【正文】 ),以預(yù)測、改進(jìn)和優(yōu)化過程性能。團(tuán)隊要策劃試驗設(shè)計(DOE)方案,還要應(yīng)用篩選試驗的方法來識別關(guān)鍵輸入變量或關(guān)鍵的少數(shù)原因。在這一階段必須做到:確定關(guān)鍵的少數(shù)根本原因,測試解決方法,解決方案程序員化,測量論證結(jié)果和工作修改方法并持續(xù)改進(jìn)。這一階段主要可以用試驗設(shè)計的方法,設(shè)計一批試驗,進(jìn)行試驗,收集數(shù)據(jù),通過對數(shù)據(jù)的分析來完成。試驗設(shè)計的方法有很多,常用的是正交試驗設(shè)計與響應(yīng)曲面方法(也稱回歸設(shè)計),數(shù)據(jù)分析的方法分別是方差分析法與回歸分析法,QFD。其中質(zhì)量功能展開(QFD,quality function deployment)是由日本質(zhì)量專家赤尾洋二于20世紀(jì)60年代提出的一種以顧客為導(dǎo)向的源流管理理論。由于質(zhì)量功能展開(QFD)適應(yīng)了質(zhì)量管理發(fā)展的均勢和現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)關(guān)注顧客的要求,在美國等國家和地區(qū)取得了極在的成功。質(zhì)量功能展開體現(xiàn)了“源流管理”的思想,即要掌握顧客的需求,把握住關(guān)鍵的影響過程,從前往后依次進(jìn)行的管理思想。QFD可在D(界定)和I(改進(jìn))階段中得到廣泛應(yīng)用。而“質(zhì)量屋”(house of quality)是美國人用易于理解的比喻來描述質(zhì)量功能展開。即“質(zhì)量存在于每個人的屋中”。所謂質(zhì)量功能展開(QFD)就是將顧客的需求轉(zhuǎn)換成質(zhì)量特性,保證顧客的關(guān)鍵需求以及企業(yè)的核心技術(shù)的系統(tǒng)地展開到產(chǎn)品的各功能部件,過程變量等質(zhì)量特性,從而形成滿足顧客要求的產(chǎn)品質(zhì)量。QFD通過定義“做什么”(顧客要求)及“如何做”(質(zhì)量特性),使關(guān)鍵的質(zhì)量特性能夠識別。有助于將顧客定義的質(zhì)量要素注入產(chǎn)品或服務(wù)。盡管QFD并不能確保成功,但它大大地提高了獲得成功的可能性。質(zhì)量屋由五個表格組成,依次表明了由顧客需求向關(guān)鍵輸出質(zhì)量特性轉(zhuǎn)換的過程。這五個表分別為如下圖:A: 顧客需求展開表(1)經(jīng)過調(diào)查,獲得顧客需求的語言陳述,將其換成能代表這些息,C11,C12,…,…,Cj1,Cj2…,作為指標(biāo)層,再采用KJ(聚類法)獲得準(zhǔn)則或高位項目并確定名稱。B1,B2,…Bj作顧客需求展開。B: 關(guān)鍵顧客需求確定表(2)關(guān)鍵顧客需求確定表,實際上是將顧客需求依重要程度排序。C: 技術(shù)要求展開表(3)列出各項需求中的技術(shù)需求(質(zhì)量特性)進(jìn)行分類。D: 質(zhì)量表(4)QFD的核心是“質(zhì)量表”。質(zhì)量功能展開的顧客之聲(VOC)由調(diào)查研究分析所確定的顧客需求,帶給企業(yè)產(chǎn)品(服務(wù))實現(xiàn)過程(核心過程)轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品研發(fā)和形成的每個階段的適當(dāng)?shù)募夹g(shù)要求。