【正文】 ma 項目公司的核心。因此，一個完整的，精心設(shè)計的黑帶培訓(xùn)課程也就是整個6 Sigma項目取得成功的關(guān)鍵。同為期10天的綠帶培訓(xùn)不同的是，黑帶培訓(xùn)要求20天的課堂講授，針對先進(jìn)改善工具進(jìn)行介紹和講解。而要想獲得6 Sigma黑帶證書，就必須成功完成一個6 Sigma項目 課程目的6 Sigma黑帶培訓(xùn)課程向參加人員深入介紹一套完整的6 Sigma DMAIC先進(jìn)方法和概念注冊黑帶人員能夠領(lǐng)導(dǎo)公司的6 Sigma項目。培訓(xùn)對象將要直接參與6 Sigma項目的質(zhì)量，設(shè)計開發(fā)，和制程工程師或主管和公司部門經(jīng)理。 時間 20 天(注冊綠帶參加為期10天的過渡培訓(xùn)課程，即可獲得黑帶證書)證書每位成功完成培訓(xùn)課程的人員可獲得一張證書 6Sigma:案例案例1一個半導(dǎo)體簿膜設(shè)備制造商在6Sigma實施前的狀況是：由于設(shè)計研發(fā)周期過長，該公司總是不能及時將產(chǎn)品推入市場，而且由于故障率太高，導(dǎo)致售后服務(wù)和維修成本過高。售后服務(wù)和維修成本包括：（1）顧客報怨、投訴和保修成本；（2）客戶維修成本；（3）延遲發(fā)貨和停產(chǎn)損失。該公司一臺設(shè)備的平均單價是US＄7500K。該公司希望通過6Sigma的改進(jìn)運作，能使公司趕上其競爭對手，如Toshiba，Actel，Applied，Material等公司。該公司的6Sigma運作是從建立6Sigma團(tuán)隊開始的。核心團(tuán)隊由研發(fā)工程、應(yīng)用工程及可靠性工程組成，其它部門（如市場、制造、財務(wù)、質(zhì)量等）負(fù)責(zé)支持與協(xié)助。公司的總裁直接領(lǐng)導(dǎo)一個6Sigma負(fù)責(zé)人，該6Sigma負(fù)責(zé)人是由公司的副總裁擔(dān)任。在6Sigma負(fù)責(zé)人之下，是6Sigma黑帶委員會（包括MBB黑帶師、研發(fā)總監(jiān)、技術(shù)總監(jiān)）、6Sigma財務(wù)委員會、研發(fā)系統(tǒng)研發(fā)系統(tǒng)研發(fā)系統(tǒng)3和兩個黑帶項目團(tuán)隊。該公司6Sigma的推進(jìn)步驟如下：由管理高層確定6Sigma的開展計劃和管理結(jié)構(gòu)，選定KPI，然后進(jìn)行管理高層的培訓(xùn)和6SigmaBB培訓(xùn)。在培訓(xùn)過程中，BB黑帶項目也要同時選定和實施，最后是項目的審核。選定的KPI是：（1）研發(fā)周期縮短2個月；（2）生產(chǎn)過渡期合格率由65%提高到80%；（3）減少客戶報怨和維修率80%；（4）預(yù)計財務(wù)回報：（US＄350KK）；通過提高合格率可創(chuàng)造2億美元（US＄200KK）；通過降低維修成本可節(jié)約4億美元（US＄400KK）。. 改進(jìn)策略是：通過減少設(shè)計更改的次數(shù)來降低研發(fā)周期；通過控制360項輸出指針來提高生產(chǎn)過渡期的合格率。6Sigma運作中建立了一個新的產(chǎn)品研發(fā)策略程序，其中加入了6Sigma的改善策略，采用了QFD和DOE等6Sigma工具，找到并很好控制了研發(fā)和生產(chǎn)過程中的關(guān)鍵因素。這些因素的優(yōu)化值由RSM確定。實施6Sigma后，KPI的結(jié)果如下：研發(fā)周期降低了9個星期（目標(biāo)是2個月）（US＄310KK）（(US＄350KK)）；生產(chǎn)過渡期合格率提高到85%（目標(biāo)是80%），(US＄240KK)(目標(biāo)是2億美元(US＄200KK))；減少客戶報怨67%（目標(biāo)是80%），(US＄280KK)(目標(biāo)是4億美元(US＄400KK)。案例2一個生產(chǎn)計算機(jī)的大型跨國公司，在實施6Sigma前的狀況如下：一個有500名員工的事業(yè)部，其產(chǎn)品的不可靠度為5600PPM，由于客戶投訴和產(chǎn)品回收造成的經(jīng)濟(jì)損失是每年125萬美元。并且許多主要客戶（如Compag, Logitech, Microsoft, Philips等）由于改變了對該公司的印象和評價而取消了訂單。由于公司面臨倒閉的危險，他們必須馬上改進(jìn)。他們在公司中引入了6Sigma。首先建立了6Sigma團(tuán)隊。