【正文】 能力時，固定成本高，會對行業(yè)中所有企業(yè)造成巨大壓力，迫使他們進一步滿足生產(chǎn)能力。結(jié)果，往往導(dǎo)致產(chǎn)品的價格下降。在庫存高的情況下，企業(yè)常常為了盡快銷售積壓產(chǎn)品，不得不采取講價的行動。結(jié)果，企業(yè)的獲利很少。（4）缺少產(chǎn)品差別化。在企業(yè)的產(chǎn)品缺少差別化時，購買者挑選產(chǎn)品，常常從產(chǎn)品的家個或服務(wù)上進行考慮。在這種情況下，企業(yè)之間常常會爆發(fā)出激烈的價格戰(zhàn)或服務(wù)戰(zhàn)。事實上，像價格戰(zhàn)等形式的競爭是不可取的。在價格戰(zhàn)中，一個企業(yè)的減價行動會很快被同行的競爭對手采納。結(jié)果，降價會使行業(yè)中所有企業(yè)的收入水平降低。（5）生產(chǎn)能力大幅度提高。在規(guī)模經(jīng)濟要求生產(chǎn)能力大量增加的行業(yè)，新增的生產(chǎn)能力會經(jīng)常打破行業(yè)的供需平衡。結(jié)果，該行業(yè)就會出現(xiàn)生產(chǎn)能力過剩與價格削減的周期性循環(huán)。（6）競爭戰(zhàn)略不同。在如何競爭以及如何在競爭中保持領(lǐng)先地位的問題上，每個競爭者的目標和戰(zhàn)略都會有所不同。在一個行業(yè)里，企業(yè)如果選擇了正確的競爭戰(zhàn)略，就會使那些競爭戰(zhàn)略有誤的企業(yè)處于劣勢。（7）退出障礙高。退出障礙高時，過剩的生產(chǎn)能力不能離開行業(yè)；而且那些在競爭中敗北的行業(yè)，也不能放棄經(jīng)營。結(jié)果，那些經(jīng)營不善的企業(yè)不得不繼續(xù)在行業(yè)中消耗有限的資源，會使整個行業(yè)的獲利能力一直保持較低的水平。 抗衡因素的變化行業(yè)內(nèi)，決定競爭抗衡強度的因素在一定條件下會 改變。具體講：（1）行業(yè)的壽命周期發(fā)生了變化。行業(yè)成熟期發(fā)生的行業(yè)增長率的變化，就是一個非常普遍的例證。在行業(yè)處于成熟期時，其增長率下降，企業(yè)間的抗衡加劇，利潤下降，實力薄弱的企業(yè)就會被淘汰。（2）企業(yè)技術(shù)實現(xiàn)革新。這種革新會提高企業(yè)生產(chǎn)過程中的固定成本，打破原有的抗衡格局，使行業(yè)內(nèi)的抗衡發(fā)生新的變化。（3）管理風格發(fā)生變化。（4）企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)生轉(zhuǎn)變。二、行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群體分析行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群體的分析，是按照行業(yè)內(nèi)各企業(yè)戰(zhàn)略地位的差別，把企業(yè)劃分成不同的戰(zhàn)略群體，并分析各群體間的相互關(guān)系以及群體內(nèi)企業(yè)間的關(guān)系，從而進一步認識行業(yè)及其競爭的狀況。（一） 戰(zhàn)略群體的概念戰(zhàn)略群體是指行業(yè)內(nèi)執(zhí)行同樣或類似戰(zhàn)略，并具有類似戰(zhàn)略特性的一組企業(yè)。在行業(yè)中，具有相同戰(zhàn)略與相同地位的企業(yè)，有可能結(jié)合成戰(zhàn)略群體。在同一戰(zhàn)略群體內(nèi)，企業(yè)在生產(chǎn)規(guī)模和市場占有率等方面可能有所不同；但它們的性質(zhì)相同，處于相同的競爭地位，因而對環(huán)境變化的反應(yīng)會有所相同。（二）戰(zhàn)略群體的特性戰(zhàn)略群體的差異主要表現(xiàn)在其生產(chǎn)經(jīng)營活動的重點不同，主要有： 縱向一體化程度不同有的群體自己生產(chǎn)材料和零部件，有的則完全從外部采購；有的群體擁有自己的銷售渠道和網(wǎng)絡(luò)，有的全靠批發(fā)商和零售商。 專業(yè)化程度不同有的群體只經(jīng)營某一種產(chǎn)品和服務(wù)項目，有的則生產(chǎn)多品種多規(guī)格的產(chǎn)品，從事多項服務(wù)，還有的進行跨行業(yè)經(jīng)營。 