E: 輸出質(zhì)量特性確定表(5)經(jīng)過質(zhì)量表的轉(zhuǎn)換,改進(jìn)后的設(shè)計新質(zhì)量要求也已經(jīng)明確,即關(guān)鍵輸出質(zhì)量特性也將可以確定。 改進(jìn)階段工作完成后,六西格瑪項目團(tuán)隊?wèi)?yīng)該對項目實施情況作一檢查,若通過下列以下三點內(nèi)容的檢查,可進(jìn)入DMAIC第五階段性控制。第一是否提出解決根本原因的建議確定關(guān)鍵的輸入變量(KPIV)與關(guān)鍵輸出變量(KPOV)之間的關(guān)系。確定“關(guān)鍵的少數(shù)”原因,并制定潛在解決方案。針對潛在的解決方案制定了一整套改進(jìn)計劃。第二是否提出解決方案:至少提出兩個改進(jìn)方案,并有清晰的“方案陳述”文件。比較成功的可能性,對方案作出最終的選擇。與倡導(dǎo)者、過程負(fù)責(zé)人以及其他相關(guān)方一起驗證解決方案。第三是否確認(rèn)或修正改進(jìn)方案建立改進(jìn)后的作業(yè)計劃與試驗。驗證和評價測試結(jié)果,以證實獲得了期望的結(jié)果。根據(jù)測試結(jié)果,識別并貫徹改進(jìn)方案的核心內(nèi)容。修正并確認(rèn)改進(jìn)方案,使之程序化、文件化。考慮可能出現(xiàn)的問題,建立持續(xù)的預(yù)防性措施。 控制 (Control)控制的含義包含了對實際情況(真實的Y)的測量,并將其與期望實現(xiàn)的目標(biāo)(目標(biāo)X)進(jìn)行比較(目標(biāo)X),然后根據(jù)兩者之間的差異采取措施?？刂齐A段是六西格瑪項目團(tuán)隊保持改進(jìn)成果的重要步驟。控制階段的主要目的是避免“突然”回到舊的習(xí)慣和和程序上來。為防止問題再一次發(fā)生,就要對人們的工作方式形成長期的影響并持續(xù)下去,要想保持改進(jìn)過程中取得的成果,不僅要對結(jié)果進(jìn)行測量、監(jiān)視和驗證,還得不斷對子SIGMA觀念進(jìn)行宣傳和“推銷”。控制階段有如下細(xì)節(jié):制定過程監(jiān)視程序,明確已經(jīng)做出的改變。制定應(yīng)變計劃。聚集關(guān)注點,集中在少數(shù)重要的測量上。這些測量結(jié)果顯示最新的項目結(jié)果(Y)以及關(guān)鍵過程測量值(X)的動態(tài)。控制階段有如下四個要素:A: 條件維持一個穩(wěn)定的,可預(yù)測的過程需要個人水平和組織水平兩方面的條件。B: 文件化改進(jìn)過程文件化程序應(yīng)做到:文件簡練,易于理解。文件即包括對常規(guī)工作的說明,又包括對“緊急事務(wù)”的注釋。將過程文件作為過程管理的重要部分,包括一些標(biāo)準(zhǔn)的起草。C: 持續(xù)的過程測量采用控制圖等辦法監(jiān)控過程,以迅速發(fā)現(xiàn)過程的異常波動。同時,團(tuán)隊必須找出KPOV(key Process Output Variable關(guān)鍵過程輸出變量)和KPIV(key Process Input Variable關(guān)鍵過程輸入變量),實施關(guān)鍵過程測量,以確保更長時間的維持和管理改進(jìn)的過程和成果。改進(jìn)的SIPOC圖。關(guān)鍵過程和過程變量。關(guān)鍵輸入變量。D: 建立過程管理計劃正確的SIPOC圖行動預(yù)警及過程應(yīng)對計劃。?wèi)?yīng)急方案。針對持續(xù)改進(jìn)的計劃。在項目結(jié)束準(zhǔn)備。