【正文】 純一等日本學(xué)者對(duì)此作了論述。其一，就職位工資而言，職位估價(jià)的各個(gè)要素在性質(zhì)上是完全不同的，很難確立可比性。即使在通過(guò)團(tuán)體交涉決定標(biāo)準(zhǔn)工資這一理想狀態(tài)下，也不可避免地帶有主觀隨意性，本質(zhì)上是一種主觀評(píng)價(jià)。其二，對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)程度，小島健司認(rèn)為不具備客觀性的尺度，而受判斷者主觀認(rèn)識(shí)的左右。即使根據(jù)責(zé)任、根據(jù)多種評(píng)價(jià)要素全方位進(jìn)行評(píng)價(jià)，其結(jié)果最終也是主觀的產(chǎn)物。同一產(chǎn)業(yè)的不同企業(yè)，對(duì)某一職位的評(píng)價(jià)也不盡相同。即使同一評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，美國(guó)人與日本人對(duì)公平的認(rèn)知結(jié)果就迥然不同。在主觀性的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)與主觀性的公平認(rèn)知之下，當(dāng)個(gè)體之間相互比較時(shí)，實(shí)際上增加了許多參照系，只有當(dāng)每一個(gè)體在公正的共同標(biāo)準(zhǔn)之下都完全公平、公正時(shí)，比較對(duì)象越多，參照系越多，對(duì)公平的認(rèn)知越強(qiáng)。但這種理想狀態(tài)很難達(dá)到，如果不具備這些前提條件，那么，比較的參照系越多，在公共標(biāo)準(zhǔn)之外又形成比較差異，形成評(píng)價(jià)差別，從而對(duì)公平的認(rèn)知越低。也許他與甲相比覺得公平，但與乙、或丙、或丁相比，就覺得不公平了。甚至只要與其中之一相比覺得有所不平，公平認(rèn)知也難以確立。比較對(duì)象越多，公平認(rèn)知越難以達(dá)到。在秘密發(fā)放制度之下，人們只能與公共標(biāo)準(zhǔn)比較，在一定程度上減少了相互之間比較所可能形成的不公平認(rèn)知。第二，期望激勵(lì)。弗羅姆的期望理論認(rèn)為，一種行為傾向的強(qiáng)度取決于個(gè)體對(duì)行為結(jié)果的期望強(qiáng)度，及該結(jié)果對(duì)行為人的吸引力。雇員對(duì)績(jī)效薪酬的認(rèn)知，主要以所獲薪酬是否與其績(jī)效相稱來(lái)衡量，及雇員對(duì)薪酬的滿意度來(lái)評(píng)價(jià)。一般而言，人們?cè)谥饔^判斷之下，期望值往往過(guò)高，對(duì)自己所得薪酬通常會(huì)評(píng)價(jià)偏低，而對(duì)自己的貢獻(xiàn)則會(huì)評(píng)價(jià)偏高。謝曉非前引文轉(zhuǎn)述的調(diào)查結(jié)果表明，人們對(duì)自己績(jī)效的評(píng)估平均落在75個(gè)百分點(diǎn)附近，在一個(gè)對(duì)500位秘書和技術(shù)工的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，81%的人評(píng)定自己應(yīng)處于前20%之內(nèi)。工資水平低的員工，不用說(shuō)，是不滿意的；工資水平高的員工，仍會(huì)認(rèn)為根據(jù)自己的工作水平與努力程度，應(yīng)該得到更高的報(bào)酬，也是難以滿足的。這種情況不會(huì)因?yàn)槊孛馨l(fā)放或公開發(fā)放而改變。但公開發(fā)放制度會(huì)強(qiáng)化“他比”過(guò)程，主觀判斷的差異化會(huì)加強(qiáng)，個(gè)體對(duì)自己所得薪酬的評(píng)價(jià)更為偏低，從而降低激勵(lì)效價(jià)。