【正文】 激勵效果將大打折扣，我們知道股價=市盈率每股利潤，當(dāng)每股利潤增加一個單位，股價將因?yàn)槭杏实拇嬖诙蠐P(yáng)若干個單位，因此在同樣的經(jīng)營水平下，經(jīng)營者按凈資產(chǎn)買入賣出的收益將遠(yuǎn)不如按ESO在股市的獲利。那么如何在非上市公司中借用ESO方式，使之也從中受益，也是一個需要探討的問題。第四節(jié)　經(jīng)營者期股激勵經(jīng)營者期權(quán)是一種購買股本的選擇權(quán)，經(jīng)營者有買與不買的選擇權(quán)。經(jīng)營者期股與此不同，它首先在企業(yè)的利潤中以紅利的方式給經(jīng)營者分配一部分，作為對經(jīng)營者的激勵。但是，經(jīng)營者所分得的紅利不能全部以現(xiàn)金的方式拿走，為了使經(jīng)營者的利益與企業(yè)的利益保持長期的重大相關(guān)性，經(jīng)營者必須以相當(dāng)部分的所分紅利來購買企業(yè)的股權(quán)，并且，這種股權(quán)是不能隨意轉(zhuǎn)讓的。與經(jīng)營者期權(quán)相比較，經(jīng)營者期股具有一定的強(qiáng)制性，本質(zhì)上是以經(jīng)營者分得的紅利來購買企業(yè)的股權(quán)，具有更廣泛的適用性，非上市公司也可以采用。金瀚公司期股激勵管理制度第一章 總則一、目的為了激勵公司經(jīng)營者努力工作，開拓進(jìn)取，經(jīng)營行為長期化，實(shí)現(xiàn)公司可持續(xù)發(fā)展，確保股東利益最大化，根據(jù)《金瀚公司章程》和政府有關(guān)法規(guī)，特制定本制度。二、內(nèi)容（１）經(jīng)營者界定和期股激勵的基本思路；（２）期股的取得；（３）期股權(quán)利和期股轉(zhuǎn)讓。三、批準(zhǔn)和解釋（１）本制度由金瀚公司股東大會批準(zhǔn)后生效；（２）本制度由金瀚公司股東大會解釋。第二章 經(jīng)營者界定和期股激勵的基本思路一、經(jīng)營者界定本公司經(jīng)營者包括：（１）董事會成員；（２）監(jiān)事會成員；（３）總經(jīng)理班子。二、期股激勵的基本思路（１）以業(yè)績評價為基礎(chǔ)，從稅后利潤中拿出一定的份額作為紅利分配給經(jīng)營者；（２）經(jīng)營者獲得的紅利不能提取現(xiàn)金，只能按一定的價格購買本公司股份；（３）在一定期限內(nèi)，經(jīng)營者以紅利購買的股份，只能享有分利權(quán)、投票權(quán)和繼承權(quán)，不能轉(zhuǎn)讓；（４）經(jīng)營者可以分期轉(zhuǎn)讓股份，實(shí)現(xiàn)收益。第三章 期股的取得一、紅利的確定和分配（一）紅利總額的確定本公司全體經(jīng)營者享有的紅利總額，以凈資產(chǎn)收益率為基礎(chǔ)，按以下辦法確定： 凈資產(chǎn)收益率 紅利占當(dāng)年稅后利潤的比率 ＜１０％ ０ １０％－１５％（不含） ８％ １５％－２０％（不含） １０％ ２０％－２５％（不含） １２％ ２５％以上 １５％（二）紅利總額的分配全體經(jīng)營者取得的紅利總額，按以下分配系數(shù)在經(jīng)營者之間進(jìn)行分配： 經(jīng)營者名稱 分配系數(shù) 董事長 2 總經(jīng)理 2監(jiān)事長 副總經(jīng)理 1 普通董事 獨(dú)立董事 監(jiān)事 二、期股的來源本公司用于激勵經(jīng)營者的股份來源于以下幾個方面：（１）本公司上市前，由股東大會決定增資擴(kuò)股，專門用于對經(jīng)營者的期股激勵；（２）本公司上市后，如果當(dāng)年有配股或送股時，專門劃出一部分用于對經(jīng)營者的期股激勵；（３）本公司上市后，如果當(dāng)年無配股或送股計劃，則由股東大會專門為經(jīng)營者期股激勵所需要的股份做出增資擴(kuò)股的決定。