公司的副總裁被指定為6Sigma負(fù)責(zé)人，他領(lǐng)導(dǎo)著8個黑帶（BB）和4個6Sigma項目團(tuán)隊。6Sigma的實施過程也是：首先由管理高層確定6Sigma的實施計劃和KPI，然后進(jìn)行管理高層的6Sigma培訓(xùn)和黑帶培訓(xùn)。在黑帶的培訓(xùn)過程中，黑帶項目也同時選定并實施，最后是6Sigma項目的審查。選定的KPI是：客戶報怨率，可靠度。公司希望通過減少客戶報怨90%來節(jié)省250萬美元（US＄）；不可靠度從5600PPM降到500PPM；通過減少檢測站（設(shè)備和人員），節(jié)省400萬美元（US＄400KK）；通過縮短設(shè)計周期創(chuàng)造250萬美元（US＄）；%%，%，%%，增加客戶定單2500萬個/月。6Sigma實施中，建立了一個系統(tǒng)化的解決程序。包括確定響應(yīng)變量，Process Mapping, Camp。E,GRamp。R,DOE,SPC等工具的使用。6Sigma實施后，KPI的結(jié)果如下：通過降低客戶報怨99%（目標(biāo)是90%）節(jié)省250萬美元（US＄）。不可靠度降到10PPm(目標(biāo)是500PPm)；通過減少檢測站67%（目標(biāo)是80%）節(jié)省650萬美元（US＄）；通過將研發(fā)周期減少14周（目標(biāo)是10周）而獲利410萬美元（目標(biāo)是250萬美元）；%(%)；%(%)；C故障率降為0（%）；增加客戶訂單4200萬個/月（目標(biāo)是2500萬個/月）。案例3項目名稱：減少工藝過程的故障率項目小組：黑帶 2人事業(yè)部經(jīng)理 1人項目負(fù)責(zé)人 1人組員 5人時間：3個月改進(jìn)前狀況：由于工藝過程的故障率高達(dá)3056PPM，故障本身和維修這些故障給公司造成巨大經(jīng)濟(jì)損失。這些故障造成的經(jīng)濟(jì)損失高達(dá)779,752美元/年。項目實施：此項目是通過Pareto分析后確定的。在Pareto圖一共列出15個問題需解決，此項目要解決的問題列第5位。第1位到第4位的問題已選為其它的6Sigma項目。通過Pareto，Process Maping, XY Matrix, PFMEA,分析后，從6個子過程中確定2個關(guān)鍵子過程；從20個潛在因素中，確定3個關(guān)鍵因子。過程能力分析顯示。GRamp。R分析顯示GRamp。R方差貢獻(xiàn)達(dá)18%，過高，需對檢測人員進(jìn)行培訓(xùn)，并對測試環(huán)境進(jìn)行改造。經(jīng)過Multivari, Ttest, Matrix,互相關(guān)，回歸分析后，確認(rèn)了關(guān)鍵因子。DOE分析顯示，只有一個因子對過程的故障有顯著影響，%。該因子的最優(yōu)值由回歸方程確定。
實施6Sigma后，改進(jìn)結(jié)果如下：故障率從3056PPM降到600PPM，節(jié)省成本609,200美元/年。案例4項目名稱：對中故障改善項目小組：champion 1人MBB 2人事業(yè)部經(jīng)理 1人項目負(fù)責(zé)人 1人組員 5人項目時間：改進(jìn)前狀況：生產(chǎn)線上裝配對中不良率高達(dá)2800PPM，這些故障本身和維修這些故障每年損失505,350美元。而且生產(chǎn)過程中，員工感到操作困難。項目實施：此項目也是由Pareto分析確定的。對中不良是Pareto圖上14個問題中，第2位的問題。第1位的問題已選為另一個6Sigma項目。過程能力分析顯示。為了解這個問題，首先進(jìn)行了Process Maping，XY Matrix， PFMEA等分析，從6個子過程中，找到4個關(guān)鍵的子過程；從16個潛在因素中，找到7個關(guān)鍵因子。GRamp。R分析顯示，GRamp。%，這表明此測試系統(tǒng)已達(dá)到要求。更進(jìn)一步經(jīng)由IMR圖，Ttest，ChiSquare，MatrixＰl(wèi)ot，多重線性回歸，ANOVA等方法分析后，確定5個關(guān)鍵因子。再經(jīng)DOE分析，最后確定3個對中不良有重要影響的因子，%。這三個因子的最優(yōu)值由DOE確定。改進(jìn)后的結(jié)果如下：對中不良率由2800PPM降至690PPM，每年節(jié)約成本350,490美元。 6Sigma:常見問題 1) 問： 在建立6Sigma文化時是否需要企業(yè)外的人力資源？答: 不需要。實施6Sigma的公司不需要在現(xiàn)有的組織中加入其他的的人力資源。