薪酬低的人，一旦結(jié)果公之于眾，其效價(jià)可能變?yōu)樨?fù)值，激勵(lì)力量隨之為負(fù)值。此外，公開發(fā)放之下會(huì)導(dǎo)致矛盾表面化，影響組織內(nèi)人際關(guān)系。薪酬秘密發(fā)放不會(huì)提高但也不致降低員工的滿意度。薪酬低，實(shí)際上就是一種批評(píng)或處罰，這一結(jié)果未被公之于眾，其效價(jià)不致變?yōu)樨?fù)值。更為重要的是，秘密發(fā)放制度實(shí)際上強(qiáng)迫員工不要把精力過(guò)多地集中于薪酬這一敏感區(qū)，尤其是不要因此而影響組織內(nèi)的人際關(guān)系。秘密發(fā)放制下，員工的不公平感停留于抽象層面，停留于推測(cè)，沒有具體的比較對(duì)象，如果逐一比較，不公平感就有了具體的寄托對(duì)象或發(fā)泄對(duì)象，從而影響人際關(guān)系。秘密發(fā)放制下，除了通過(guò)制度管道向上級(jí)申訴外，員工被迫調(diào)整自己的心態(tài)。港資新會(huì)李錦記的人事主管說(shuō)，老板喜歡則工資就會(huì)高一點(diǎn)，看了（別人的工資，反而會(huì)造成）心理不平衡。湯姆洛克的一位白領(lǐng)說(shuō)，一比較肯定會(huì)覺得自己少，反而心里不舒服，你又無(wú)可奈何，不知道反而清靜。第三，薪酬的動(dòng)態(tài)性與差異性。薪酬定價(jià)政策有職位工資制、技能工資制、市場(chǎng)定價(jià)工資制，通常是多種標(biāo)準(zhǔn)混合的，都具有很大的彈性，需要隨時(shí)調(diào)整，尤其是市場(chǎng)定價(jià)工資制。這是因?yàn)?，一方面勞?dòng)力市場(chǎng)處于不斷變動(dòng)之中，另一方面，企業(yè)效益也是不斷波動(dòng)的，員工的薪資水平必然處于不斷變動(dòng)之中。因此調(diào)整是常態(tài)，而工資又是至為敏感的，如果每一次調(diào)整都要公開化，企業(yè)會(huì)擔(dān)心，頻繁的調(diào)整會(huì)隨時(shí)引發(fā)震蕩，必要的微調(diào)會(huì)引起不必要的反應(yīng)。 同時(shí)，員工薪酬的差異也是常態(tài)。同一崗位，工資會(huì)因人而異，不用說(shuō)有績(jī)效的差異，還有年齡的差別、技能的差別、身分的差別等。另一方面，管理者的自主權(quán)是重要的，他要根據(jù)市場(chǎng)波動(dòng)而隨時(shí)變化，也要對(duì)組織內(nèi)各部門之間進(jìn)行協(xié)調(diào)，有所傾斜，有所側(cè)重。管理者從組織整體出發(fā)設(shè)計(jì)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，與員工個(gè)體對(duì)標(biāo)準(zhǔn)的認(rèn)知存在差異。例如，一旦急需雇傭某一個(gè)人，其薪水就可能更高一些；要加強(qiáng)某一部門，就要加強(qiáng)其薪酬激勵(lì)。在授薪者看來(lái)，這些差異是必須的，但對(duì)受薪較少的員工通常會(huì)產(chǎn)生負(fù)面的刺激。因此，管理者需要保留自主權(quán)與控制權(quán)，保持一定的不透明度。第四，薪酬管理的交易成本。薪酬在人力資源管理中甚至在整個(gè)企業(yè)管理中都是最為敏感、至為微妙的一環(huán)。如果處理不慎，就會(huì)影響整個(gè)企業(yè)的人力資源管理效價(jià)，特別是薪酬作為激勵(lì)手段的效果。工資在員工的心中很重要，也許可能不是最重要，但幾乎沒有比工資更敏感、更普遍的問(wèn)題了。一提起工資話題，人們就會(huì)一起談?wù)摬恢?，焦慮，抱怨，苦惱，興奮，希冀，企盼，五味雜陳。