三、期股的價格本公司期股價格按以下辦法辦理：（１）本公司上市前，按年終每股凈資產(chǎn)賬面價值確定；（２）本公司上市后，按當(dāng)年本公司股票平均價格確定；（３）紅利按上述價格折算為期股時，不足一股的，按一股折算。第四章 期股權(quán)利和期股轉(zhuǎn)讓一、期股的權(quán)利本公司經(jīng)營者獲得的期股在轉(zhuǎn)讓以前享有以下權(quán)利：（１）與普通股相同的收益分配權(quán)；（２）與普通股相同的投票權(quán)；（３）與普通股相同的繼承權(quán)。二、期股轉(zhuǎn)讓本公司經(jīng)營者所獲得的期股按如下辦法轉(zhuǎn)讓：（１）經(jīng)營者每年獲得的期股，當(dāng)期不能轉(zhuǎn)讓，在第二年和第三年可以分別按相關(guān)證券法規(guī)轉(zhuǎn)讓１０％和１５％；（２）全部期股金額（賬面價值）不足５萬元的，不能轉(zhuǎn)讓；（３）經(jīng)營者在離任的當(dāng)期，不得轉(zhuǎn)讓期股；離任一周年后，可按相關(guān)證券法規(guī)轉(zhuǎn)讓其全部期股；（４）經(jīng)營者離任前和離任后一周年內(nèi)，其期股相關(guān)憑證由董事會秘書保管。第三十七章　管理者激勵機(jī)制和員工激勵機(jī)制設(shè)計管理者主要是指部門經(jīng)理，他們是企業(yè)的中堅力量，是企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的現(xiàn)場指揮者，沒有他們的主動性和創(chuàng)造性，企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施要大打折扣，所以，如何設(shè)計科學(xué)的管理者激勵機(jī)制是激勵機(jī)制設(shè)計中的一個重要問題。員工是企業(yè)的現(xiàn)場操作者，企業(yè)戰(zhàn)略所確定的每一個事項都要由員工去操作，每個員工崗位都具有戰(zhàn)略意義。所以，設(shè)計激勵相容的員工激勵機(jī)制是戰(zhàn)略實(shí)施中的一個重要問題。本章的主題是管理者激勵機(jī)制和員工激勵機(jī)制。主要內(nèi)容如下：★管理者需要的特點(diǎn)和激勵方案：介紹管理者需要的特點(diǎn)及相應(yīng)的激勵方案。★員工需要的特點(diǎn)和激勵方案：介紹員工需要的特點(diǎn)及相應(yīng)的激勵議案。第一節(jié)　管理者需要的特點(diǎn)和激勵方案一、管理者需要的特點(diǎn)企業(yè)中的管理者，他們的需要與普通員工的需要相比，更傾向于高層次。麥克利蘭的需要成就理論告訴我們，管理者的需要包括權(quán)力需要和成就需要；赫茲伯格的雙因素理論告訴我們，高層次需要更加傾向于從工作本身得到滿足。同時，在市場經(jīng)濟(jì)體制下，管理者對經(jīng)濟(jì)報酬肯定也是相當(dāng)重視的。所以，在設(shè)計對管理者時的激勵機(jī)制時，必須考慮管理需要的上述特征。