【正文】 爭情況而定的薪酬決策對薪酬目標具有雙重影響。一是確保薪酬足夠吸納和維系員工；二是控制勞動力成本，以使企業(yè)的產(chǎn)品或服務具有較強的競爭力?？梢?，外部競爭力直接影響著企業(yè)的效率和內(nèi)部公平。（1）定義：是指企業(yè)相對重視員工的業(yè)績水平。（2）影響：企業(yè)在確定整體性薪酬戰(zhàn)略時，員工貢獻率直接影響到員工的工作態(tài)度和工作行為。既有利于三大薪酬目標的定位，也從根本上保障了薪酬效率目標和公平目標的實現(xiàn)。，促進薪酬戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的基本保障。企業(yè)有可能設計出一套完整的薪酬管制度體系，但如果管理不善，則不可能達到預期目標。如果沒有有效的管理，再完美的薪酬制度體系也會毫無用處。，作為企業(yè)薪酬戰(zhàn)略的制定者和執(zhí)行者。需要正確地回答的基本問題①企業(yè)所確立的薪酬方向和目標，是否能夠在未來的五年甚至更長的時期內(nèi)，吸引并留住企業(yè)所需人才。②企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略政策和策略，是否能最大限度地激發(fā)員工的積極性，是否有利于提高個體和總體的勞動效率。③企業(yè)的員工是否感受到了薪酬制度體系的公平性和合理合法性；對薪酬決策的形成過程是否了解；績效較好、收益豐厚、市場占有率較高的企業(yè)是如何向員土支付薪酬的；與同行比較，本企業(yè)的勞動成本是高了還是低了。①評價整體性薪酬戰(zhàn)略的內(nèi)涵；②使薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和環(huán)境相適應，薪酬決策與薪酬戰(zhàn)略相適應；③將企業(yè)整體性薪酬戰(zhàn)略的目標具體化，即提出薪酬的具體政策和策略，設計出具體薪酬制度以及實施的步驟和技巧，使薪酬戰(zhàn)略更具操作性，轉變?yōu)閷嵺`活動；④重新衡量薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略和環(huán)境之間的適應性。應根據(jù)實施過程中發(fā)現(xiàn)的問題和不足，及時進行必要的修正，并根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的變化進行必要的調(diào)整，保持企業(yè)薪酬制度體系的動態(tài)性和適應性。①企業(yè)文化與價值觀；②社會、政治環(huán)境和經(jīng)濟形勢；③來自競爭對手的壓力；④員工對薪酬制度的期望；⑤工會組織的作用；⑥薪酬在整個人力資源管理中的地位和作用。；本地勞動力市場供求關系的變動；勞動法律及其相關法律法規(guī)的約束；社會消費水平的提高；各類專業(yè)人才的素質(zhì)狀況；員工價值觀和期望的變化等。：①薪酬戰(zhàn)略所提出的各種政策能否為企業(yè)創(chuàng)造價值；②企業(yè)薪酬管理體系和經(jīng)營戰(zhàn)略之間是否相互適應、相互促進、相互影響；③企業(yè)薪酬體系與人力資源其他活動之間的適應性和配套性；④企業(yè)薪酬體系運行的系統(tǒng)性和可靠性。①邊際生產(chǎn)力工資理論；②均衡價格工資理論；③集體談判工資理論；④人力資本理論。，是目前最廣泛流行的工資理論。由美國著名經(jīng)濟學家約翰貝茨克拉克提出。①在整個經(jīng)濟中，價格和工資不由政府或串通的協(xié)議操縱；②年年都是用相同的方法生產(chǎn)出同等數(shù)量的相同產(chǎn)品；③假定資本設備的數(shù)量是固定不變的，但是這些設備的形式可以改變；④完全沒有分工，對同行業(yè)的工人只有單一的工資率。，剛開始產(chǎn)量會增加，但人數(shù)增加到一定數(shù)量后，每增加一個工人，工人所分攤到的設備數(shù)量減少，從而每一單位勞動力的產(chǎn)品數(shù)量減少，追加的新工人的邊際生產(chǎn)力遞減，最后增加的工人的邊際生產(chǎn)力最低。馬歇爾從勞動力供給和需求兩個方面研究了工資水平的決定，他是均衡價格工資理論的創(chuàng)始人。、提高工資標準、改善對勞動的需求，以及消除企業(yè)在勞動力市場上的壟斷四種。