客觀公正至關(guān)重要，但為了力求客觀與公正，考評(píng)工作將更為繁雜，更為耗費(fèi)時(shí)日，考評(píng)隊(duì)伍擴(kuò)大，監(jiān)督成本提高。因此，在考核的成本大小與結(jié)果的客觀公正之間，有一個(gè)平衡點(diǎn)，企業(yè)不會(huì)為了追求客觀公正而造成過(guò)大的考核成本。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估與薪酬考核，不可能做到完全客觀與公正，只可能是相對(duì)的。不同部門之間因?yàn)楣ぷ餍再|(zhì)的差異，很難具有客觀的可比性。要公開一比高下，差異與沖突可能沒有休止。薪酬評(píng)定與發(fā)放，因其敏感性與微妙性而難以控制管理成本。上級(jí)與主管部門將忙于仲裁，影響工作效率。在人情關(guān)系濃厚的東方社會(huì)，拉關(guān)系，四處活動(dòng)，求情游說(shuō)，以致爭(zhēng)吵鬧事，將會(huì)使主管窮于應(yīng)付，考核評(píng)比過(guò)程的交易成本高，從而使管理成本上升。隱性的管理成本甚至更大，稍有不慎，會(huì)引發(fā)員工隊(duì)伍潛在的動(dòng)蕩，會(huì)削弱激勵(lì)效果。因此，像安達(dá)信深圳事務(wù)所，不僅薪酬發(fā)放保密，其績(jī)效評(píng)估結(jié)果也是不公開的。 總之，薪酬制度是要通過(guò)監(jiān)控工資運(yùn)行，力求使員工信服該系統(tǒng)是公正、公平和競(jìng)爭(zhēng)性的，但同時(shí)不要讓員工陷入工資體系的評(píng)估之中，更不能圍繞這一最為敏感的問(wèn)題糾纏不休，而導(dǎo)致管理成本上升。由于工資標(biāo)準(zhǔn)及其評(píng)定的主觀性，員工薪酬的差異性與多變性等，也由于員工的公平認(rèn)知具有很強(qiáng)的主觀性，對(duì)薪酬的期望值高，所以薪酬不透明發(fā)放在一定程度上可以減少管理成本，保持其激勵(lì)作用。對(duì)于臺(tái)資企業(yè)與海外華商及其在大陸投資企業(yè)，保密薪酬制的實(shí)施還與中華傳統(tǒng)文化與傳統(tǒng)社會(huì)的特質(zhì)相適應(yīng)。其一，面子觀念?！懊孀印睂?duì)于華人來(lái)說(shuō)是至關(guān)重要的，薪酬拿得少一點(diǎn)也許是次要的，但如果被公開化而有失面子，則事關(guān)重大，使激勵(lì)效價(jià)變?yōu)樨?fù)值。保密薪酬制既能保證合理拉開差距，又能保全面子。其二，攀比與紅眼病情結(jié)。薪酬期望值高，至為敏感，部門與員工之間互為攀比，組織內(nèi)人情與關(guān)系的作用將趨于強(qiáng)化，管理者忙于仲裁，協(xié)調(diào)關(guān)系，管理成本將大大增加。美籍華商利華電子的管理者稱，如果雇員薪酬相互知道不堪想象，各部門經(jīng)理會(huì)互相攀比，員工之間更是如此。槍打出頭鳥，薪酬高者可能成為眾矢之的，面臨很大壓力。北京某名校崗位津貼評(píng)定之初，鬧得不可開交，上告教育部甚至政治局常委。定級(jí)低的教師不痛快，鬧情緒，定級(jí)高的教師在壓力之下甚至主動(dòng)提出放棄。其三，平均主義意識(shí)。這既是中國(guó)傳統(tǒng)社會(huì)“不患寡而患不均”思想的延續(xù)，在大陸又因長(zhǎng)期大鍋飯?bào)w制與國(guó)營(yíng)企業(yè)管理體制的培育而強(qiáng)化。組織內(nèi)不能拉大收入差別，以致干好干壞一個(gè)樣，很難激勵(lì)員工的勞動(dòng)積極性。保密工資制則杜絕平均主義的空間，又容許差距存在，獎(jiǎng)勤罰懶，有效激勵(lì)。一般而言，在明確的產(chǎn)權(quán)制度與層層負(fù)責(zé)的管理體制之下，老板或主管會(huì)力求公平，以期調(diào)動(dòng)下屬的積極性。 