研究開發(fā)重點不同有的群體為了爭取開發(fā)新產(chǎn)品的領(lǐng)先地位，不斷投放新產(chǎn)品；有的則把研究開發(fā)的重點放在生產(chǎn)技術(shù)上，力爭在產(chǎn)品質(zhì)量和成本上取得優(yōu)勢。 推銷的重點不同有的群體重視維持高價產(chǎn)品，有的則采取低價競爭手段；有的群體重視對最終用戶的推銷活動，有的則主要通過為供應(yīng)者服務(wù)來鞏固和擴大流通渠道。（三）戰(zhàn)略群體內(nèi)的競爭在戰(zhàn)略群體內(nèi)部，由于各個企業(yè)的優(yōu)勢不同會形成彼此間的競爭。（四）戰(zhàn)略群體間的競爭在行業(yè)中，如果存在兩個以上的戰(zhàn)略群體，群體間就有可能相互為對方設(shè)置進入障礙，導(dǎo)致戰(zhàn)略群體間的競爭。（五）戰(zhàn)略群體圖的適用性戰(zhàn)略群體圖作為一種分析工具，既不同于行業(yè)的總體分析方法，也不同于單個企業(yè)的個別分析方法，而是介于兩者之間。它是要從行業(yè)中不同企業(yè)的戰(zhàn)略管理中，找出帶有共性的事物，更準確地把握企業(yè)競爭行動的方向和實質(zhì)，避免以大帶小或以小見大的盲目性。美國哈佛商學(xué)院的戰(zhàn)略管理學(xué)者波特教授認為，戰(zhàn)略群體都會對企業(yè)的獲利能力有著很大的影響，主要有：（1）不同特性的戰(zhàn)略群體會分別在不同程度上影響著可以保護企業(yè)所在的戰(zhàn)略群體少受外界進攻的進入障礙的高度；影響著企業(yè)所在的戰(zhàn)略群體與供應(yīng)者和購買者討價還價的能力；影響著企業(yè)所在的戰(zhàn)略群體受到替代產(chǎn)品威脅的程度；決定著戰(zhàn)略群體之間的競爭程度。（2）企業(yè)在戰(zhàn)略群體中的地位決定著企業(yè)在戰(zhàn)略群體中的競爭程度；決定著企業(yè)在群體中的經(jīng)營范圍；決定著企業(yè)進入該群體的代價；以及決定著企業(yè)實施自己戰(zhàn)略的能力。三、行業(yè)重要性曲線行業(yè)重要性曲線，是一種用來比較企業(yè)中某項業(yè)務(wù)與競爭對手同類業(yè)務(wù)在行業(yè)中的相對重要性程度的圖表。判定這種相對重要性程度，需要用某項業(yè)務(wù)占企業(yè)全部銷售額或全部凈收益的百分比作為標志，來評價企業(yè)股票高于行業(yè)中不同競爭對手的程度。這種方式評價企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務(wù)時有一個假設(shè)條件，即企業(yè)對競爭對手的行動作出反應(yīng)時，會使企業(yè)的股票升值。四、 SWOT分析法（一） 基本原理SWOT分析法，是一種綜合考慮企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境的各種因素，進行系統(tǒng)評價，從而選擇最佳經(jīng)營戰(zhàn)略的方法。這里，S是指企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢（Strengths），W是指企業(yè)內(nèi)部的劣勢（Weaknesses），O是指企業(yè)外部環(huán)境的機會（Opportunities），T是指企業(yè)外部環(huán)境的威脅（Threats）。企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢是相對于競爭對手而言的，一般表現(xiàn)在企業(yè)的資金、技術(shù)設(shè)備、職工素質(zhì)、產(chǎn)品、市場、管理技能等方面。判斷企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢一般有兩項標準：一是單項的優(yōu)勢和劣勢。例如，企業(yè)資金雄厚，則在資金上占優(yōu)勢；市場占有率低，則在市場上占劣勢。二是綜合的優(yōu)勢和劣勢。為了評估企業(yè)綜合的優(yōu)勢和劣勢，應(yīng)選定一些重要因素，加以評價打分，然后根據(jù)其重要程度按加權(quán)確定。