：①有形支出；②無形支出；③心理損失。①薪酬差異理論；②效率工資理論；③信號工資理論。①吸納高素質(zhì)應聘人員；②減少跳槽人數(shù)，降低員工的流失率；③員工對企業(yè)的高度認同感，會激發(fā)員工更加努力地工作；④因為被解雇的代價增加，工人會盡量避免怠工；⑤減少管理及其相關人員的配備。①保留工資理論；②勞動力成本理論；③崗位競爭理論。1）每百元工資產(chǎn)品產(chǎn)量=產(chǎn)品產(chǎn)量/工資總額（百元）。2）每百元工資產(chǎn)品產(chǎn)值=產(chǎn)值/工資總額（百元）。3）每百元工資利潤額一實現(xiàn)利潤總額/工資總額（百元）。=產(chǎn)出/工資=（勞動/工資）（總產(chǎn)值一物耗價值）/勞動。員工薪酬水平可以按月、季或年進行統(tǒng)計，即有月度、季度薪酬水平或年度薪酬水平之分。、勞動力市場和企業(yè)組織三大因素。二是各類專門人才和一般員工的吸納和維系。，企業(yè)可以根據(jù)自己的情況，選取跟隨型、領先型、滯后型和混合型四種不同的薪酬策略。，跟隨型策略是企業(yè)最常用的方式。，突出高回報，以高于市場競爭對手的薪酬水平增強企業(yè)薪酬的競爭力。，實行本策略也許會影響企業(yè)吸納和留住所需要的人才。滯后型薪酬策略宜在經(jīng)濟蕭條時期，或者企業(yè)處在創(chuàng)業(yè)、轉型、衰退等特殊時期采用。、領先型和滯后型都是傳統(tǒng)的薪酬策略。，人的需要由低到高分為五種類型。即①生理需要；②安全需要；③社會的需要；④自尊的需要；⑤自我實現(xiàn)的需要。，前三個層次為比較低級層次的需要，后兩個層次是比較高級的需要。，如薪酬、工作環(huán)境等，這些因素只有在原有水平很低時才會起激勵作用。滿足高級需要的因素是激勵因子，如工作的豐富化、承擔責任、成就感、認同感等，這些需要很難得到滿足。：成就需要、權利需要和親和需要。弗羅姆的期望理論認為人的動機取決于三個因素，即效價、期望和工具。期望是指員工對努力完成工作任務的信念強度。工具是指員工一旦完成工作任務就可以獲得薪酬的信念。=效價期望工具。①無保障工資的純利潤分享；②有保障工資的部分利潤分享；③按利潤的一定比重分享；④年終或年中一次性分紅。魏茨曼教授提出的，他提出了由工資經(jīng)濟向分享經(jīng)濟轉換的建議，對我國的分配也具有借鑒意義。①工作價值的衡量：工作價值取決于創(chuàng)造力、解決問題的能力及專業(yè)智能。工作成效不能立竿見影，難以在短時間予以衡量；②人員素質(zhì)的特殊要求：通常是高學歷，并且是經(jīng)驗豐富的人才。重視工作成就和工作內(nèi)容。自我期望較高，對工作環(huán)境要求也高。1）工作價值的衡量：工作價值取決于部門的職權及管理幅度。工作價值取決于企業(yè)整體績效及部門團體績效。2）人員素質(zhì)的特殊要求：通常是較資深且多專長的人員。較多的是重視“名”甚于“利”。擅長溝通、領導及規(guī)劃。3）薪酬政策和措施：薪酬取決于企業(yè)規(guī)模、員工人數(shù)及福利能力；薪酬取決于企業(yè)效益，通常享有較佳的分紅及獎金；他們通常享有特別的績效獎金或者目標達成獎金。他們通常享有額外的福利，如汽車、保險及各種科協(xié)會會員資格證。他們通常享有非財務性補償，如頭銜、秘書、名片、車位、彈性工作時間等。1）工作價值的衡量：工作價值取決于正確的經(jīng)營思想、經(jīng)營銷售藝術和策略技能；工作價值取決于企業(yè)整體的績效。2）人員素質(zhì)的特殊要求：通常是年富力強、知識面廣、多專長的人員；銷售人員較多的是重視“激勵成果”及“承諾”；擅長溝通及信息的取舍。3）薪酬政策和措施：薪酬取決于企業(yè)效益，通常享有利潤分享；由于中高級營銷人才相對短缺，因此薪酬可能較一般管理人員、工程人員要高；對于市場開發(fā)、市場占有率有重大突破者，應給予特殊獎金鼓勵其自身價值的實現(xiàn)。①不斷完善企業(yè)員工的薪酬激勵方案；②提出更加適合企業(yè)特點的獨特薪酬激勵方案；③充分發(fā)揮薪酬福利制度的保障與激勵的職能。1）從勞動者角度看，薪酬制度應當達到以下要求：①簡單明了、便于核算；②工資差別是他們所認同的；③同工同酬，同績效同酬；④至少能保證基本生活；⑤對企業(yè)未來有安定感，能調(diào)動積極性。