其四，拉幫結(jié)派。公開薪酬之下，不同利益群體可能結(jié)成小集團(tuán)，從而影響合作與團(tuán)隊(duì)意識(shí)，甚至形成窩里斗。外商企業(yè)中，工會(huì)功能很弱，但有一些替代性的非正式組織。如作為弱勢(shì)群體的外來(lái)工，通常以同鄉(xiāng)為紐帶，結(jié)成小團(tuán)體以互?；ブ?。集團(tuán)紛爭(zhēng)，派別沖突，內(nèi)耗不斷，此為組織之所忌，保密薪酬制在一定程度上可抑制這種傾向。附錄 燦坤企業(yè)文化企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的靈魂，因而企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略必須注重企業(yè)文化的提升。企業(yè)文化之所以如此重要，是因?yàn)槠髽I(yè)文化是指導(dǎo)企業(yè)和引導(dǎo)全體員工的價(jià)值理念，是企業(yè)的導(dǎo)向。沒有企業(yè)文化的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，不會(huì)成為成功的發(fā)展戰(zhàn)略。廈門燦坤正是仍是到了這一點(diǎn)，非常重視企業(yè)文化的塑造。（一） 溝通與團(tuán)隊(duì)精神公司的價(jià)值創(chuàng)造依靠卓越的經(jīng)營(yíng)管理來(lái)實(shí)現(xiàn)，管理也是一種文化，是企業(yè)文化裂變的核心。在燦坤的每一個(gè)角落里，隨時(shí)隨地可以看到向“觀念改變，行動(dòng)改變，習(xí)慣改變，命運(yùn)改變”、“你是來(lái)公司解決問(wèn)題的，還是制造問(wèn)題的”、“主管再忙也要和員工溝通”這樣的口號(hào)和標(biāo)語(yǔ)。1990年11月，燦坤公司創(chuàng)辦內(nèi)部刊物《燦坤人》，稍后又創(chuàng)辦《燦坤管理周報(bào)》，一直持續(xù)至今，是其成為傳播企業(yè)文化的重要載體。而在激勵(lì)企業(yè)員工的能動(dòng)性方面，燦坤設(shè)立了總經(jīng)理信箱，為員工與上層管理者之間開辟了有效的溝通途徑，增強(qiáng)了企業(yè)凝聚力和向心力。同時(shí)，每月安排總經(jīng)理接待日，總經(jīng)理與員工、干部面對(duì)面的溝通，收集員工的意見和建議，有的當(dāng)面給予明確答復(fù)，有的今后逐項(xiàng)落實(shí)，真正重視員工建議，讓員工積極參與到公司的管理中來(lái)。在企業(yè)間日趨激烈的合作競(jìng)爭(zhēng)中，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)協(xié)作，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)力量，正愈來(lái)愈成為企業(yè)獲勝的關(guān)鍵。廈門燦坤無(wú)論是在中高層管理中，還是基層生產(chǎn)中都十分強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作精神。進(jìn)入燦坤的生產(chǎn)車間，可以看到每一個(gè)流水線前都有一個(gè)活動(dòng)看板，其中記錄了日生產(chǎn)量，優(yōu)次品率等業(yè)績(jī)指針。每一個(gè)流水線的員工都是一個(gè)小團(tuán)隊(duì)，因此每一個(gè)人的工作狀況都將影響到整個(gè)團(tuán)隊(duì)的生產(chǎn)業(yè)績(jī)，從而影響到每一個(gè)人的工資、獎(jiǎng)金以及福利。在這種情況下，團(tuán)隊(duì)精神無(wú)疑對(duì)生產(chǎn)起了決定性作用。