不要忘記慶祝團(tuán)隊獲得成功,要讓小組成員分享快樂,另外,團(tuán)隊必須履行以下職責(zé):通過陳述和示范的方式“推銷”項目。把項目的責(zé)任移交給日常工作的人。確定管理者認(rèn)可的項目長期目標(biāo)。要提供具體措施以確保改進(jìn)過程不會因團(tuán)隊完成項目后又反彈到以前的狀態(tài)。團(tuán)隊?wèi)?yīng)準(zhǔn)備通過評審的報告。 Minitab在論述到六西格瑪管理時,不能不談到其使用的統(tǒng)計軟件。Minitab——質(zhì)量統(tǒng)計領(lǐng)域的領(lǐng)先者。它使數(shù)據(jù)分析更輕松，并向用戶提供準(zhǔn)確、可靠、易于操作的數(shù)據(jù)分析軟件。MINITAB與六西格瑪成果，其中一項重要的需求是解決統(tǒng)計問題。MINITAB 統(tǒng)計軟件（品質(zhì)統(tǒng)計方面的主要套裝軟件）已經(jīng)實際用于全球每一個主要的六西格瑪品質(zhì)控管成果中。舉凡Honeywell International 、General Electric、Ford Motor Company 、3M、Toshiba、LG、Lockheed Martin、Nokia、Polaroid 、Invensys 、Dow Corning 、IBM等公司以及其它許多公司均將MINITAB用于他們的Six Sigma創(chuàng)新技術(shù)。此外，全球主要的Six Sigma顧問唯獨采用MINITAB來訓(xùn)練他們所有的客戶。MINITAB是一種精確、功能強大且易于使用的工具，為執(zhí)行成功的六西格瑪方案不可或缺的部分。在定義了品質(zhì)控管計劃之后，MINITAB提供的統(tǒng)計功能可以執(zhí)行六西格瑪計劃的四個主要步驟：⑴測量⑵分析⑶改善以及⑷控制。測量：測量匣重復(fù)性與再現(xiàn)性能協(xié)助您確定測量系統(tǒng)的精密度與精確性。一旦評估了這個項目，就可以利用MINITAB的SPC和能力分析程序估計您制成的穩(wěn)定性與能力。分析：使用（巴雷托圍）、（因果圍）、（回歸分析）和（ANOVA）可以識別潛在的變異來源。改善：若要驗證因果關(guān)系，MINITAB 的DOE部分將能讓您產(chǎn)生并分析實驗設(shè)計（例如：2k、2kp、Taguchi 等等）。您的設(shè)計可以同時包含可控制因子以及環(huán)境因子，他們能讓您選擇最佳設(shè)定，以適應(yīng)環(huán)境與客戶條件的需求。主要的因子一經(jīng)識別后，MINITAB也可以用來執(zhí)行回應(yīng)面分析以便進(jìn)一步協(xié)助制成最佳化。控制：主要的輸入變數(shù)一經(jīng)識別后，管制圖便可用來評估制成的穩(wěn)定性。MINITAB由各種不同的變數(shù)與屬性管制圖可供選擇（例如：XbrR、XbarS、P、U、EWMA等等）。現(xiàn)最新版本是美國MINITAB公司在2000年推出的WINDOW , 可運行在WINDOW 95,98,2000和WINDOW NT 4以上環(huán)境中,但無中文版本。六西格瑪項目管理及其在供應(yīng)鏈物流改善項目中的實施(連載之四) 3. 六西格瑪?shù)膶嵤? 六西格瑪?shù)慕M織,職責(zé)和培訓(xùn) 六西格瑪?shù)慕M織通常，組織的六西格瑪管理是由執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)、倡導(dǎo)者、盟主、大黑帶、黑帶、綠帶和項目團(tuán)隊傳遞并實施的。