2）從企業(yè)角度看，薪酬制度應達到以下要求：①促進企業(yè)提高經(jīng)濟效益；②發(fā)揮員工的勞動能力；③有助于員工之間的團結協(xié)作；④有效地吸引高效率、合格的勞動力。：①對工資方案管理狀況的評價；②對工資方案明確性的評價；③對工資方案能力性的評價；④對工資方案激勵性的評價；⑤對工資方案安全性的評價。①建立以崗位工資為主的基本工資制度；②靈活多樣的工資支付形式；③實行董事會、經(jīng)理層成員按職責和貢獻取得報酬的辦法；④對科技人員實行收入激勵政策；⑤探索進行企業(yè)內(nèi)部員工持股試點；⑥積極試行技術入股，探索技術要素參與收益分配辦法；⑦可以試行勞動分紅辦法；⑧加強企業(yè)內(nèi)部分配基礎管理工作；⑨實行人工成本的合理約束；⑩員工民主參與決策和監(jiān)督。第五章 薪酬管理 第二節(jié) 薪酬激勵模式的選擇與設計，是指以企業(yè)會計年度為時間單位支付薪酬。年薪制是一種國際上較為通用的支付薪酬的方式，它是以年度為考核周期，把薪酬與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績掛鉤的一種分配方式。①適用范圍較為特定；②支付周期較長；③收入存在一定風險。，并視經(jīng)營成果確定其效益或風險報酬的工資制度。，同時與生產(chǎn)經(jīng)營成果的風險掛鉤。①補償職能。經(jīng)營者的特殊勞動消耗補償主要體現(xiàn)在四個方面：勞動的復雜性；勞動的非時限性；勞動的風險性；勞動的創(chuàng)造性。②激勵職能。③核算職能。④約束職能。①現(xiàn)代企業(yè)管理制度的建立。②有科學的企業(yè)績效評估機制。③理順經(jīng)營者與出資者的關系，以及經(jīng)營者與企業(yè)其他員工的關系；加速完善職業(yè)經(jīng)理人市場，促進經(jīng)營者職業(yè)化、市場化的運行機制；創(chuàng)造一個寬松的宏觀經(jīng)濟環(huán)境和公平競爭的市場，使企業(yè)業(yè)績能夠與經(jīng)營者的勞動付出和經(jīng)營水平緊密聯(lián)系在～起。①其核心和宗旨是把企業(yè)經(jīng)營者的利益同本企業(yè)職工的利益相分離，以確保資產(chǎn)所有者的利益；②能夠從工資制度上突出經(jīng)營者的重要地位，增強經(jīng)營者的責任感，強化其所負責任、生產(chǎn)經(jīng)營成果和應得利益的一致性；③能夠較好地體現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營者的工作特點；④使經(jīng)營者的收入公開化、規(guī)范化。，適用企業(yè)范圍，年薪構成與支付形式，基薪水平、效益收入及其業(yè)績考核指標的確定，年薪收入的支付與列支渠道，風險抵押金，企業(yè)領導班子其他成員的收入水平等。1）S模式：在S地區(qū)依法設立的市屬國有全資企業(yè)、國有獨資公司、國有控股的有限責任公司和股份有限公司。其他企業(yè)可以參照執(zhí)行。2）N模式：在N地區(qū)依法設立的國有企業(yè)以及國有資產(chǎn)占控股地位的股份制企業(yè)。3）Y模式：由Y地區(qū)政府授權經(jīng)營的集團公司，省、市重點集團公司，國有獨資公司，部分經(jīng)營者素質(zhì)較高、效益較好、有一定發(fā)展?jié)摿Φ膰锌毓傻墓煞葜破髽I(yè)和固有企業(yè)。：第一種意見認為應當包括企業(yè)中的董事長、總經(jīng)理和黨委書記；第二種意見認為應該僅限于企業(yè)的法人代表；第三種意見認為應擴大到企業(yè)經(jīng)營集團的全體成員?；臼杖胍卜Q基本年薪，效益收入也稱效益年薪。①基本年薪加效益年薪，這是年薪制的基本形式；②基本年薪加效益年薪，其中，效益年薪的部分用于購買本企業(yè)股份；③基本年薪加認股權。1）年薪收入=基薪收入+風險收入+年功收入+特別年薪獎勵2）年薪收入=基本年薪+增值年薪+獎勵年薪3）年薪收入=年薪工資+風險工資+重點目標責任工資1）分類定級綜合指標模式。2）單一企業(yè)指標模式：①單一企業(yè)規(guī)模絕對水平模式；②單一企業(yè)規(guī)模類型系數(shù)模式；③以單一所有者權益指標確定崗位系數(shù)模式；④單一企業(yè)規(guī)模倍數(shù)模式；⑤單一企業(yè)凈利潤指標模式。 