所以，在燦坤你可以感受到每一個(gè)員工不論職位高低，不論是大陸干部還是臺(tái)灣干部，都非常努力的工作，這正是團(tuán)隊(duì)精神的影響。燦坤在員工繁忙、緊張的工作之余，組織了豐富多彩的體育文藝活動(dòng)，為員工們提供了一個(gè)更加廣闊的天地。公司舉辦了足球、籃球、排球等部門間體育賽事，讓員工在激烈的競(jìng)爭(zhēng)體味拼搏的快樂；通過(guò)開展攝影、書畫賽，卡拉OK文藝晚會(huì)等，讓每位同仁在文藝的百花園里爭(zhēng)奇斗艷；在一年一度的大型“團(tuán)隊(duì)運(yùn)動(dòng)會(huì)”上，通過(guò)舉行各種趣味盎然的集體運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目，讓團(tuán)隊(duì)精神再次得到全新展示。燦坤正是通過(guò)這些活動(dòng)，使每一位員工產(chǎn)生“以廠為家”的歸屬感，形成了優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)文化，鑄造了燦坤不可替代的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。（二）學(xué)習(xí)知識(shí)的傳承和創(chuàng)新，在知識(shí)經(jīng)濟(jì)領(lǐng)航的時(shí)代，決定了企業(yè)不同的命運(yùn)。培養(yǎng)濃厚的學(xué)習(xí)文化，幫助企業(yè)迅速更新觀念，促進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新和管理進(jìn)步，顯示著潛移默化的巨大作用。以廠為校，重視教育訓(xùn)練，建立學(xué)習(xí)性團(tuán)隊(duì)在燦坤公司蔚然成風(fēng)。經(jīng)過(guò)數(shù)年的時(shí)間，燦坤逐步形成了一套完善、系統(tǒng)、健全的教育體制，為各個(gè)崗位輸送合格的所需人才提供了有力保障。公司與1994年成立“燦坤學(xué)院”，為公司培養(yǎng)了500多名技術(shù)人才和管理干部，成為燦坤培養(yǎng)人才的重要搖籃。其中最典型的例子，應(yīng)該是燦坤下屬最大的生產(chǎn)單位——鋁加工廠的周福才副經(jīng)理。周副經(jīng)理作為初中畢業(yè)生剛進(jìn)廠時(shí)只是一名操作員，由于工作表現(xiàn)突出，進(jìn)入燦坤學(xué)院，學(xué)習(xí)了包括管理會(huì)計(jì)，經(jīng)濟(jì)學(xué)，組織行為學(xué)等多門課程，最后成長(zhǎng)為公司的中級(jí)管理干部。此外，燦坤每年都要對(duì)中基層干部進(jìn)行充電訓(xùn)練，派送干部參加國(guó)外展覽培養(yǎng)市場(chǎng)敏銳度，其高層管理干部天竹英，目前就被公司派往國(guó)外進(jìn)修MBA課程。燦坤在公司內(nèi)建立了圖書館，藏書近1萬(wàn)冊(cè)，包括科教、管理、財(cái)經(jīng)、生活、文學(xué)等諸多領(lǐng)域，專門供員工查閱和學(xué)習(xí)，幫助員工提高素質(zhì)，補(bǔ)充技能。學(xué)習(xí)文化在燦坤發(fā)揮著越來(lái)越重要的作用。（三）感恩員工是企業(yè)的一份子，企業(yè)是社會(huì)的一份子。有機(jī)的融入社會(huì)，回報(bào)社會(huì)，促進(jìn)共同進(jìn)步是每一個(gè)成功的企業(yè)都要思考的話題。燦坤在不斷發(fā)展壯大的過(guò)程中，時(shí)時(shí)心系社會(huì)中那些需要幫助的地區(qū)和人民，積極投身社會(huì)公益活動(dòng)。燦坤以感恩的心態(tài)回報(bào)社會(huì)，也以感恩的心態(tài)回報(bào)員工。