【正文】 突出成績；被考評單位或個人在目標實施中的較大失誤或損失及造成失誤或損失的主要原因；被考評單位或個人在目標實施中通過發(fā)揮主觀能動性，解決意外困難的情況。目標控制的過程目標控制的基本過程主要是：建立控制標準沒有標準就沒有控制的依據(jù)，控制標準是工作成果的規(guī)范，是對工作成果進行計量的一些關(guān)鍵點衡量實施成效沒有衡量成效就沒有控制的對象，成效衡量是把目標實施的實際結(jié)果同衡量標準進行比較，找出實際結(jié)果同衡量標準的偏差。協(xié)作情況規(guī)定協(xié)作有些目標項目往往不是哪一個部門或是哪一個人能夠獨立完成的，因此在目標體系應(yīng)列入?yún)f(xié)作項目臨時協(xié)作某部門或個人在目標實施中遇到了意外困難，必須由其他部門或個人援助才能解決的協(xié)作主動協(xié)作有些部門或個人主動去協(xié)助遇到困難者協(xié)作內(nèi)容資源協(xié)作目標實施過程會出現(xiàn)某一部門資源不足，需要其他部門從全局出發(fā)給予支援技術(shù)協(xié)作技術(shù)部門為其他部門提供所必需的技術(shù)支持，以及部門與個人之間的技術(shù)交流配合協(xié)作在實現(xiàn)目標過程中與其他部門或個人的工作互相配合信息協(xié)作部門與部門之間、個人與個人之間及時的信息交流和情報傳遞修改目標目標需要權(quán)威性，一經(jīng)確定就不應(yīng)隨便更改，但形勢的變化在某些時候仍然需要修改目標?？荚u小組的職責(zé)負責(zé)提出和審定考評標準的方案和修改建議根據(jù)實際情況，對各考評項目的完成情況進行評價、打分仲裁考評中發(fā)生的各種分歧意見考評小組的組成是跨職能、多角色的。明確規(guī)定達成考核項目的基本分值、超額完成考評項目規(guī)定的數(shù)量、質(zhì)量要求時應(yīng)增加的分值及未完成考評項目規(guī)定要求時應(yīng)扣除的分值規(guī)定的考評內(nèi)容既要全面又要突出重點。成果總結(jié)會一般在年末或一個目標周期的期末進行。56 / 56。在制定獎懲規(guī)定時要考慮控制能力問題，既要在本級組織和職權(quán)范圍內(nèi)明確獎懲事中獎懲資料在目標實施階段要既是檢查并注意積累評價資料，以保證評價時有充分的根據(jù)事后獎懲兌現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)要說話算數(shù)，按期初的獎懲規(guī)定辦，即便是發(fā)現(xiàn)期初的獎懲規(guī)定不盡合理也要執(zhí)行實操步驟二十五：整理歸檔整理歸檔就是把本期目標管理中主要的文件、數(shù)據(jù)、資料分門別類的進行整理與歸檔保管。面談目的雙方就被考評者的表現(xiàn)，達成一致的看法指出被考評者優(yōu)點所在辯明被考評者的不足與努力方向共同為被考評者制定相應(yīng)的改進計劃面談實施為使雙方順利地實現(xiàn)交流和溝通，應(yīng)營造一個融洽的面談氣氛明確說明這次面談的目的根據(jù)考評已確定的標準和目標，說明評分的結(jié)果和理由充分利用角色換位和聆聽技巧避免算舊賬不要說教先表揚、后批評讓被考評者了解自身的發(fā)展前景，共同制定新的工作目標該結(jié)束的時候（比如被考評者出現(xiàn)了倦意或談話陷入僵局）應(yīng)立即停止，用鼓勵的口吻結(jié)束談話面談評價此次面談是否達到了預(yù)期目的？下次面談應(yīng)怎樣改進面談方式？有哪些遺漏須加以補充？哪些討論顯得多余？此次面談對被考評者有何幫助？面談中被考評者充分發(fā)言了嗎？面談是否增進了雙方的了解？在此次面談中自己學(xué)到了哪些輔助技巧？自己對此次面談結(jié)果是否滿意？此次面談的總體評價如何？實操步驟二十三：經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)不總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)則不足以知曉得失成敗，也就無法改善下一輪的目標管理循環(huán)?？