黑帶團(tuán)隊為基礎(chǔ)的六西格瑪組織是是實施六西格瑪項目的成功保證。明確的責(zé)任和角色在實施過程中是至關(guān)重要的。在組織方面，除了包括六西格瑪總監(jiān)、盟主、黑帶、綠帶等專家之外，一般企業(yè)并在總部及各事業(yè)部分設(shè)罝六西格瑪SIGMA促進(jìn)委員會與推行工作小組。一般說來, 1,000個員工需要一個黑帶師。黑帶比例占總員工1%2%。 詳見組織機構(gòu)圖  六西格瑪?shù)某珜?dǎo)者、大黑帶、盟主、黑帶與綠帶的職責(zé)A: 執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)（Executives） 六西格瑪管理是由組織最高管理者推動的。其在六西格瑪管理中負(fù)有以下職責(zé)： 建立組織的六西格瑪管理愿景； 確定組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和組織業(yè)績的度量系統(tǒng)； 確定組織的經(jīng)營重點； 在組織中建立促進(jìn)應(yīng)用六西格瑪管理方法與工具的環(huán)境。保證項目與企業(yè)的整體目標(biāo)一致，當(dāng)項目沒有方向時，指明方向使其他領(lǐng)導(dǎo)知道項目的進(jìn)展為團(tuán)隊提供或爭取必需的資源，例如時間、金錢和其他方面的幫助檢查階段任務(wù)進(jìn)行狀況協(xié)調(diào)與其他六西格瑪項目的矛盾，重疊和聯(lián)系B: 倡導(dǎo)者(Champion) 通常，倡導(dǎo)者是一個行政人員或者一個關(guān)鍵的管理人員，由他或她發(fā)起和支持（負(fù)責(zé)）一個黑帶項目。六西格瑪管理倡導(dǎo)者是實施六西格瑪?shù)慕M織中的關(guān)鍵角色，他們負(fù)有以下職責(zé)： 負(fù)責(zé)六西格瑪管理在組織中的部署； 構(gòu)建六西格瑪管理基礎(chǔ)，例如：部署人員培訓(xùn)、制定六西格瑪項目選擇標(biāo)準(zhǔn)、并批準(zhǔn)項目、建立報告系統(tǒng)、提供實施資源等； 向執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)報告六西格瑪管理的進(jìn)展； 負(fù)責(zé)六西格瑪管理實施中的溝通與協(xié)調(diào)。 C:盟主(Project Sponser)通常為黑帶與綠帶所屬流程的負(fù)責(zé)人，有其本的六西格瑪概念，具有協(xié)調(diào)跨部門，跨功能人員間交流合作的能力，能夠在專業(yè)知識方面給予項目黨小組指導(dǎo)。盟主通常為專業(yè)技術(shù)擁有者，成為黑帶與綠帶在專業(yè)問題上的指導(dǎo)者。盟主擁有資源與權(quán)力或可以有效取得資源，給予黑帶與綠帶資源上的掖助。盟主為進(jìn)度監(jiān)督人；利用每周一次的審查會議，確保項目有效率地進(jìn)行。盟主為項目的選擇人，每個項目都經(jīng)由盟主拍板，所以項目的效益大小取決于盟主的抉擇。D: 大黑帶（MBBMaster Black Belt）：又稱為黑帶大師或黑帶主管。一般來說，他們是六西格瑪管理的專家。通常具有工科或理科背景。他們?yōu)槌珜?dǎo)者提供六西格瑪管理咨詢，為黑帶提供項目指導(dǎo)與技術(shù)支持。