【正文】 ，還是為了單位的發(fā)展而考核，則是管理者的品德問題。使用同一種標(biāo)準(zhǔn)去考核中層管理者和員工是個方法問題。考核能否同真正的表現(xiàn)結(jié)合起來，則是考核技巧的問題。四、培訓(xùn)、晉升策略——給員工指出發(fā)展之路，給員工提供機會 “企業(yè)的競爭實際上就是人才的競爭”，這是現(xiàn)在絕大多數(shù)管理者熟悉的一句話。而人才從哪里來？只有從兩個方面可以得到人才：其一是從社會上招聘，其二是由內(nèi)部培訓(xùn)產(chǎn)生。社會上招聘的人才固然可以為企業(yè)的發(fā)展做出貢獻，但是由于種種原因，而要價高。例如不太熟悉業(yè)務(wù)及人員情況，要為其解決住房和工作環(huán)境，甚至是妻兒的戶口等；從單位內(nèi)部選拔上來的人才，由因其熟悉業(yè)務(wù)、了解情況，不必為其考慮更多的其他問題而越來越受到單位的重視。單位能否最大限度地開發(fā)自己的人力資源，利用好自己的人力資源，實于上是現(xiàn)代企業(yè)的主要問題之一。培訓(xùn)與開發(fā)作為有效地使用和開發(fā)現(xiàn)有人力資源的核心內(nèi)容，已經(jīng)成為許多單位的重要工作。尤其是當(dāng)前新信息、新工藝、新技術(shù)、新產(chǎn)品的不斷出現(xiàn)，對于希望適應(yīng)社會發(fā)展需求的企業(yè)來講，更需要在各個方面去迅速面對變革和發(fā)展。而能否成功地適應(yīng)變革和發(fā)展，很大程度上要看單位是否能有效地培訓(xùn)和開發(fā)自己的員工。從另一方面講，由于經(jīng)濟的發(fā)展及世界經(jīng)濟格局的變化，使許多新興產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)，同時又使許多人離開原有的工作崗位，而這些都離不開企業(yè)的培訓(xùn)和開發(fā)。員工有了接受培訓(xùn)的機會，意味著有可能被重視或者提拔，他們會因感受了領(lǐng)導(dǎo)的重視而自覺自愿地努力做貢獻。（一）人力資源培訓(xùn)和開發(fā)和目的提高自我意識水平通過培訓(xùn)，員工能夠更好地了解自己在單位的角色和應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任、義務(wù)，認(rèn)識到自己是在一個集體當(dāng)中，不但要為自己負責(zé)，更重要的是要為集團和單位負責(zé)。使員工更好地適應(yīng)單位的工作環(huán)境和單位的團隊環(huán)境，更好地完成任務(wù)又和其他的員工加強交往和溝通。提高員工的技術(shù)能力和知識水平許多單位由于長期進行的都是技術(shù)培訓(xùn)，所以管理者的能力跟不上發(fā)展的需要就成了主要問題。為此，現(xiàn)在有許多單位除了進行技術(shù)方面的培訓(xùn)外，還加大了對管理人員的培訓(xùn)，尤其是對高級管理人員的培訓(xùn)和開發(fā)。因為在一個單位，作為很重要的發(fā)展力量，除需要開發(fā)員工的潛能外，更重要的是要有一批被開發(fā)的管理人員，尤其是高級管理人員。而經(jīng)過不斷強化、培訓(xùn)的管理人員，在人數(shù)和水平達到了一定的程度后，則必然會帶來企業(yè)管理上的明顯改進。轉(zhuǎn)變態(tài)度和動機在相當(dāng)一部分單位里，員工具有比較好的技術(shù)、知識能力，但由于管理的落后，反而出現(xiàn)了不能發(fā)揮出能力，或者是成效不高的現(xiàn)象。這就是員工和管理者沒有受到良好的激勵及形成對工作良好的愿望和態(tài)度。