己藰藴实膬?nèi)容目標實現(xiàn)程度（對目標值的定量測算與定性評價、目標值的調(diào)整與確立）評價目標進展的情況（目標完成率=實際完成/計劃完成、目標進度偏離程度=實際完成率/計劃完成率、目標進度均衡率=理想均衡率—目標進度偏離程度）目標難度的比較（目標的性質(zhì)、目標對象的客觀條件、目標的外界因素）評價實施手段的優(yōu)劣（評價其在技術(shù)上的先進性、經(jīng)濟上的合理性、內(nèi)容上是否具有創(chuàng)造性）對工作態(tài)度的考評（工作熱情、協(xié)作態(tài)度）考核標準的原則項目名稱、計量單位、成果計算方法等應(yīng)與目標體系相一致，否則會產(chǎn)生混亂考評期應(yīng)與目標計劃期相一致。以下是執(zhí)行困難報告單：目標按時間等量分配，每月完成值相等分期遞增法?？刂频囊I(lǐng)控制十要訣控制必須能高瞻遠矚，并且多做預(yù)測和估計控制必須能夠反映出行動的性質(zhì)和基本要求控制要能作到對差異的發(fā)生迅速覺察出來，才能進行有效的預(yù)防和避免控制應(yīng)把握關(guān)鍵點控制要以適當?shù)臉藴蕿榍疤峥刂埔羞m度的彈性控制必須合乎經(jīng)濟的原則控制要表現(xiàn)出組織的效能控制方法與技術(shù)要做到易于了解控制應(yīng)能指出要改正的行動實操步驟十九：目標協(xié)調(diào)目標實施過程中，需要各方面和各環(huán)節(jié)上的均衡和調(diào)節(jié)，這就是目標協(xié)調(diào)。目標控制的方法為了進行有效的控制，必須建立科學(xué)的控制系統(tǒng)。目標檢查的工具目標檢查的工具一般有目標執(zhí)行追蹤卡和目標檢查記事簿兩種，目標執(zhí)行追蹤卡主要用于自我檢查，目標檢查記事簿主要用于上級檢查。目標檢查的內(nèi)容目標檢查的內(nèi)容主要有五方面：進度檢查各項目標是否都按規(guī)定進度實施了？有沒有拖進度的現(xiàn)象？是什么原因拖了進度？質(zhì)量檢查檢查交付質(zhì)量和過程質(zhì)量等均衡檢查檢查各項目標是否均衡的發(fā)展？有沒有進度相差懸殊？某些目標被重視、而某些目標又被忽視？協(xié)作檢查檢查部門之間是否有好的配合？個人之間是否有好的配合？對策檢查檢查是否按對策展開的要求做到人員、時間、項目三落實？每項對策的針對性和有效性？目標責(zé)任者要進行自我控制，領(lǐng)導(dǎo)者要進行監(jiān)督控制評價成果由于目標管理卡具體規(guī)定了目標項目和目標值、實現(xiàn)目標的要求等等，便于目標責(zé)任者依據(jù)它進行目標實施成果的自我評價，也是領(lǐng)導(dǎo)者考核評價目標成果的憑證目標管理卡的種類目標管理卡依不同的劃分標準有不同的種類(智網(wǎng))：使用期限長期目標管理卡（35年）年度目標管理卡季度目標管理卡月度目標管理卡使用者業(yè)務(wù)單位目標管理卡部門目標管理卡個人目標管理卡目標管理卡的格式目標管理卡欄目的基本內(nèi)容包括十二個方面：目標項目指目標項目以及內(nèi)涵權(quán)數(shù)指該項目標在總體目標所占的比重（百分比）完成標準各項目標完成的數(shù)量、質(zhì)量、成本和安全度進度指責(zé)任者及領(lǐng)導(dǎo)者都認可的實施目標的計劃進度目標的對策各項目標執(zhí)行的范圍、對象、工具和流程難點與措施阻止各項目標順利實現(xiàn)的關(guān)鍵障礙以及針對性的清除手段權(quán)限與條件指為實現(xiàn)該項目標，領(lǐng)導(dǎo)者授予目標責(zé)任者的權(quán)力和提供的人力、財力、物力和信息等資源條件，以及目標責(zé)任者對領(lǐng)導(dǎo)者和協(xié)作部門提出的要求上級責(zé)任在各項目標執(zhí)行過程中上級的控制、培訓(xùn)和輔導(dǎo)責(zé)任目標變更由于企業(yè)內(nèi)外主客觀因素發(fā)生重大變化導(dǎo)致目標無法按原定計劃實現(xiàn)時，對目標完成的標準、時限乃至目標本身進行調(diào)整的條款激勵措施目標完成或不能完成時，對員工或其直接上級在任用、職級、薪酬等方面的獎勵和處罰自我評價目標責(zé)任者對該項目標實施情況及實現(xiàn)成果的自我評價，以及實施中的主要經(jīng)驗和教訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)評價領(lǐng)導(dǎo)者根據(jù)目標管理卡的要求和責(zé)任者的自我評價，對目標實施成果的評價和考核意見以下是某公司目標管理卡的樣本：任何人一看目標展開圖就知道工作目標是什么，對策是什么，職責(zé)和權(quán)力是什么，以及遇到問題時需要哪個部門來支持。