對(duì)于公司創(chuàng)造直接財(cái)富的員工，燦坤借助一定形式，從物質(zhì)和精神上分別給予酬勞和鼓勵(lì)。在每年的年終表彰的會(huì)上，燦坤還把被評(píng)上年度十位最優(yōu)秀員工的家長(zhǎng)邀請(qǐng)到公司來(lái)，與子女共同分享榮譽(yù)。此外，還帶領(lǐng)他們游覽廈門景點(diǎn)，招待吃住，負(fù)責(zé)接送，全部費(fèi)用由公司支付。感恩文化折射出的是一個(gè)企業(yè)對(duì)社會(huì)的責(zé)任意識(shí)，體現(xiàn)的是一個(gè)企業(yè)對(duì)員工的價(jià)值認(rèn)同，對(duì)企業(yè)的社會(huì)形象定位都會(huì)帶來(lái)良好的影響。（五）創(chuàng)新創(chuàng)新，是企業(yè)永恒的主題，燦坤賦予了創(chuàng)新自己的理解和認(rèn)識(shí)：研究開發(fā)是核心，速度是關(guān)鍵。燦坤每年投入5%的年?duì)I業(yè)額作為研發(fā)經(jīng)費(fèi)，并分別在臺(tái)灣、美國(guó)、香港、日本等地設(shè)立了六個(gè)開發(fā)部，進(jìn)行新產(chǎn)品的研發(fā)設(shè)計(jì)，成立了多達(dá)500人規(guī)模的研發(fā)技術(shù)團(tuán)隊(duì)。通過(guò)協(xié)同集團(tuán)個(gè)海外研發(fā)機(jī)構(gòu)和專業(yè)設(shè)計(jì)人才，結(jié)合各地當(dāng)前市場(chǎng)的消費(fèi)特點(diǎn)、飲食習(xí)慣以及地域文化特征，共同完成最貼近市場(chǎng)的新產(chǎn)品的開發(fā)設(shè)計(jì)。其中最成功的案例當(dāng)屬福爾曼牛排機(jī)的誕生。牛排是美國(guó)人非常喜愛的一種食物，但是由于其脂肪含量很高，所以使得一些美國(guó)人為了健康而不得不放棄這一美食。燦坤正是看準(zhǔn)這一機(jī)遇，設(shè)計(jì)了底板傾斜的牛排煎烤器，使得在烹調(diào)牛排時(shí)大量脂肪可以流出，正迎合了美國(guó)人健康飲食的要求。因此，燦坤出品的福爾曼牛排機(jī)在美國(guó)市場(chǎng)上大獲成功。 2001年，燦坤共推出108個(gè)新產(chǎn)品，平均每?jī)蓚€(gè)工作日開發(fā)出一個(gè)新產(chǎn)品，2002年則計(jì)劃開發(fā)246種新產(chǎn)品，如此之快的上市周期和開發(fā)速度，令小家電同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手忘塵莫及。燦坤有一條著名的“兩顆葡萄”的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)：總是明天地球會(huì)毀滅，燦坤今日依然會(huì)種下兩顆葡萄：（一）研究發(fā)展，（二）教育培訓(xùn)?？梢?，以研究開發(fā)為主體的創(chuàng)新文化在燦坤的作用與地位非同一般。附錄3：吳燦坤創(chuàng)業(yè)與經(jīng)營(yíng)之道（待續(xù)）附錄4：調(diào)研活動(dòng)紀(jì) 時(shí)間：2002年4月采訪對(duì)象：燦坤集團(tuán)及其成員吳燦坤 燦坤實(shí)業(yè)股份有限公司 總裁楊文芳 廈門燦坤實(shí)業(yè)股份有限公司 執(zhí)行副總 朱成德 幕僚長(zhǎng) 6個(gè)部門經(jīng)理其它調(diào)研活動(dòng)：參加股東常會(huì)車間考察參觀臺(tái)干集中住所。申明：本研究報(bào)告不代表燦坤集團(tuán)的觀點(diǎn)，也不代表被采訪者的觀點(diǎn)，文責(zé)全由作者自負(fù)。如有不實(shí)或出入，亦請(qǐng)海涵并加指正。31 /