而經(jīng)過培訓(xùn)和開發(fā)后，員工和管理者由于學(xué)到了有關(guān)方面的知識，對單位的發(fā)展目標(biāo)以及它對自己今后發(fā)展的密切聯(lián)系有了較深刻的認(rèn)識，就會產(chǎn)生努力工作并積極出主意，想辦法的行為。優(yōu)秀的管理人員總是注視著未來并時刻為未來做好準(zhǔn)備，而做好準(zhǔn)備的一個重要內(nèi)容就是對管理人 員進行培訓(xùn)，以便使他們能適應(yīng)新的需要，應(yīng)付新的問題并面對新的挑戰(zhàn)。由于管理任務(wù)的日益復(fù)雜化，我國的企事來單位將面臨著管理人員缺乏，尤其是優(yōu)秀管理人員缺乏的局面，而這方面的缺陷將給單位帶來效率、效益發(fā)展上的巨大阻力。這就是為什么現(xiàn)在的培訓(xùn)比以前更加迫切，更加重要的原因。（二）培訓(xùn)失敗的原因在培訓(xùn)工作中，有不少單位做得比較成功，但也有的單位培訓(xùn)工作做的不好，或者說不成功。常見的失敗情況有以下幾種：培訓(xùn)工作沒有與單位的總目標(biāo)相結(jié)合單位不管是培訓(xùn)專業(yè)技術(shù)人員、普通員工還是管理人員，其目的都是為實現(xiàn)單位的總目標(biāo)。然而在實際培訓(xùn)過程中，往往容易出現(xiàn)內(nèi)容、方式、課程等與單位總目標(biāo)聯(lián)系不緊密的情況。例如：一個準(zhǔn)備擬定五年規(guī)劃的單位，在實施培訓(xùn)時卻選一些與五年規(guī)劃關(guān)系不大的人員，如3名參加培訓(xùn)的高級人員中就有兩人即將在三五年內(nèi)退休；在15名參加培訓(xùn)的中級管理人員中有幾名可能在近期被調(diào)到上級機關(guān)，有幾名已經(jīng)有跡象要調(diào)到其他單位等，因此，這種培訓(xùn)就只會流于形式。僅強調(diào)培訓(xùn)計劃，不強調(diào)培訓(xùn)效果實施培訓(xùn)，關(guān)鍵是看培訓(xùn)后的效果。有不少單位非常重視培訓(xùn)工作，但是對于培訓(xùn)的結(jié)果如何卻不太關(guān)心，尤其有些單位的領(lǐng)導(dǎo)雖實施了大量的培訓(xùn)，但目的是向上級匯報時有具體的數(shù)字。這種培訓(xùn)浪費了大量的時間和人力，效果卻不好。只培訓(xùn)少數(shù)人員這種現(xiàn)象在不少單位里都存在。這里有兩種誤解，其一是有的領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為培訓(xùn)管理人員應(yīng)該重點培訓(xùn)那些經(jīng)過挑選的、有發(fā)展?jié)摿Φ娜藛T，每次不管培訓(xùn)什么內(nèi)容都讓他們?nèi)⒓樱瑥亩鲆暳怂泄芾砣藛T的培訓(xùn)；其二是認(rèn)為單位的現(xiàn)時工作最主要，因此只讓那些沒什么事的人員參加培訓(xùn)，于是每次培訓(xùn)就集中在某些人身上，造成了“閑人常培訓(xùn)，忙人沒時間培訓(xùn)，急需人員不培訓(xùn)”的結(jié)果。這樣的培訓(xùn)沒有任何效果。（三）培訓(xùn)需求分析單位要發(fā)展，必須對所有員工和管理者進行所需的培訓(xùn)。這樣才能使他們具有使單位發(fā)展的較高能力和水平。然而要實施成功的培訓(xùn)，取得預(yù)想的培訓(xùn)效果，則應(yīng)該進行科學(xué)、規(guī)范的培訓(xùn)。一般來講，培訓(xùn)第一步要做的就是培訓(xùn)需求分析。每個人都有需求，尤其是在現(xiàn)代經(jīng)濟社會中，人們都希望接受一定的培訓(xùn)，以使自己適應(yīng)工作。然而在一個單位里，則應(yīng)該以單位的發(fā)展為主要目的而設(shè)定培訓(xùn)，這樣就產(chǎn)生了什么是全面的培訓(xùn)。