實操步驟十四：明確目標責(zé)任明確目標責(zé)任是目標展開的第四步，是在目標協(xié)商的基礎(chǔ)上，根據(jù)每個部門和每個人的工作目標，明確其在時限總體目標中應(yīng)該做什么、協(xié)調(diào)關(guān)系是什么以及要達到什么要求等，從而把目標責(zé)任落實下來。這種分解形式構(gòu)成了目標的時間體系空間分解縱向分解將目標逐級分解到每一個管理層次橫向分解將目標項目分解到有關(guān)職能部門目標分解后的整合目標分解是否得當就要看分解后是否能有機整合。這樣做的好處是不但構(gòu)成了目標體系，而且自上而下又是逐級保證的過程，各級目標的實現(xiàn)也可以落到實處。目標分解就是將總體目標在縱向、橫向或時序上分解到各層次、各部門以至具體人，形成目標體系的過程。對策展開的原則在對策展開的過程中必須遵循以下要求：針對性要分析現(xiàn)狀和目標的差距，在找出產(chǎn)生差距的主要問題及其主要原因的基礎(chǔ)上制定對策，使對策緊緊扣住主要問題，才能有的放矢的縮短現(xiàn)狀與目標的差距重點性對策的有效性不在數(shù)量多，而在于是否有力清晰性對策要明確具體，以便實施和控制對策展開的方法對策展開的工具是對策展開表。目標分解的標準目標分解的標準主要有兩種：時間分解既定出目標實施進度，以便于實施中的檢查和控制。系統(tǒng)圖法就是將實現(xiàn)一級目標的手段作為二級目標，以此類推一級一級的分解下去，從而形成一個“目標手段”鏈。(智網(wǎng))目標溝通的程序確定概念除非工作人員會前已接受了一些目標管理的訓(xùn)練，而且也考慮過他的工作目標，否則主管開始時應(yīng)先談有關(guān)這項計劃的概念，因為這是工作人員第一次談到他的工作目標檢討會談與工作人員檢討本業(yè)目標，詢問有關(guān)其對應(yīng)推行的各項目標的感情，并說明這些目標的內(nèi)容決定職責(zé)使工作人員了解其本身業(yè)務(wù)與總目標之間的關(guān)系，并決定其自身的職責(zé)奠定基礎(chǔ)如果工作人員對目標的設(shè)定與關(guān)系感到陌生，一定要再度討論，這種時間的花費是最有價值的，因為這是相互關(guān)系的重要接觸，必須要有一個好的開始深入討論深入討論、琢磨，最后必須促使主管和所屬工作人員的目標達成一致草擬目標經(jīng)過以上會談的步驟，主管和工作人員用一種普通使用的紙張或表格記錄下來，開始草擬各項工作目標決定目標討論過所有工作的范圍，決定了所有工作目標的成效標準以后，接下來主管與工作人員所要作的事，就是決定各項工作目標的重要性比率，排列其重要順序資料準備所有接受直接指揮的人員，按姓名、職位、職責(zé)說明、目標內(nèi)容等項目歸集簡要資料發(fā)出通知，約定會談目標溝通的技巧氣氛要輕松，態(tài)度要認真表現(xiàn)會談目的保持平等立場，讓對方多說多想，如果對方不善言辭，或有自卑感，仍需誘導(dǎo)鼓勵其發(fā)言把握要點，發(fā)掘問題該稱贊、指點之處，要明白指出，不要含糊意見分歧時，不要爭論，以冷靜的態(tài)度，共同導(dǎo)致正確結(jié)論，切勿堅持成見或意氣用事會談要點要記錄下來，互相承認會談時間不要太長地點環(huán)境要寧靜舒適，不受干擾，不受拘束雜務(wù)事應(yīng)事先安排妥當，避免中途打擾，接見訪客或接聽電話，專心于目標會談利用會談機會，提供情報資料，使部屬擴大眼界培養(yǎng)部屬有擔當責(zé)任或嘗試失敗的勇氣，同時主管也要表示對達成目標的決心及協(xié)助部屬克服困難的勇氣實操步驟十二：目標分解目標制定完成之后就進入目標展開，目標展開是目標從上到下層層分解、落實的過程，目標分解是目標展開工作的第一環(huán)。執(zhí)行目標的原則目標的原則目