企業(yè)外部的機會是指環(huán)境中對企業(yè)有利的因素，如政府支持、高新技術(shù)的應(yīng)用、良好的購買者和供應(yīng)者關(guān)系等。企業(yè)外部的威脅是指環(huán)境中對企業(yè)不利的因素，如新競爭對手的出現(xiàn)、市場增長率緩慢、購買者和供應(yīng)者討價還價增強、技術(shù)老化等。這是影響企業(yè)當前競爭地位或影響企業(yè)未來競爭地位的主要障礙。（二）分析法的應(yīng)用SWOT分析法依據(jù)企業(yè)的目標，列表定出對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動及發(fā)展有著重大影響的內(nèi)部及外部因素，并且根據(jù)所確定的標準，對這些因素進行評價，從中判定出企業(yè)的優(yōu)勢與劣勢、機會和威脅。常用的方法是對所列出的因素逐項打分，然后按因素的重要程度加權(quán)并求和，以判斷其中的內(nèi)部優(yōu)劣勢以及外部環(huán)境的機會和威脅。企業(yè)在此基礎(chǔ)上，選擇所要從事的戰(zhàn)略。例如，某企業(yè)對影響其發(fā)展的內(nèi)、外部各種因素進行了系統(tǒng)分析，畫出表2—6所示的SWOT分析表，并選擇了相應(yīng)的戰(zhàn)略。從圖2—11可以看出，第Ⅰ類型的企業(yè)，具有很好的內(nèi)部優(yōu)勢以及眾多的外部機會，應(yīng)當采取增長型戰(zhàn)略，如開發(fā)市場、增加產(chǎn)量等。第Ⅱ類企業(yè)，面臨巨大的外部機會，卻受到內(nèi)部劣勢的限制，應(yīng)采用扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，充分利用環(huán)境帶來的機會，設(shè)法清除劣勢。第Ⅲ類企業(yè)，內(nèi)部存在劣勢，外部面臨強大威脅，應(yīng)采用防御型戰(zhàn)略，進行業(yè)務(wù)調(diào)整，設(shè)法避開威脅和消除劣勢。第Ⅳ類企業(yè)，具有一定的內(nèi)部優(yōu)勢，但外部環(huán)境存在威脅，應(yīng)采取多種經(jīng)營戰(zhàn)略，利用自己的優(yōu)勢，在多樣化經(jīng)營上尋找長期發(fā)展的機會。五、 價值鏈（一） 基本原理美國哈佛商學(xué)院著名的戰(zhàn)略管理學(xué)家波特認為企業(yè)每項生產(chǎn)經(jīng)營活動都是其創(chuàng)造價值的經(jīng)濟活動，那么，企業(yè)所有的互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，便構(gòu)成了創(chuàng)造價值的一個動態(tài)過程，即價值鏈。這個價值鏈反映出企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的歷史、重點、戰(zhàn)略、實施戰(zhàn)略的方法，以及生產(chǎn)經(jīng)營活動本身所體現(xiàn)的經(jīng)濟學(xué)觀念。更具體講，企業(yè)所創(chuàng)造的價值如果超過其成本，便有盈利；如果超過競爭對手的成本，便擁有競爭優(yōu)勢。（二）價值活動的界定企業(yè)要分析自己的內(nèi)部條件，判斷可以由此產(chǎn)生的競爭優(yōu)勢，首先要確定自己的價值活動，然后識別價值活動的類型，最后構(gòu)成具有自身特色的價值鏈。 基本活動基本活動一般可以細分為五種活動，而每一種活動又可以根據(jù)具體的行業(yè)和企業(yè)的戰(zhàn)略再進一步細分成若干項活動。（1）原料供應(yīng)是指與產(chǎn)品投入品的進貨、倉儲和分配有關(guān)的活動，如原材料的裝卸、入庫、盤存、運輸以及退貨等。（2）生產(chǎn)加工是指將投入轉(zhuǎn)換成最終產(chǎn)品的活動，如機加工、裝配、包裝、設(shè)備維修、檢測等。（3）成品儲運是指與產(chǎn)品的庫存、分送給購買者有關(guān)的活動，如最終產(chǎn)品的入庫、接收訂單、送貨等。（4）市場營銷是指與促進和引導(dǎo)購買者購買企業(yè)產(chǎn)品的活動，如廣告、定價、銷售渠道等。（5）售后服務(wù)是指與為保持或提高產(chǎn)品價值有關(guān)的活動，如培訓(xùn)、修理、零部件的供應(yīng)和產(chǎn)品的調(diào)試等。