二、管理者激勵方案（一）適當(dāng)滿足管理者的權(quán)力需要針對管理者的權(quán)力需要，經(jīng)營者對管理者要善于授權(quán)，并努力處理好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系。集權(quán)是經(jīng)營者把權(quán)力相對集中在自己手中，而分權(quán)則是向下級放權(quán)，以增強(qiáng)下級的主動性和創(chuàng)造性，調(diào)動下級的積極性。集權(quán)與分權(quán)在上下級關(guān)系的組織結(jié)構(gòu)中是普遍存在的，因此，集權(quán)與分權(quán)的程度如何，仍是當(dāng)今大型組織中最復(fù)雜也最重要的問題。一般說來，集權(quán)的程度以不妨礙下級的積極性為限，分權(quán)以不失去對下級的有效控制為限。但是這種限度還是很難確定的。并且，集權(quán)與分權(quán)的有效實(shí)施還涉及到上級主管的管理藝術(shù)，涉及到如何培養(yǎng)一種有助于下級形成自信與自強(qiáng)的心理氣氛。高明的上級主管應(yīng)該能夠培養(yǎng)出下級的一種適度感，從而知道在何種情況下應(yīng)大膽地采取行動而不必向上級匯報和請示；在何種情況下則必須謹(jǐn)慎從事，主動與上級進(jìn)行溝通協(xié)調(diào)。（二）滿足管理者的晉升需要晉升對管理者來說，可能是最有吸引力的激勵措施。因?yàn)?，晉升意味著得到了認(rèn)可，可以享有更大的權(quán)力，可以獲得創(chuàng)造更大成就的機(jī)會，等等。經(jīng)營者應(yīng)該建立一套通暢的晉升系統(tǒng)和健全的管理者培訓(xùn)制度。具體說來，這套管理者培訓(xùn)制度包括：建立科學(xué)的管理人員考核測評辦法以及在組織范圍內(nèi)選拔與提升管理人員的程序；保證有供應(yīng)各層次管理人員的工作計劃；對于每一層次的管理來說，都有明確的晉升途徑和發(fā)展目標(biāo)；高級人事經(jīng)理經(jīng)常給管理人員的成長進(jìn)行有效的指導(dǎo)。（三）確定合理的經(jīng)濟(jì)報酬結(jié)構(gòu)管理者的報酬可以由五個方面組成：基本工資；短期或年度獎勵；長期獎勵；一般員工的福利；管理者的特別福利。不同的項目有不同的激勵作用，要從企業(yè)的具體情況出發(fā)，合理組合上述項目，確定最適宜的報酬結(jié)構(gòu)。第二節(jié)　員工需要的特點(diǎn)和激勵方案一、普通員工的真實(shí)需要由于管理者與普通員工所處地位和分工上的差別，他們在把握真實(shí)需要方面總會存在一些差異。管理者認(rèn)為員工所需要的，并不一定是員工真正所需要的，而不針對員工真實(shí)需要的激勵措施，便是毫無意義的。因此，調(diào)查員工的真實(shí)需要是調(diào)動員工積極性的第一步。在美國工業(yè)界的一次調(diào)查中，要求管理者按自己對員工各種需要的理解，對１０種需要進(jìn)行排序，然后再與員工們對自己的實(shí)際需要進(jìn)行排序，結(jié)果兩者之間出入很大，表37－1列示了這種出入。表37－1　管理者和員工自己對員工需要的排序?qū)Ρ刃枰膬?nèi)容管理者認(rèn)為（等級）員工認(rèn)為（等級）高薪１５工作穩(wěn)定性２４升遷及企業(yè)的成長３７好的工作環(huán)境４９有趣的工作５６管理當(dāng)局對員工關(guān)心６８技巧的訓(xùn)練７１０工作所受的贊賞８１對個人問題的同情與了解９３對事情的投入感１０２二、激勵普通員工的基本原則（一）激勵要漸增激勵漸增的原則是指獎勵的份量要逐步增加，以增強(qiáng)激勵的持久性。