開對(duì)策展開是目標(biāo)展開的第二個(gè)環(huán)節(jié)，對(duì)策展開是是在目標(biāo)分解的基礎(chǔ)上制定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的具體對(duì)策措施，目標(biāo)只有有對(duì)策才可能實(shí)現(xiàn)。實(shí)操步驟十一：目標(biāo)溝通目標(biāo)管理實(shí)際上是一種參與式管理，所以在制訂目標(biāo)的過程中溝通很重要。(智網(wǎng))目標(biāo)溝通的程序確定概念除非工作人員會(huì)前已接受了一些目標(biāo)管理的訓(xùn)練，而且也考慮過他的工作目標(biāo)，否則主管開始時(shí)應(yīng)先談?dòng)嘘P(guān)這項(xiàng)計(jì)劃的概念，因?yàn)檫@是工作人員第一次談到他的工作目標(biāo)檢討會(huì)談與工作人員檢討本業(yè)目標(biāo)，詢問有關(guān)其對(duì)應(yīng)推行的各項(xiàng)目標(biāo)的感情，并說明這些目標(biāo)的內(nèi)容決定職責(zé)使工作人員了解其本