輔助活動在任何行業(yè)里，輔助活動一般可以分為四種活動，而每一種活動又可依行業(yè)不同進一步細分成若干項獨具特色的活動。（1）采購管理，是指采購企業(yè)所需投入品的職能，而不是被采購的投入品本身。這里采購是廣義的，即包括生產(chǎn)原材料的采購，也包括其他資源投入的管理。例如，企業(yè)聘請咨詢公司為企業(yè)進行廣告策劃、市場預(yù)測、管理信息系統(tǒng)設(shè)計、法律咨詢等都屬于采購管理。（2）技術(shù)開發(fā)，是指可以改進企業(yè)產(chǎn)品和工序的一系列技術(shù)活動。這也是一個廣義的概念，既包括生產(chǎn)性技術(shù)，也包括非生產(chǎn)性技術(shù)。因此，企業(yè)中每項生產(chǎn)經(jīng)營活動都包含著技術(shù)，只不過其技術(shù)的性質(zhì)、開發(fā)的程度和使用的范圍不同而已。有的屬于生產(chǎn)方面的工程技術(shù)，有的屬于通訊方面的信息技術(shù)，還有的屬于領(lǐng)導(dǎo)的決策技術(shù)。這些技術(shù)開發(fā)活動不僅僅是與企業(yè)最終產(chǎn)品直接相關(guān)，而且支持著企業(yè)全部的活動，成為判斷企業(yè)競爭實力的一個重要因素。（3）人力資源管理，是指企業(yè)職工的招聘、雇傭、培訓(xùn)、提拔和退休等各項管理活動。（4） 基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)，是指企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、控制系統(tǒng)以及文化等活動。（三）價值活動類型在每類主體活動和支持活動中，可以有三種活動類型，各自在競爭實力中起著不同的作用。 直接活動直接活動是指直接創(chuàng)造競爭價值的活動，如零部件的機加工、產(chǎn)品設(shè)計、裝配、廣告等活動。 間接活動間接活動是指作用在直接活動之上，使之繼續(xù)進行的活動，如維修、銷售管理、研究開發(fā)管理等活動。 質(zhì)量保證活動質(zhì)量保證活動是指確保其他活動質(zhì)量的活動，如監(jiān)督、指導(dǎo)、測試、檢驗、調(diào)試等活動。（四）構(gòu)造價值鏈企業(yè)為了診斷自己的競爭實力，需要根據(jù)價值鏈的一般模型構(gòu)造具有企業(yè)自己特色的價值鏈。企業(yè)在構(gòu)造價值鏈時，需要根據(jù)利用價值鏈分析的目的以及自己生產(chǎn)經(jīng)營活動的經(jīng)濟性，將每一項活動進一步分解。分解后的每項子活動要有自己的經(jīng)濟內(nèi)容，即或者具有高度差別化的潛力，或者在成本中有重要的百分比。企業(yè)應(yīng)將可以充分說明企業(yè)競爭優(yōu)勢或劣勢的子活動單獨列出來，以供分析使用。那些不重要的子活動可以歸納在一起分析?；顒拥捻樞驊?yīng)該按照工藝流程進行，但也可以根據(jù)需要進行安排。無論怎樣的順序，企業(yè)的管理人員都應(yīng)從價值鏈的分類中得到直觀的判斷。（五）價值鏈的內(nèi)在聯(lián)系價值鏈不是一些獨立活動的集合，而是相互依存的活動構(gòu)成的一個系統(tǒng)。在這個系統(tǒng)中，各項活動之間存在著一定的聯(lián)系。這些聯(lián)系體現(xiàn)在某一價值活動進行的方式與成本之間的關(guān)系上，或者與另一活動之間的關(guān)系上。例如，機加工的企業(yè)購買高質(zhì)量的已剪切好的鋼板，可以簡化生產(chǎn)流程并減少廢料。由此可以看出，企業(yè)的競爭優(yōu)勢即可以來自單獨活動本身，也常來自各活動間的聯(lián)系。 形成價值活動間聯(lián)系的基本原因形成這些聯(lián)系的基本原因有：（1）同一功能可以以不同的方式實現(xiàn)。例如，為了保證產(chǎn)品合格，企業(yè)可以采購高質(zhì)量的原材料或零部件，或者明確規(guī)定生產(chǎn)工藝流程中的最小公差，或者對產(chǎn)品進行全面檢驗。（2）通過間接活動保證直接活動的成本或效益。例如，通過優(yōu)化時間安排（間接活動），企業(yè)可以減少銷售人員的出差時間或交貨車輛運輸時間（直接活動）。（3）以不同的方式實現(xiàn)質(zhì)量保證功能。