。一般來說，經(jīng)營者的效益年薪根據(jù)本企業(yè)當年實際完成的經(jīng)濟效益情況確定，同時還應參考其生產(chǎn)經(jīng)營的責任輕重、難易程度等因素。①企業(yè)發(fā)展階段；②團隊的類型；③團隊規(guī)模。①激勵與控制相結合；②個人績效與團隊績效相結合；③內(nèi)部公平與外部公平相結合；④固定薪酬與浮動薪酬相結合；⑤經(jīng)濟薪酬與非經(jīng)濟薪酬相結合。：基于企業(yè)發(fā)展階段、資金狀況、團隊的類型與數(shù)量、市場薪酬水平等因素的考慮，確定團隊寬帶薪酬體系。首先，確定寬帶的數(shù)量，明確使用多少個工資帶，不同類型、不同價值的團隊可以對應到一個或多個工資帶；其次，確定每個工資帶中的浮動范圍、級差，根據(jù)市場薪酬情況和崗位價值評估結果，確定團隊成員不同的薪酬等級和水平。①建立團隊績效標準，將設定的績效標準作為報酬的基礎。②確定團隊薪酬總額，即根據(jù)團隊實際工作業(yè)績與績效標準的對比來確定支付給該團隊的薪酬總額度。③確定薪酬的支付形式，以及其在團隊成員之間如何分配。薪酬總額在團隊中的分配方法包括以下三種：團隊成員平均分配獎金；團隊成員根據(jù)貢獻大小分配獎金；按照團隊成員基本薪酬的百分比支付獎金。，即企業(yè)賦予某類人員購進本公司一定股份的權利，是指買賣雙方按事先約定的價格，在特定的時間內(nèi)買進或賣出一定數(shù)量的某種股票的權利。（ExecutiveStockOption，ESO）特指公司贈予經(jīng)理人員的一種權利，持有這種權利的經(jīng)理人可以在規(guī)定時間內(nèi)以行權價格購買本公司股票。①股票期權是權利而非義務，即經(jīng)營者買與不買完全自由，公司無權干涉；②這種權利是公司無償“贈送”的，實質(zhì)上是贈送股票期權的“行權價”；③股票不能免費得到，必須支付“行權價”；④期權是經(jīng)營者一種不確定的預期收入，有利于降低企業(yè)激勵成本；⑤股票期權的最大特點在于，它將企業(yè)的資產(chǎn)質(zhì)量變成了經(jīng)營者收入函數(shù)中的一個重要變量，從而實現(xiàn)了經(jīng)營者與投資者利益的高度一致。①參與范圍；②股票期權的行權價；③股票期權的行使期限；④贈予時機與授予數(shù)量；⑤股票期權行權所需股票來源；⑥股票期權的執(zhí)行方法；⑦對股票期權計劃的管理。①低于現(xiàn)值，也稱現(xiàn)值有利法。②高于現(xiàn)值，也稱現(xiàn)值不利法。③等于現(xiàn)值，也稱現(xiàn)值等利法。，強制持有期為3～5年不等。：一是公司發(fā)行新股票；二是通過留存股票賬戶回購股票。，這些股票不再由股東持有，其性質(zhì)為已發(fā)行但不在外流通的股票。：①現(xiàn)金行權；②無現(xiàn)金行權；③無現(xiàn)金行權并出售。，在任期內(nèi)由經(jīng)營者以各種方式獲取適當比例的本企業(yè)股份，在兌現(xiàn)之前，只有分紅等部分權利，股票將在中長期兌現(xiàn)的一種激勵方式。①期股是當期的購買行為，股票權益在未來兌現(xiàn)；②期股既可以出資購買得到，也可以通過贈予、獎勵等方式獲得；③經(jīng)營者被授予期股后，在到期前是不能轉讓或兌現(xiàn)的，因此，期股既有激勵作用，又有約束作用。①購買時間不同。期股是當期的購買行為，股票權益在未來兌現(xiàn)；而期權則是未來的購買行為，購買之時即是權益兌現(xiàn)之日，可以“即買即賣”。②獲取方式不同。期股既可以出資購買得到，也可以通過贈予、獎勵等方式獲得；而期權在行權時必須通過出資購買才能獲得。③約束機制不同。期股既有激勵作用，又有約束作用；而期權只有激勵作用。④適用范圍不同。期股適用于所有企業(yè)，期權只適用于上市公司。包括確定期股激勵的適用范圍、對象和主體；期股股份的形成方式及獲取方式；期股的紅利和期股的兌現(xiàn)；終止服務的處理；期股購買價格等。，而J模式則規(guī)定為已改制的國有獨資公司、股份有限公司和有限責任公司。同時，S、：企業(yè)進行經(jīng)營者期股試點，須經(jīng)企業(yè)出資人或公司股東會同意。1）S模式和B模式規(guī)定：期股激勵的對象主要