在一些企業(yè)，黑帶大師更多的是扮演企灶變革代理者的角色，幫助推廣六西格瑪方法和解決的應(yīng)用, 黑帶大師在維持變革動力、節(jié)約成本和提高顧客滿意度方面起了關(guān)鍵作用 他們負(fù)有以下職責(zé)： 對六西格瑪管理理念和技術(shù)方法具有較深的了解與體驗，并將他們傳遞到組織中來； 培訓(xùn)黑帶和綠帶，確保他們掌握了適用的工具和方法； 為黑帶和綠帶的六西格瑪項目提供指導(dǎo)； 協(xié)調(diào)和指導(dǎo)跨職能的六西格瑪項目； 協(xié)助倡導(dǎo)者和管理層選擇和管理六西格瑪項目 E: 黑帶（BB Black Belt）： 綜合考慮下來，這可能是六西格瑪中最關(guān)鍵的一個職們。黑帶是全職的，負(fù)責(zé)發(fā)現(xiàn)變革機會，并且追蹤它直到出成果。在一些組織中，他們是專職的并具有一定的技術(shù)與管理工作背景。在任職期間需完成一定數(shù)量的六西格瑪項目并為組織帶來相應(yīng)經(jīng)濟(jì)效益。黑帶帶領(lǐng)、激勵、管理、代表、指導(dǎo)和照顧同事們，并且?guī)缀醭蔀樵u價問題、解決或設(shè)計過程的產(chǎn)品方面的行家通常，黑帶和一支特定的六西格瑪項目團(tuán)隊一起工作。他或她主要負(fù)責(zé)使團(tuán)隊開始運作，建立起他們的信心，觀察和參與培訓(xùn)，管理團(tuán)隊的進(jìn)展，以及使項目最終獲得成功。如果沒有一個有實力的不怕累的黑帶，六西格瑪團(tuán)隊通常不會非常有效。黑帶必須擁有多項技術(shù)，包括：解決問題的能力、收集和分析數(shù)據(jù)的能力、企業(yè)才能、領(lǐng)導(dǎo)和指導(dǎo)經(jīng)驗、以及有很好的管理意識。而且，必須擅長項目管理。 許多是來自中層管理人員或是未來的高層領(lǐng)導(dǎo)人——通常任期是18個月或兩年，完成48個項目，或者有其他特殊任務(wù)。他們負(fù)有以下職責(zé)：領(lǐng)導(dǎo)六西格瑪項目團(tuán)隊，實施并完成六西格瑪項目； 向團(tuán)隊成員提供適用的工具與方法的培訓(xùn)； 識別過程改進(jìn)機會并選擇最有效的工具和技術(shù)實現(xiàn)改進(jìn)； 向團(tuán)隊傳達(dá)六西格瑪管理理念，建立對六西格瑪管理的共識； 向倡導(dǎo)者和管理層報告六西格瑪項目的進(jìn)展； 將通過項目實施獲得的知識傳遞給組織和其他黑帶； 為綠帶提供項目指導(dǎo)。 F: 綠帶（GBGreen Belt） 六西格瑪綠帶是組織中經(jīng)過六西格瑪管理方法與工具培訓(xùn)的、通常培訓(xùn)所達(dá)層次與黑帶類似,結(jié)合自己的本職工作完成六西格瑪項目的人員。一般，他們是黑帶領(lǐng)導(dǎo)的項目團(tuán)隊的成員，或結(jié)合自己的工作開展涉及范圍較小的六西格瑪項目。綠帶的作的作用是把六西格瑪?shù)男赂拍詈凸ぞ邘У狡髽I(yè)的日常活動中去。G: 六西格瑪項目團(tuán)隊（Six Sigma Team） 六西格瑪項目通常是通過團(tuán)隊合作完成的。項目團(tuán)隊由項目所涉及的有關(guān)職能（比如：技術(shù)、生產(chǎn)、工程、采購、銷售、財務(wù)、管理等）人員構(gòu)成，一般由510人組成，并且應(yīng)包括對所改進(jìn)的過程負(fù)有管理職責(zé)的人員和財務(wù)人員。  六西格瑪?shù)呐嘤?xùn)六西格瑪總監(jiān)應(yīng)提出完整的培訓(xùn)計劃，引用內(nèi)部或外部的培訓(xùn)資源，培訓(xùn)出足夠的資源，使得天獨厚六西格瑪工具能夠有效地被引用。第一層：企業(yè)高層管理層以及六西格瑪領(lǐng)航員（Champion）的培訓(xùn)。主要是六西格瑪管理理念的導(dǎo)入，使高層管理層對六西格瑪管理有清晰的了解