什么是重要的培訓(xùn)。對管理人員的培訓(xùn)應(yīng)能結(jié)合表明各種重要變量及其相互關(guān)系的模式，才能表明與管理人員培訓(xùn)有關(guān)的過程。要想制訂培訓(xùn)計劃，首先應(yīng)列出哪些是管理者的薄弱環(huán)節(jié)，然后根據(jù)這些薄弱環(huán)節(jié)再設(shè)定課程和培訓(xùn)方案，培訓(xùn)內(nèi)容可以根據(jù)情況設(shè)定。對管理人員的培訓(xùn)大部分是在職培訓(xùn)。在職培訓(xùn)使受訓(xùn)者既能學(xué)習(xí)，又同時在工作崗位上摸索和積累經(jīng)驗。但是這種方法需要有能力的主管人員和外來的專家擔(dān)任講課和培訓(xùn)任務(wù)，所 以有時受到一定的限制。（四）在職培訓(xùn)的方法講課由專家根據(jù)單位的實際情況重點講課，主要目的是提高管理人員的基本素質(zhì)和開闊眼界，接受新的知識和信息，提高認(rèn)識水平，增加對各種問題的認(rèn)識能力，為提高工作能力和解決問題的能力打下了良好的基礎(chǔ)。有計劃的提級在職培訓(xùn)使受訓(xùn)的管理人員明確自己的發(fā)展道路，了解他們現(xiàn)在的狀況和前進的方向。例如：車間主任大體上知道自己的發(fā)展道路是車間主任——生產(chǎn)科長——生產(chǎn)副廠長——廠長，于是車間主任就會明確為了提升到生產(chǎn)科長、生產(chǎn)副廠長而需要具備的知識、能力和工作、管理方法等，以及達到此目的的其他方法和思維能力。然而有些人過于看重提升，忽略了目前位置的工作。這就要求所有受訓(xùn)人員做好自己管理層面上的工作，只有完成好本職工作，才可以參加晉升的培訓(xùn)。職務(wù)輪換職務(wù)輪換的根本目的是拓寬管理人員的視野和知識面。通過崗位輪換，使受訓(xùn)者能夠掌握本單位各部門的職能和管理知識。職務(wù)輪換可以用非管理工作、考察、平級調(diào)任、擔(dān)任中層“副職”、各種不同管理職位上的不定期輪換等。從理論上講，職務(wù)輪換是一種非常好的方法，但實施起來不太容易。因為，一個單位里不太可能有較多的同樣的工作部門，工作輪換后，首先面臨的是你能否熟悉該部門的業(yè)務(wù)。另外，在有的輪換中，輪換者沒有直接管理權(quán)，他們只是觀察、協(xié)助，并不承擔(dān)真正的管理責(zé)任。盡管有不少問題，但是職務(wù)輪換仍不失為一種有益的培訓(xùn)方法。設(shè)立“副職”在上一級崗位設(shè)立一個虛的“副職”，讓受訓(xùn)人員在有經(jīng)驗的上級領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)下去開展工作，可以使剛提拔的管理人員有機會體驗這個崗位。這是非常有效的提拔使用新干部前的崗位培訓(xùn)。臨時提升有時出現(xiàn)了職務(wù)空缺，例如上一級管理人員突然生病、出差、開會、休長假等，這時候可以采用臨時提升的辦法，讓下一級管理者擔(dān)任這個職務(wù)。這也是一種培訓(xùn)，而且對下級管理者還是一個機會。如果代理的是主管位置，還要制定政策和決策，充分履行職責(zé)，這種實踐經(jīng)驗更為寶貴。各種領(lǐng)導(dǎo)小組、委員會等管理者如果有機會參加單位的各種領(lǐng)導(dǎo)小組，委員會等，也是一個極好的鍛煉、培訓(xùn)機會。因為介入了這些小組、委員會，實際上給受訓(xùn)者提供了與更有經(jīng)驗人員、其他部門的管理者接觸的機會，并了解整體單位的情況。更重要的是，由于他們參與了這個單位在某方面的實際操作，就使得他們能以更加投入的精神去做好本職工作。