在激勵工作中，常會遇到三種情況：第一，抗激勵性。這是指同一種激勵措施長期作用于員工而呈作用遞減趨勢，直至無效。這時，對員工來說，這種獎勵措施使用與否，結(jié)果都是一樣。第二，激勵依賴性。這是指由于受到某種短期的或臨時的激勵措施的刺激作用后，形成了對這種激勵措施的長期的、不可撤除的依賴性。若這種激勵措施被撤除了，則員工的工作積極性立即就會受到影響，甚至低于沒有使用這種激勵措施以前的工作積極性。第三，激勵飽和性。這是指一種激勵措施，出現(xiàn)邊際效應(yīng)遞減現(xiàn)象，并在一定份量時，達(dá)到激勵效果的飽和狀態(tài)。這時，若再增大份量或改進(jìn)一下，都不能獲得預(yù)期的激勵效果。上述三種情況的出現(xiàn)，容易使激勵工作處于被動狀態(tài)。為了防止這三種情況的出現(xiàn)，管理者必須遵循激勵漸增的原則，即結(jié)合獎勵成本的大小，對所采取的獎勵措施的作用效果作適當(dāng)?shù)墓烙嫼螅瑥囊欢ǖ幕c(diǎn)開始，逐步提高激勵措施的份量，逐步滿足員工的某些需要，以維持較長時間的作用效果。（二）情境要適當(dāng)由于員工個性差異的客觀性，各個對受獎勵的時間、方式和環(huán)境要求也不一樣。因此，管理者在實(shí)施激勵措施時要因人、因時、因地、因事制宜，選擇適當(dāng)?shù)臋C(jī)會和環(huán)境。具體說來，情境由五個方面的因素組成：一是來自員工方面的，如他的性格特征、情緒狀態(tài)、所要求的獎懲方式等；二是來自管理者方面的，包括實(shí)施獎懲時所持的態(tài)度、藝術(shù)和技巧等；三是實(shí)施獎懲的時機(jī)，其時機(jī)要選在最能對激勵對象起有效作用的那一時刻；四是實(shí)施獎懲的地點(diǎn)，即要選在對激勵對象起有效作用的地點(diǎn)；五是事件本身的性質(zhì)，即因?yàn)槭裁匆塥剳?。五個方面因素的有機(jī)結(jié)合才能起到最佳的激勵作用。（三）激勵要公平激勵公平要求管理者要遵循社會的公平規(guī)范，或者是員工普遍接受的公平規(guī)范，實(shí)施激勵措施。激勵公平原則具體包括：★機(jī)會均等，即所有員工在獲得或爭取獎酬資源方面，機(jī)會要均等；★獎懲的程度要與員工的功過相一致，獎懲的原因必須是相關(guān)事件的結(jié)果，并且不能以功掩過，或以過掩功?！锛畲胧?shí)施的過程要公正，即要做到過程的公開化和民主化。三、激勵普遍員工的方式管理管理確定激勵方式時，要確信激勵方式對獲得者是有價值的。為了滿足不同員工對激勵內(nèi)容的不同要求，管理者可列出獎勵的項目，由員工自己選擇。一般來說，對普通員工來說，最常用的幾種激勵方式如下：（一）金錢金錢的激勵作用在人們生活達(dá)到寬裕水平之前是十分明顯的。如果能將金錢激勵與員工工作成績緊密聯(lián)系起來，它的激勵作用將會持續(xù)相當(dāng)長一段時期。日本著名的人中專家三浦智德認(rèn)為，員工對薪酬的需要也表現(xiàn)出五個層次；★生理的需要，包括對滿足吃飽的薪酬水平的要求等；★安全的需要，即對薪酬體系中要有一部分固定收入的需要；★社交的需要，即對能體現(xiàn)與同事平等和公平的薪酬的需要；★尊重的需要，即把薪酬作為與自己能力和工作相對稱的地位的象征，以及取得高于別人的薪酬的需要；★自我實(shí)現(xiàn)的需要，即對能促進(jìn)個人發(fā)展和過富裕生活的薪酬的需要。