在許多案例中，實施6 Sigma策略的公司會從公司現(xiàn)有的員工中選出一部分來接受6 Sigma培訓(xùn)，隨后全職或兼職的參與實施降低成本項目。對于大多數(shù)的中小型企業(yè)來說，這種做法是非常適合的。 然而，也有例外， big MNC就曾經(jīng)負(fù)責(zé)為整個公司范圍實施6 Sigma項目。在這種情況下，公司可以通過在有黑帶資格的員工中選用，或者雇傭?qū)?業(yè)黑帶資格人員，將6Sigma項目委托給全職黑帶人員。2) 問: 在生產(chǎn)性企業(yè)中選擇黑帶人員的標(biāo)準(zhǔn)是什么？答: 黑帶人員在企業(yè)應(yīng)用6 Sigma方法選擇項目時起著領(lǐng)導(dǎo)的作用。黑帶人員依據(jù)預(yù)先定義的目標(biāo)管理項目，并在選出的隊員和其他關(guān)注項目的人員中起到協(xié)調(diào)的作用。 因此，黑帶人員的選擇標(biāo)準(zhǔn)是具有基本的統(tǒng)計知識背景，并且有一定的相關(guān)工作經(jīng)驗。另外，其它非技術(shù)性特點和技巧包括團(tuán)隊建設(shè)，時間管理，人際關(guān)系技巧，和報告分析能力也是同等重要的。一般在生產(chǎn)性企業(yè)中，會選擇 程序工程師，以及質(zhì)量和生產(chǎn)人員。3) 問: 如何將財務(wù)回報同6 Sigma項目相聯(lián)系起來?答: 在 6 Sigma項目結(jié)構(gòu)中，有必要具有財務(wù)方面的功能。在許多案例中，這個功能被稱為6 Sigma 財務(wù)部門。這個部門的角色和責(zé)任是為了計算實施每個項目所節(jié)省的經(jīng)費。中心應(yīng)該和項目黑帶人員緊密聯(lián)系，通過規(guī)定的形式確定項目的利潤或虧損。中心的這一輸入在最終項目報告中是非常重要的部分。4) 問: 6 Sigma 項目會對中小型生產(chǎn)企業(yè)生效嗎？應(yīng)該如何實施6 Sigma 方法?答: 6 Sigma 戰(zhàn)略的焦點是通過系統(tǒng)構(gòu)架，永久減少過程變量，獲得有突破性進(jìn)展的結(jié)果，因此6 Sigma項目尤其適合中小型企業(yè)。其中一個原因是，對于大多數(shù)的中小型企業(yè)來說，企業(yè)很少有或沒有提高工程師技巧能力的戰(zhàn)略焦點。另外多數(shù)情況下焦點也經(jīng)常是救火工作，而不是有關(guān)成本降低或改善的項目。企業(yè)可以選擇一些候選人來接受6 Sigma DMAIC方法培訓(xùn)，然后在企業(yè)內(nèi)部執(zhí)行所選成本降低項目。候選人可以兼職的形式擔(dān)任這一角色。這種形式已在全世界的中小型企業(yè)中取得了良好的效果。5) 問: ISO 9000，TQM和6 Sigma之間的區(qū)別是什么?答: ISO 9001:2000質(zhì)量管理系統(tǒng)是國際標(biāo)準(zhǔn)組織建立的國際標(biāo)準(zhǔn)。這一標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定了使用本標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)如何建立以顧客為焦點的內(nèi)部系統(tǒng)，滿足顧客需求，從而增加企業(yè)收益。在大多數(shù)案例中，使用本標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)會要求三方面都遵從的審核 全面質(zhì)量管理（TQM），他們是Malcolm Balridge (美國)和EFQM (歐洲)制定的，比ISO 9001:2000 標(biāo)準(zhǔn)的要求更深入的管理模式。尤其是，TQM的兩種模式強(qiáng)調(diào)更深入的主要因素，例如領(lǐng)導(dǎo)層，以及和顧客，員工，團(tuán)體，業(yè)務(wù)有關(guān)的戰(zhàn)略規(guī)劃和成果。許多國家的證書的頒發(fā)都是以通過這兩種模式的認(rèn)證為基礎(chǔ)的。 6Sigma是一個已被證實有效的降低/改善成本的方法，它與ISO 9001:2000 和TQM之間最大的區(qū)別是，6 Sigma使用的是針對持續(xù)性和有突破性改善的工具。因此，6 Sigma 可以與以上兩種標(biāo)準(zhǔn)聯(lián)合使用，但是，上述兩個標(biāo)準(zhǔn)并不是在企業(yè)中實施6 Sigma 的先決條件。