短期學(xué)習(xí)班短期學(xué)習(xí)班是一種根據(jù)當(dāng)時單位的實際情況而安排的速成學(xué)習(xí)班。一般來說，短期學(xué)習(xí)班有較強的目的性。要根據(jù)單位的總目標(biāo)，制定出培訓(xùn)班的主題，緊緊圍繞單位的目標(biāo)而進行各方面的專業(yè)、管理以及其他的學(xué)習(xí)和研究，同時在學(xué)習(xí)班上還可以了解到外面的許多信息。研討會、報告會研討會和報告會一般是為了解決單位出現(xiàn)的某個問題，或者為了探討向哪個方向發(fā)展，如何發(fā)展等而進行的一個種培訓(xùn)方式。這種方法的好處是：目的明確，層次高，時間短，能深入研究某個專題，效果明顯。尤其是研討會，可以使參與者有機會與其他人員交流經(jīng)驗和看法等。（五）培訓(xùn)規(guī)劃著名的美國管理專家戴明認(rèn)為：只有一次機會去訓(xùn)練一個人，沒有第二次機會。所以，你最好找一位專家、大師來把他訓(xùn)練好。如果你找了一個蠢才來訓(xùn)練你的員工，那么你就會發(fā)現(xiàn)，以后你在這些員工身上花費的精力、財力幾乎是浪費。正是因為他們是新員工，才需要用最好的教練員來培訓(xùn)他們。為什么這樣說呢？因為我們今后進行的是人力資源的開發(fā)和管理，而不是只會干活的機器。正因為如此，在培訓(xùn)上就不能再以普通的傳、幫、帶的方法來進行，而應(yīng)該采用現(xiàn)代的培訓(xùn)方法、科學(xué)的教學(xué)方式來培訓(xùn)我們的新員工。一個單位在它的中長期發(fā)展中，應(yīng)該對其要達到的中長期目標(biāo)及早進行預(yù)培訓(xùn)。否則到了需要用人的時候青黃不接，業(yè)務(wù)工作就無法順利進行，以至影響單位的發(fā)展。對于單位人力資源的規(guī)劃，應(yīng)該謹(jǐn)慎評估，最主要的是避免人力資源的浪費。如果單位有閑置人員，對單位的其他人員影響極大。另外，一個人就可以干的工作，為了平衡或其他原因而用6個人來做，這樣誰都可能不好好干，致使工作效率下降，產(chǎn)出降低，成本增大。三個和尚沒水吃就是這個道理?，F(xiàn)在有的單位發(fā)展不上去，致命問題就沒有使所有員工發(fā)揮作用、發(fā)揮潛能。有的管理者認(rèn)為，只要組織嚴(yán)密、分工完善、目標(biāo)明確，工作就可以進行了。這種認(rèn)識是錯誤的，因為沒有一種現(xiàn)成的管理方法完全適合于你的單位。由于每個單位的情況各不同，每個員工的個性也不一樣，因此一定要根據(jù)本單位的實際情況，創(chuàng)造出適合本單位實際的企業(yè)文化。創(chuàng)造出讓員工心情舒暢的環(huán)境，創(chuàng)造出一個具有本單位特色的管理體制和本單位適用的激勵機制來，才能保證本單位的發(fā)展，并成功地完成單位已設(shè)定的目標(biāo)。 五、處理沖突策略——引導(dǎo)與化解相結(jié)合 在一個單位里常見的沖突有個體與單位的沖突，個體與個體之間的沖突，群體與單位的沖突，群體內(nèi)部的沖突和部門之間的沖突，但最常見的是前兩類。個體與單位的沖突往往發(fā)生在個體的利益和需求受到來自單位規(guī)章制度的限制或影響，個體不愿意接受，從而在思想、行為產(chǎn)生了與單位要求不相符的行為。這類沖突往往影響較大，因為有時個體的利益代表了一部分人的利益，只不過是在某個個體身上表現(xiàn)出來。對這類沖突如果解決不好，就會影響一批人，因此，管理者在遇到這類沖突時，一定要仔細分析其原因和來龍去脈，弄清其要害和本質(zhì)，找到合適的解決方法。對管理者來講，如果遇到業(yè)務(wù)水平比較高，在員工心目中有一定威信，又不愿意服從管理的員工，確實是一件頭痛的事。但是當(dāng)這個事實確實擺在你的面前時，想躲過去是不可能的。