例如，企業(yè)可以通過進貨檢查，部分或全部替代成品檢查。 內(nèi)在聯(lián)系形成競爭優(yōu)勢的方式企業(yè)價值活動間的內(nèi)在聯(lián)系所形成的競爭優(yōu)勢有兩種形式：最優(yōu)化與協(xié)調(diào)。企業(yè)為了實現(xiàn)其總體目標，往往在各項價值活動間的聯(lián)系上進行最優(yōu)化的抉擇，以獲得競爭優(yōu)勢。在協(xié)調(diào)方面，企業(yè)通過協(xié)調(diào)各活動間的聯(lián)系，來增加產(chǎn)品的差別化或降低成本。在最優(yōu)化與協(xié)調(diào)的過程中，企業(yè)需要大量的信息去認識形式多樣的聯(lián)系。因而，企業(yè)有必要利用信息技術(shù)，建立自己的信息系統(tǒng)，創(chuàng)造與發(fā)展新的聯(lián)系，增強舊有的聯(lián)系。（六）價值鏈間的聯(lián)系價值活動的聯(lián)系不僅存在于企業(yè)價值鏈內(nèi)部，而且存在于企業(yè)與企業(yè)的價值鏈之間。其中，最典型的是縱向聯(lián)系，即企業(yè)價值鏈與供應(yīng)商和銷售渠道價值鏈之間的聯(lián)系。后者往往對企業(yè)活動的成本和效益產(chǎn)生影響，反之亦然。例如，企業(yè)的采購和原料供應(yīng)活動如果與供應(yīng)商的定單處理系統(tǒng)相互作用，同時，供應(yīng)商的應(yīng)用工程技術(shù)人員與企業(yè)的技術(shù)開發(fā)和生產(chǎn)人員也協(xié)同工作的話，供應(yīng)商的產(chǎn)品特點以及其他方面就會明顯地影響企業(yè)的成本和差別化。企業(yè)價值鏈與供應(yīng)商價值鏈之間的各種聯(lián)系為企業(yè)增強競爭優(yōu)勢提供了機會。通過影響供應(yīng)商價值鏈的結(jié)構(gòu)，或者通過改善企業(yè)與供應(yīng)商價值鏈之間的關(guān)系，企業(yè)與供應(yīng)商常常會雙方受益。在企業(yè)和其供應(yīng)商之間分配由于協(xié)調(diào)或優(yōu)化各種聯(lián)系所帶來的收益，取決于供應(yīng)商的討價還價能力，并反映為供應(yīng)商的利潤。第三章 企 業(yè) 總 體 戰(zhàn) 略企業(yè)總體戰(zhàn)略應(yīng)使企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動產(chǎn)生附加價值，即在企業(yè)的某個或多個價值活動上實行低成本或差別化，由此產(chǎn)生溢價。就是說，企業(yè)的總體戰(zhàn)略必須幫助其經(jīng)營單位建立一個獨特的競爭能力以及競爭優(yōu)勢的程序。為此，企業(yè)總體戰(zhàn)略主要考慮兩個問題，一是企業(yè)應(yīng)該選擇在哪個行業(yè)里從事生產(chǎn)經(jīng)營活動以使其長期利潤最大化，二是企業(yè)應(yīng)該選擇哪種戰(zhàn)略進入與退出某個行業(yè)領(lǐng)域。第一節(jié) 企業(yè)進入戰(zhàn)略企業(yè)要進入一個新領(lǐng)域，首先要考慮兩個問題：一是進入哪個新經(jīng)營領(lǐng)域；二是如何進人。前者需要對擬進入行業(yè)進行分析評價，后者則要選擇進入新經(jīng)營領(lǐng)域的戰(zhàn)略。這里重點討論企業(yè)如何進入一個新的經(jīng)營領(lǐng)域，即企業(yè)采取怎樣的進入戰(zhàn)略。一般可以采用三種形式，即企業(yè)購并、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)與合資經(jīng)營。一、購并戰(zhàn)略購并是企業(yè)取得外部經(jīng)營資源、謀求對外發(fā)展的戰(zhàn)略。它包括企業(yè)的收購與兼并兩種含義。收購是指一家企業(yè)對于其他企業(yè)控制權(quán)的收購，收購后，被收購企業(yè)既可以解散，也可以被改組成購并企業(yè)的所屬部門。兼并是指一家占優(yōu)勢的企業(yè)吸收一家或多家企業(yè)，同時被吸收企業(yè)解散。二者的共同特征是被購并企業(yè)的經(jīng)營資源支配權(quán)發(fā)生了轉(zhuǎn)移。（一） 購并戰(zhàn)略的