（二）認(rèn)可和贊賞認(rèn)可和贊賞有時可以成為比金錢更具激勵作用的激勵方式。認(rèn)可和贊賞可以采取多種方式，以下五種是常用的方式：★把本月最佳員工稱號，授予銷售額最高、產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量最好、生產(chǎn)率最高、工藝改進(jìn)最多、進(jìn)步最大、曠工次數(shù)最少、使顧客滿意度最高，或者在其他被認(rèn)為是最重要方面成績突出的員工；★對于實(shí)現(xiàn)重要目標(biāo)的員工，頒發(fā)證書、獎狀、獎品、徽章等；★對作出重大貢獻(xiàn)的員工，授予一定的特權(quán)；★對好人好事進(jìn)行宣傳報導(dǎo)，比如在公司或地方的報紙上發(fā)表表揚(yáng)性文章、在公司的宣傳欄中張貼署名照片等；★對優(yōu)秀員工采取象征受特征待遇的獎勵措施，如安裝專用電話、配備專用小汽車或停車場等。（三）帶薪休假帶薪休假可以用于下面幾種情況：★把一件工作交給員工，并確定完成期限和質(zhì)量要求，如果他們規(guī)定期限之前完成任務(wù)，多余的時間就屬于員工他們自己，作為對他們的獎勵．★對于那種必須整天呆在崗位上的工作，也可以利用這種方式．★對提高產(chǎn)品質(zhì)量、減少事故、增進(jìn)合作或其他被認(rèn)為重要的行為采用這種獎勵方式。（四）員工持股許多公司的實(shí)踐證明，一旦員工變成所有者，他們就會以主人翁的精神投入工作。那些擁有公司的一部分股票，并從公司經(jīng)營成功中分享利潤的人，基本上還會做出損害公司效率和利潤的行為。（四）享有一定的自由對能有效地完成工作的員工，可以減少或撤除對他們的工作檢查，允許他們選擇工作時間、地點(diǎn)和方式，或者允許他們選擇自己喜歡干的工作。（五）提供個人發(fā)展和晉升機(jī)會這一方式幾乎對所有的員工都有吸引力。例如，對工作成績優(yōu)異的員工提供帶薪進(jìn)修、參加研討班、學(xué)習(xí)一門新技術(shù)等條件；對那些能夠勝任管理工作、并且愿意做管理工作的員工，可以把他們提拔到管理工作崗位；對專業(yè)人員，可以建立和管理人員分開的職稱等級，確定各等級的稱號、薪酬待遇和權(quán)利，這樣，技術(shù)人員可以繼續(xù)發(fā)揮他們的專業(yè)特長，并得到了相應(yīng)的晉升，而不必成為管理者。四、員工薪酬（一）薪酬形式薪酬形式有三種，一是計時薪酬制，二是計件薪酬制，三是作為補(bǔ)充形式的獎金和津貼。 計時薪酬制 計時薪酬制是根據(jù)員工的薪酬等級、相應(yīng)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，用工作時間來計量并支付勞動報酬的薪酬形式。計時薪酬制的特點(diǎn)的以下兩個方面：★直接以勞動時間計量報酬，適應(yīng)性強(qiáng)，任何單位、專業(yè)、工種都可采用這種形式?！锟己撕陀嬃咳菀讓?shí)行，具有適用性、及時性。 但計時薪酬制也有嚴(yán)重的缺點(diǎn)，它不能反映勞動強(qiáng)度和勞動效果。 計時薪酬制的形式一般可分為三種形式，即小時薪酬制，日薪酬制，月薪酬制三種。 ★小時薪酬制： 即根據(jù)員工的小時薪酬標(biāo)準(zhǔn)和實(shí)際工作的小時數(shù)來計算薪酬。小時薪酬標(biāo)準(zhǔn)＝月薪酬標(biāo)準(zhǔn)/月法定工作小時數(shù)