惟一的方法是面對它，分析它，并想辦法處理好。首先，在單位的全體員工會議上強調(diào)加強管理，強調(diào)規(guī)章制度，強調(diào)單位的制度和紀(jì)律之間的關(guān)系，使員工認(rèn)識到我行我素是不符合管理要求的。管理者在對員工的要求上要一視同仁，要嚴(yán)于律已，以身作則。這樣，就會在員工的心目中樹起一個形象：每個人都得嚴(yán)格要求自己，這是為了單位的發(fā)展。然后，管理者可以在適當(dāng)?shù)臅r間找他以聊天的形式談話。對這樣的員工，采取正式談話效果不一定好。在聊天中，對他的業(yè)務(wù)能力給予肯定，對于他出色的工作給予表揚，同時告訴他，我需要你的支持。在聊天中切記，不要說他的錯誤、缺點，希望他改正，等等。因為像這類業(yè)務(wù)水平高，不愿被別人管的員工對自己哪些方面好、哪些方面差心理都有數(shù)，管理者找他聊天的目的他也很清楚，只是想看管理者到底會對他怎樣。而管理者這時對他要鼓勵，在部門會議上表揚他的長處和業(yè)務(wù)成績。這樣可以起到以下作用：一是可以使他感覺到管理者是真心誠意地對他；二是可以使他在業(yè)務(wù)工作上保持成績，不會因為管理者強調(diào)了規(guī)章制度而消極工作；三是可以激發(fā)其他員工學(xué)習(xí)他在業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)方面的上進心；四是他會意識到自己的能力得到了領(lǐng)導(dǎo)的重視。這以后，管理者可以從其他方面與他接觸，與他交流。但管理者的心里一定要明確：他是一個有能力、有影響的人，雖然有缺點，但卻是急需要他為單位做貢獻的人。有時也會出現(xiàn)管理者做了許多工作但他根本就沒把管理者當(dāng)回事的情況，遇到這種情況，管理者不要放棄努力，還是真心誠意地對待他。但如果經(jīng)過反復(fù)努力他還不把管理者當(dāng)回事，不理睬管理者，或者在管理者面前更加神氣，說明他沒想和管理者一塊兒干。這時候，管理者就不必為他花費更多的時間了。此時可以明確地指出他的錯誤和缺點，如果他還是我行我素，不服從管理，就應(yīng)該毫不猶豫的將他開掉。因為這種人留下來絕對是害群之馬。但對于沒有人事權(quán)的單位來講，由于不能隨便開除人，事情就比較難辦些。因為他知道管理者拿他沒辦法，所以他才會這樣做，這時候管理者可以采用以下方法：一是同上級有關(guān)部門聯(lián)系，將其調(diào)出本單位；二是將其在本單位內(nèi)部掛起來；三是將其調(diào)到干擾小的部門工作。優(yōu)秀的管理者在實施管理時，除了要有超前的意識、敏銳的洞察力外，還應(yīng)該有鐵腕和很強的業(yè)務(wù)能力。這種業(yè)務(wù)能力不一定指管理者必須會干某種業(yè)務(wù)工作，而是管理者了解情況，別人蒙不了管理者，在一個單位或部門，管理者的工作不單是讓上級領(lǐng)導(dǎo)看管理者是怎樣的管理者，更重要的是管理者的部下能知道管理者是怎樣的管理者，有多大的能力，從而決定是否服從管理者。所以，管理者要有清醒的頭腦，首先將大部分人員拉到管理者身邊，再處理最難辦的幾個“關(guān)鍵”人物。在處理“關(guān)鍵”人物時，管理者要穩(wěn)得住，必要時有意無意地表現(xiàn)出一些管理者的能力，讓他們看到管理者的能力對影響他們是極其有用的。適當(dāng)?shù)臅r候，果斷地處理一些比較明顯的錯誤和問題，讓別人感覺到管理者的決心和力量。數(shù)種方法確實無效的“關(guān)鍵”人物，管理者可以選出一個嚴(yán)肅處理，絕不手軟。因為這是為了整體的利益，為了單位的發(fā)展，為了所有的員工，也是為了自己。六． 員工激勵策略——精神與物質(zhì)鼓勵并舉